Im Rahmen dieser Master Thesis sind bestimmte Bedingungen und Abgrenzungen zu berücksichtigen, die in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber definiert worden sind. Der Auftraggeber, die Ausgangslage, die Zielsetzung und Aufgabenstellung werden in den nachfolgenden Unterkapiteln vorgestellt und aufgezeigt.
Die Master Thesis entsteht in Kooperation mit der DaimlerChrysler AG (DCAG), die im November 1998 aus dem Zusammenschluss der Daimler-Benz AG und der Chrysler Corporation entstand. Heute ist die DCAG ein führender Anbieter von hochwertigen Pkw, Geländewagen, Minans und Pickups. Weiterhin ist DCAG der weltweit größte Hersteller von Nutzfahrzeugen und ist an weiteren global führenden Unternehmen beteiligt. Der Konzern, mit weltweit etwa 384.000 Beschäftigten, ist in nahezu allen Ländern der Erde vertreten und verfügt über Fertigungskapazitäten in insgesamt 20 Ländern. Der operate Gewinn des Gesamtkonzerns im Jahr 2004 betrug 7.760 Millionen Euro und der Umsatz 142,1 Milliarden Euro. Am Umsatz steuerte die Chrysler Group 35%, der Bereich Nutzfahrzeuge 23%, die Geschäftsfelder Dienstleistungen und Übrige Aktitäten 9% und die Mercedes Car Group 33% zu.[94]
Abb. 20: Geschäftsportfolio der DCAG mit Konzernumsatz je Geschäftsfeld
Quelle: In Anlehnung an GeschBericht-DCAG, 2004, Seite 19
Die Mercedes Car Group (MCG) ist einer der fünf Geschäftsfelder der DCAG und umfasst mit den Premiumfahrzeugen der Marken Mercedes-Benz, Mercedes-Benz AMG und Mercedes-Benz McLaren sowie den hochwertigen Kleinwagen der Marke Smart und der Luxuslimousine Maybach, ein leistungsstarkes Produktprogramm.
Abb. 21: Produktportfolio der MCG mit den Absatzzahlen je Produktgruppe
Quelle: In Anlehnung an GeschBericht-DCAG, 2004, Seite 19
Der Großteil der Fahrzeuge wird in Deutschland gefertigt und nur ein kleiner Anteil in anderen Ländern. Im abgelaufenen Jahr erzielte die MCG mit 105.857 Beschäftigten einen Operating Profit von 1.666 Millionen Euro und einem Umsatz von 49,63 Milliarden Euro.[95]
Der Bereich Produktionsplanung Aggregate[96] (PPA) ist ein Segment der MCG und umfasst die Produktionsgebiete Achsen, Getriebe, Motoren und Komponenten sowie die Gießerei- und Schmiede. Weitere Aufgabenkreise sind die Produktstrategie im Werk, das Umwelt-, Arbeitsschutz, Abfallmanagement, die Gebäude- und Energietechnik, die Umwelttechnik, die Centerkoordination in der Aggregatenplanung sowie das MPS-Office. Nachfolgend ist die Einordnung des Bereichs PPA in einem Teilausschnitt der Organisationsstruktur dargestellt.
Abb. 22: Auszug des Konzern-Organigramms der DCAG
Quelle: In Anlehnung an Orga-DCAG, 20.11.2005
Sämtliche Aufgaben im Bereich PPA werden mit etwa 900 Mitarbeitern erledigt. Dabei haben die Mitarbeiter im MPS-Office eine unterstützende Rolle im Bereich PPA.
Die Ziele der Abteilung MPS-Office sind die ständige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Weiterentwicklung der PPA-Produkte sowie die Vermeidung von Verschwendungen im Dienstleistungs- und Produktionsbereich. Diese Ziele werden mit folgenden Kernaufgaben verfolgt:
Koordination aller MPS- und KVP-Aktitäten im Werk Untertürkheim
Unterstützung der Center bei der MPS / KVP-Umsetzung
Konzeption, Weiterentwicklung und Durchführung von MPS / KVP-Trainings
Das MPS-Team besteht aus derzeit 14 Angestellten und besitzt die höchsten Wachstumsraten, obwohl in anderen Bereichen Personal abgebaut wird. Mit der Gründung 2000 besaß das MPS-Office nur ein Projektstatus für 3 Jahre und wurde aufgrund der Erfolge zu einer festen Abteilung im Werk umformiert. Durch zahlreiche MPS-Expertenprojekte hat sich das MPS-Office ein gutes Image gesichert und gestaltet die MPS-Strategie im Werk mit.
Seit Anfang 2000 wird in allen Bereichen und Werken des Vorstandsbereiches Mercedes Car Group / Produktion (MCG/P) innerhalb der DCAG das Mercedes-Benz-Produktionssystem (MPS) angewendet. MPS ist eine Sammlung von 15 Produktionsprinzipien und 92 Regeln bzw. Methoden sowie Tools, die eine wirtschaftliche Produktion bei gleichzeitiger Sicherstellung einer einwandfreien Qualität der Produkte und Prozesse gewährleisten soll. In den ersten drei Jahren der MPS-Einführung lag der Fokus auf der Einführung und Anwendung der einzelnen Methoden. Seit Anfang 2003 ist die schlanke Fabrik das Ziel.
Im Bereich der Produktion wurden mit dem Ziel einer Verschlankung der jeweils betrachteten Prozesse bereits zahlreiche mehrjährige Projektsequenzen durchgeführt, die in 3-monatige MPS-Expertenprojekte aufgegliedert sind. In den Dienstleistungsbereichen wurden ebenso einige sinnvolle Methoden priorisiert und umgesetzt. Unerfreulicherweise liegen bisher jedoch kaum messbare Ergebnisse vor und eine konsequente Verbesserung bzw. Verschlankung der Dienstleistungsprozesse wird derzeit noch nicht verfolgt. Außerdem wurden primär interne Prozesse betrachtet, allerdings nur in ihren Bereichsgrenzen ohne dass in jedem Fall der Gesamtwertstrom des Unternehmens optimiert wurde.
Ziel dieser Master Thesis ist die Bewertung der bereits realisierten Ansätze und die Erstellung eines Leitfadens zur Umsetzung einer schlanken Administration.
Dabei sollen die Rolle und die Aufgaben der Dienstleistungsbereiche bei der Umsetzung einer schlanken Administration untersucht und beschrieben werden. Die Betrachtung ist dabei ganzheitlich – über Bereichsgrenzen hinweg. Es sollen die Dienstleistungsbereiche im Werk Untertürkheim analysiert und externe Unternehmen befragt werden. Aus den Ergebnissen der externen Befragungen ist daraufhin ein Benchmarking durchzuführen. Die interne und externe Analyse ist der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung und soll einen unterstützenden Charakter zur Umsetzung schlanker administrater Bereiche aufweisen.
Im Allgemeinen kann zwischen zwei Prozessarten im Unternehmen unterschieden werden. Diese grobe Aufteilung beinhaltet die unterstützenden Prozesse in einem abgegrenzten Arbeitsbereich und die wertschöpfenden Prozesse direkt im Wertstrom. Die Grundlage erfolgreichen Handelns ist die Integration beider Prozessdimensionen.
Die unterstützenden Prozesse bestehen aus einer internen Sichtweise. Diese interne Sichtweise bezieht sich lediglich auf einen abgegrenzten Arbeitsbereich und orientiert sich nicht am gesamten Wertstrom. Zum Beispiel gestaltet der Einkaufsbereich seine unterstützenden Prozesse so, dass diese für den eigenen Bereich optimal sind – externe Auswirkungen der Prozessgestaltung könnten dadurch vernachlässigt werden.
Abb. 23: Unterstützende Prozesse im abgegrenzten Arbeitsbereich
Quelle: keine Quelle vorhanden
Durch die interne Sichtweise entsteht in der Regel Suboptimierung. Allein die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette (unterstützende und wertschöpfende Prozesse) erlaubt die Feststellung und Umsetzung von sämtlichen Prozesspotentialen.
Der Ansatz von Womack und Jones nimmt das Gesamte (‚Seeing the whole’) wahr und betrachtet die vollständige Wertschöpfungskette (siehe hierzu Abbildung 24: Kunden- / Lieferantenbeziehung).[97] In dieser Gesamtansicht stehen neben den unterstützenden Prozessen vor allem die wertschöpfenden Prozesse im Mittelpunkt. Die wertschöpfenden Prozesse sind generell für die Wertschöpfung zuständig. Zum Beispiel gestaltet der Vertriebsbereich alle seine Prozesse an den direkten bzw. produkten Bereich und die Prozessgestaltung hat den gesamten Wertstrom im Blickpunkt.
Abb. 24: Wertschöpfende Prozesse im Wertstrom
Quelle: In Anlehnung an KAIZEN, 2001-2004, Prozessverbesserung, Seite 2
Durch die Orientierung am...
