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Leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung für Führungskräfte

AutorFred G. Becker, Michael H. Kramarsch
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl101 Seiten
ISBN9783840919282
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis21,99 EUR

Variable Vergütungen sind zunehmend in vielen Unternehmen und Branchen auf dem Vormarsch. Dies betrifft alle Mitarbeiter vom Tarifbereich über die AT-Mitarbeiter und leitenden Angestellten bis hin zum Vorstand. Dabei ist eine Vielzahl von unterschiedlichen Vergütungssystemen zu beobachten. 

Der vorliegende Band thematisiert auf Basis theoretischer und empirischer Ergebnisse eine systematische Gestaltung von variablen Vergütungssystemen. Differenziert wird dabei zum einen zwischen leistungs- und erfolgsorientierten Varianten sowie zum anderen in kurz- und langfristig orientierte Systeme. Die theorie- und praxisverbindende Diskussion zeichnet sich durch Systematik, klare Sprache, anwendungsorientierte Darstellung und illustrierende Fallbeispiele aus und ist gerade für Systemgestalter, aber auch für betroffene Führungskräfte von großem Wert.

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis
  2. 1 Leistungs- und erfolgsorientierte Verg tung
  3. 2 Modelle
  4. 3 Analyse und Maßnahmenempfehlung
  5. 4 Probleme bei der Anwendung
  6. 5 Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis
  7. 6 Literaturempfehlungen
  8. 7 Literatur
Leseprobe

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung (S. 27-28)

3.1 Kurzer Einstieg

Die Vergütung von Führungskräften und anderer AT-Mitarbeiter gerade in Deutschland schlummerte lange Jahre im Dornröschenschlaf. Das Top- Management überließ die Gestaltung von Vergütungssystemen weitgehend den Personalverantwortlichen, die traditionell das mittlere Management und den Tarif-Bereich betreuten. Die Funktion eines Leiters der oberen Führungskräfte, der direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet, existiert in vielen Unternehmen erst seit kurzer Zeit.

Aber mit verstärkter Nachfrage von Analysten bezüglich der Vergütungssysteme für das obere Management steigt auch die Aufmerksamkeit in den Unternehmen. Personalabteilungen können sich zunehmend als gleichwertiger Businesspartner für die Unternehmensleitung positionieren und arbeiten oft in Vergütungsprojekten mit Finanz- und Strategieabteilungen zusammen. Der internationale Trend einer stärkeren Offenlegung von Vergütungsinformationen wird den Trend zu einer Professionalisierung der Vergütungssysteme weiter verstärken – und dies auf allen Managementebenen.

Entsprechend einer Auswertung des Top Executive Remuneration Surveys Deutschland (Daten von 45 deutschen Unternehmen mit 26 Top-Managementfunktionen, siehe Towers Perrin, 2004a) ergeben sich im Durchschnitt die folgenden Vergütungsstrukturen in Prozent der Gesamtdirektvergütung (Grundvergütung, Zielbonus und Long-Term Incentives- bzw. LTI-Wert, siehe Abbildung 17) für die erste und zweite Berichtsebene unterhalb des Vorstands in deutschen Konzernen (siehe Abbildung 11).

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
1 Leistungs- und erfolgsorientierte Verg tung8
1.1 Einf hrung und Begriffe8
1.2 Definition9
1.3 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen12
1.4 Bedeutung für das Personalmanagement15
1.5 Betrieblicher Nutzen16
1.6 Weitere Ziele19
2 Modelle22
2.1 Theoretische Ausgangsmodelle22
2.2 Konzeptionelle Überlegungen31
2.3 Zur Variabilität von Vergütungen33
3 Analyse und Maßnahmenempfehlung34
3.1 Kurzer Einstieg34
3.3.1 Kurzer Einstieg50
3.3.2 Aktienpläne52
3.3.3 Aktienoptionen54
3.3.4 Wertsteigerungsrechte56
3.3.5 Phantom-Pläne57
3.3.6 Cash-basierende Pläne58
3.3.7 Marktübersicht aktienbasierter Managementvergütung58
3.3.8 Empfehlungen69
3.2 Kurzfristig variable Vergütung36
3.2.1 Bewertung von Performance37
3.2.2 Ausschüttung46
3.2.3 Empfehlungen49
3.3 Langfristig variable Vergütung50
3.3.1 Kurzer Einstieg50
3.3.2 Aktienpläne52
3.3.3 Aktienoptionen54
3.3.4 Wertsteigerungsrechte56
3.3.5 Phantom-Pläne57
3.3.6 Cash-basierende Pläne58
3.3.7 Marktübersicht aktienbasierter Managementvergütung58
3.3.8 Empfehlungen69
4 Probleme bei der Anwendung70
4.1 Überblick70
4.2 Mess- bzw. Bewertungsproblem71
4.3 Könnens-Probleme72
4.4 Manipulationsproblem76
4.5 Teamproblem77
4.6 Verdrängungsproblem78
4.7 Selektionsproblem80
4.8 Fazit81
5 Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis83
5.1 Fallstudie: Luftfahrtunternehmen83
5.2 Fallstudie: Internationales Pharmaunternehmen87
6 Literaturempfehlungen92
7 Literatur93
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