Wenn es darum geht, eine oder Ihre Praxis zu optimieren, so müssen Sie sich heute mehr denn je fragen: Wie sieht der Patient Sie als Arzt und Ihre Praxis? Woran beurteilen Patienten Arztpraxen? Warum kommt der Patient gerade in Ihre Praxis?
Sicherlich: es werden stets Untersuchungen hierüber gemacht, die alle letztendlich ein breites Spektrum von Antworten geben. Fasst man diese einzelnen Qualitätskriterien aus der Sicht der Patienten grob zusammen, dann entstehen vier Beurteilungskategorien:
Die Qualität des Arztes (Gespräche, Zeit, Genauigkeit, Kompetenz; negativ: Autorität.
Die Qualität der Arzthelferinnen (Freundlichkeit, Arbeitsweise).
Das persönliche Qualitätserlebnis des Patienten (Wohlbefinden in der Praxis und danach).
Die Qualität der Situation und des Umfeldes der Praxis (Lage, Erreichbarkeit, Öffnungszeiten, Einrichtung, Wartezeit, Untersu-chungen, Geräte, Medikamente, Hausbesuche etc.) [1] .
Betrachten Sie bitte alles, was Sie auf den nun folgenden Seiten lesen werden, als ganz persönliche Angelegenheit. Es geht nämlich zuerst einmal um Sie als Praxisinhaber, und Sie sollen durch das, was Sie lesen, profitieren.
Denn es handelt sich hierbei keinesfalls um ein sog. „How-to-do-Buch“, das nach starren Management-by-Methoden aufgebaut ist. Es stellt auch keine Regeln zum Brechen von Regeln auf, sondern beruht vielmehr auf dem Grundsatz: Jede ärztliche Praxis ist ein „Kunstwerk“, das sich durch seine Einzigartigkeit auszeichnet. Genau so wie jeder Arzt als Führungskraft.
Deshalb will dieses Werk nichts „Einmaliges“ kreieren, sondern bringt anzuwendende Verbesserungsvorschläge zu den ständig als Heilslehren angepriesenen „Erfolgskonzepten“, die sich in der Praxis leider nur allzu oft als Luftschlösser erwiesen.
Zudem wird Ihnen gewiss aufgefallen sein, dass während der vergangenen Jahre sehr oft von Selbstverwirklichung die Rede war. Dabei hat aber mancher vergessen, dass Selbstverwirklichung auch sehr eng mit einer gewissen Selbstkontrolle verbunden ist. Andererseits ist es aber auch nicht ganz einfach, eine wirksame Selbstkontrolle auszuüben. Denn dazu gehört zum einen das Erkennen der eigenen Persönlichkeit sowie deren Schwächen, zum anderen eine Steigerung der eigenen Kritikfähigkeit, um auf diese Weise das eigene Fehlverhalten zu erkennen und zu korrigieren.
Der erste Schritt zur Führungskarriere liegt somit in der objektiven Selbstbeurteilung. Ohne Substanz ist jedoch kein Anspruch möglich, denn mit Charakter, Leistungsfähigkeit, Einsatz sowie Ansprüche an das eigene Verhalten, nicht zuletzt Verlässlichkeit und Treue, sollte der Praxisinhaber den Durchschnitt überragen.
Dies alles weist darauf hin, dass es zuerst einmal darum geht, die eigene Führung zu verbessern, wenn man Erfolge verbuchen will. Dies bedeutet aber auch den Einsatz und die Entwicklung persönlicher Stärken. Denn Führen heißt nicht nur befehlen. Führen heißt auch betreuen, leiten, motivieren, sich wirklich Mühe geben. Denn jeder Augenblick, den ein Arzt seinem Praxisteam widmet, ist gewinnbringend angelegt.
Führung ist Vorbild. Nichts spornt die Mitarbeiter so an wie zielbewusstes Handeln: Mut und Zivilcourage, auch „nach oben“, Ideenreichtum, Initiative und Achtung vor der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters.
Wer diesen Maximen folgt, wird auch überzeugen können. Und aus der eigenen Überzeugungskraft resultiert dann auch ein natürliches Durchsetzungsvermögen, das nicht auf Titel und Rangordnung angewiesen ist. Dagegen ist eine mangelhafte Kommunikation einer der weit verbreitetsten Störfaktoren im Praxisgeschehen.
Deutliche Anzeichen für eine misslungene Kommunikation zwischen Mitarbeitern innerhalb der ärztlichen Praxis sind die Unzufriedenheit mit der eigenen Situation, Intrigen zwischen den Betriebsangehörigen, unausgesprochener Ärger, eine hämische Fehlersuche sowie Unklarheiten in den Beziehungen.
Kommunikation muss von oben nach unten und von unten nach oben führen, mit möglichst vielen Querverbindungen - mit klaren, unmissverständlichen Aussagen sowie einer merkbaren Resonanz. Die Aufmerksamkeit ist dabei auf die Informationen zu lenken, die für die Praxis-Arbeit relevant sind: an relevante Vorkenntnisse erinnern, auf mögliche Lösungen hinweisen und Teillösungen vorgeben 2.
Wer mit seinen Mitarbeitern spricht, sollte deshalb vor allem auch zuhören können und sollte nicht darauf aus sein, Einwände einfach vom Tisch zu wischen. Denn gerade Einwände sind es, die anzeigen, wo es noch an Informationen mangelt. Ziel dieses Werkes soll es von daher sein:
Fähigkeiten bewusst zu machen,
Eigeninitiative zu wecken,
Wissen und Können zu vertiefen
Im Mittelpunkt stehen dabei die praktischen Seiten des Alltags- und Praxislebens. Hier gilt es, seine Chancen zu suchen, Ziele zu setzen und Wege zu finden, die zu diesen Zielen führen.
Missverstandene Führung, Atemnöte einer Lügengesellschaft - in vielen ärztlichen Praxen herrscht noch immer ein totales Chaos. Die Führer: Sie tauchen auf aus dem Nichts: einzeln, paarweise oder in Gruppen begegnen sie sich in dem „Bühnen füllenden“ Unternehmen, sie sondern Dialogfetzen über Macht und Herrschsüchtigkeit ab, lassen sich über Beziehungsprobleme aus und streiten sich über den Sinn oder die Sinnlosigkeit ihres angepassten Lebens, um danach wieder im farblosen Nichts ihres Daseins zu verschwinden.
„Bühnenbild“ und „Führungskostüme“ entsprechen dabei der Gemütslage dieser Machtmenschen - Natürlichkeit existiert nur noch in den Gedanken der frustrierten Mitarbeiter. Das Praxis-Unternehmen: kunstvoll ineinander fließende Miniaturen einer Elite - die Praxisinhaber: finanziell abgesichert, aber sich zu schade, an gesellschaftlichen Prozessen mitzuwirken, verbunden mit kultivierter Langeweile und satter Zufriedenheit, die um diese Personen kreist.
Die Mitarbeiter: Sie „lachen“ häufig und laut im Chor, wenn auch meist grundlos, selbst bei der Nachricht vom Tod einer Kollegin, die wegen des Mobbings eines zynischen Führers selbst auslöschte. Und wenn die Führer an ihren Lebenslügen zu ersticken drohen, veranstaltet diese emotionale Notstandsgesellschaft mitunter auch noch ein „Picknick“ und versucht, ihre Unsicherheit im Rotwein zu ertränken.
Eine sehenswerte Entwicklung der intellektuellen und kämpferischen Wahrheitssuchenden. Alles nur erfunden - alles nur ein schlechter Scherz - ein falscher Film - alles nur Modephrasen? Oder sind wir der Wahrheit näher als wir denken? Hier und heute erfahren Sie es: Die Gestaltung der Führungskräfte-Mitarbeiter-Beziehungen im Rahmen der Personalführung - denn es geht auch anders!
Führung, Begeisterung, eine positive Grundstimmung sowie ein positives Lebenskonzept: Das sind die markantesten Kennzeichen von guter Praxis-Führung. Dennoch: Führung darf nicht als Technik verstanden werden, es hat vielmehr mit der Entwicklung der Persönlichkeit zu tun.
Ein Arzt als Führungskraft muss stets wissen, welche Wirkungen von ihm ausgehen. Er muss erkennen, welche Konsequenzen seine Wirkung erzeugt und inwieweit die Wirkung, die von ihm ausgeht, auch zu einer Leistungsentfachung bzw. zu einer Demotivation führt. Stets nach dem Motiv: „Nicht nur die Dinge richtig tun - sondern auch die richtigen Dinge tun“.
Wandel in ärztlichen Praxen - eine Konstante unserer Zeit, in der sich ständig etwas bewegt und entwickelt. Und das gilt auch für das Personalwesen und die dafür zuständigen Personalverantwortlichen. Jeder Arbeitsvorgang im Qualitätsmanagement ist ein Teil eines Prozesses.
Prozesse wiederum erfordern von jedem Praxisinhaber das Denken in Zusammenhängen, das Erkennen von Verknüpfungen sowie das Berücksichtigen des geforderten Endergebnisses. Nur wenn dies konsequent realisiert wird, können auch Ideen und Innovationen effizient und Kosten optimiert umgesetzt werden. Dies wiederum setzt jedoch voraus, dass ein Arzt als Führungskraft auch stets hinter seiner Absicht stehen muss - in dem...
