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Leistungsentgelt nach TVÖD erfolgreich einführen

Zielvereinbarung und systematische Leistungsbewertung Ein Leitfaden für Management und Arbeitnehmervertreter

AutorEckhard Eyer, Thomas Haussmann
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl143 Seiten
ISBN9783834992192
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis44,99 EUR
Das Buch bietet konkrete Hilfen zur Umsetzung des neuen Tarifvertrags im öffentlichen Dienst. Es zeigt anschaulich, wie Leistungszulagen und Zielvereinbarungen zu gestalten sind, die als Basis für das neue Leistungsentgelt dienen.

Eckhard Eyer ist Inhaber und Gründer von Perspektive Eyer Consulting in Köln. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind Organisationsentwicklung, Entgeltgestaltung und Gruppenarbeit. Außerdem ist er Lehrbeauftragter an der Universität Trier.
Dr. Thomas Haussmann ist Leiter des Geschäftsbereiches Vergütung in der Dr. Dr. Heissmann GmbH in Wiesbaden.

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Leseprobe
5. Leistung und Vergütung (S. 81-82)

Systematisch betrachtet, handelt es sich bei Zielvereinbarung und Leistungsbewertung auf der einen und bei der variablen Vergütung auf der anderen Seite um zwei vollkommen unterschiedliche Dinge, die zunächst einmal nichts miteinander zu tun haben: Zielvereinbarung und Leistungsbewertung dienen dazu, dem Mitarbeiter Leistungsanreize zu setzen, seine Leistung zu ermitteln und ihm Feedback darüber zu geben. Variable Vergütung hingegen bedeutet lediglich, dass ein Teil des Einkommen nicht garantiert ist, sondern nur unter bestimmten Bedingungen in einer bestimmten Hohe zur Auszahlung kommt.

Diese Bedingungen können auch im Unternehmenserfolg liegen, die variable Vergütung ist dann eine Erfolgsbeteiligung und hat mit der individuellen Leistung nichts zu tun. Zielvereinbarung und Leistungsbewertung kann es daneben trotzdem geben, sie sind dann nur nicht an die variable Vergütung gekoppelt. Erst wenn man die Verbindung von individueller bzw. Teamleistung und Vergütung bewusst und gezielt herstellt, entsteht der Zusammenhang und damit auch die Notwendigkeit, das ermittelte Leistungsergebnis mit variabler Vergütung in einer bestimmten Hohe zu verknüpfen. Und erst dann entstehen auch Probleme unterschiedlichster Art: Wie wird die variable Vergütung finanziert? Wie kann man das Ergebnis der Leistungsbewertung bzw. die Zielerreichung mit einer variablen Vergütung verbinden? Was passiert, wenn das vorhandene Budget für die variable Vergütung nicht ausreicht, weil die Mitarbeiter „zu gut" gewesen sind? Auf diese und weitere Fragen geben die folgenden Abschnitte Antwort.

5.1 Finanzierung der variablen Vergütung

Generell gibt es vier grundsätzliche Möglichkeiten, variables Leistungsentgelt zu finanzieren:

* Selbstfinanzierung
In der Privatwirtschaft wird ein variables Vergütungssystem u. a. deshalb eingeführt, weil man sich durch die mit dem System verbundene Kommunikation von Leistungserwartungen und durch die damit einhergehende Motivation von Leistungsträgern eine Steigerung des Unternehmenserfolges und damit auch eine Erhöhung der Unternehmensertrage erhofft. Einen Teil der so erwirtschafteten Mehrertrage kann man dann im Rahmen des variablen Vergütungssystems an die Mitarbeiter ausschütten. Das wurde bedeuten, dass das variable Vergütungssystem selbstfinanzierend wäre: Das, was es kostet - und mehr als das -, wird durch die vom variablen Vergütungssystem induzierte Mehrleistung erwirtschaftet. Ein solcher Selbstfinanzierungseffekt tritt bei allen gut funktionierenden variablen Vergütungssystemen auf.

Im TVoD-Bereich stößt er allerdings vielfach auf das Problem, dass öffentliche Einrichtungen und Non-Profit-Organisationen gar keine Gewinne erwirtschaften und dass folglich durch Einführung des Leistungsentgelts auch keine Gewinnsteigerung erzielt werden kann. Dennoch ist auch im öffentlichen Dienst mit einer Art Selbstfinanzierungseffekt zu rechnen, sofern die Einführung des Leistungsentgelts zu einer stärkeren Fokussierung der Arbeiten („Alle ziehen an einem Strang"), zu einer stärkeren Leistungsmotivation und zu einem besseren Leistungsergebnis führt. Dann nämlich konnten die Arbeiten effizienter - und das heißt langfristig: mit weniger Personal - durchgeführt werden. Von einer Selbstfinanzierung des Leistungsentgelts ist im TVoD allerdings nicht die Rede, und zwar vermutlich aus zwei Gründen:

* Eine Selbstfinanzierung, die langfristig zu Personalabbau führt, wäre politisch nicht durchsetzbar.
* Ein derartiger Selbstfinanzierungseffekt lasst sich nicht exakt quantifizieren und nachweisen, da eine höhere Effizienz auch andere Gründe haben konnte als das Leistungsentgelt.

• Zusatzbudget
Die einfachste Art und Weise, ein variables Vergütungssystem zu finanzieren, besteht in der Bereitstellung eines Zusatzbudgets für die variablen Vergütungsbestandteile. Auch dies ist im TVoD aus dem bereits genannten Grund nicht vorgesehen: Die Einführung des Leistungsentgelts muss kostenneutral erfolgen.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhalt7
1. Einführung11
1.1 Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst?11
1.2 Regelungen des TVöD zum Leistungsentgelt12
1.3 Finanzierung des Leistungsentgelts14
1.4 Arten des Leistungsentgelts im TVöD14
1.5 Warum eigentlich Leistungsentgelt?15
1.6 Zielorientierte Führung als Mittel zur Steigerung des Organisationserfoigs16
1.6.1 Nur mit Zielen kann eine Organisation erfolgreich sein16
1.6.2 Funktion von Zielen18
1.7 Zielorientierte Führung als Mittel zur Steigerung von Motivation und Leistung19
1.8 Leistungsbewertung als Alternative zur Zielvereinbarung20
1.9 Leistungsentgelt: Honoherung von Zielerreichung und Leistung21
2. Leistungsbewertung23
2.1 Ziele der Leistungsbewertung23
2.2 Verfahren24
2.2.1 Merkmale25
2.2.2 Stufung26
2.2.3 Gewichtung28
2.2.4 Beispiele fur Leistungsbewertungsverfahren28
2.3 Anwendung des Verfahrens28
2.3.1 Beurteiler28
2.3.2 Häufigkeit der Durchführung30
2.4 Ablauf der Bewertung31
2.4.1 Beobachten und dokumentieren31
2.4.2 Bewerten und prüfen31
2.5 Mitarbeitergesprach36
2.5.1 Allgemeine Spielregein37
2.5.2 Vorbereitung des Gesprächs39
2.5.3 Ablauf des Gesprachs40
3. Zielvereinbarung43
3.1 Voraussetzungen fur Zielvereinbarungen43
3.2 Zieldimensionen44
3.3 Anzahl und Gewichtung der Ziele45
3.4 Quantitative und qualitative Ziele45
3.5 Messung der Zielerreichung47
3.7 Operationalisierung von Zielen: KenngroBen zum Messen und Verfolgen von Zielen51
3.8 Bedeutung der Rahmenbedingungen und Zielrevision53
3.9 Das Wichtigste zum Schluss: Ziele setzen heifit Schwerpunkte bilden55
3.10 Fallbeispiel: Zielvereinbarung in einem Burgerburo57
4. Zielvereinbarungsgesprach: Von der Vorbereitung bis zur Bewertung63
4.1 Anforderungen an die festgelegten Ziele63
4.2 Vorbereitung der Fuhrungskraft66
4.3 Vorbereitung des Mitarbeiters69
4.4 Das erste „richtige" Zielvereinbarungsgesprach71
4.5 Das regulare Zielerreichungs- und -vereinbarungsgesprach72
4.5.1 Vorbereitung72
4.5.2 Analyse der Führungskraft73
4.5.3 Analyse des Mitarbeiters75
4.5.4 Zielerreichung und Ursachenanalyse77
4.6 Zielvereinbarungsgesprach mit Gruppen80
5. Leistung und Vergütung81
5.1 Finanzierung der variablen Vergutung81
5.2 Leistungsbewertung und Leistungszulage83
5.2.1 „Topf-Modell84
5.2.2 Leistungszulage mit Korrekturfaktor85
5.3 Zielbewertung und Zielentgelt88
5.3.1 Verknupfung von Zieldimensionen88
5.3.2 Teambonus und individuelles Leistungsentgelt91
6. Projektmanagement zur Gestaltung und Einfuhrung des Leistungsentgelts97
6.1 Vorbereitung97
6.1.1 Information: Was ist zu tun?97
6.1.2 Aufbau der Projektstruktur: Wer macht was?98
6.1.4 Information der Mitarbeiter103
6.2 Durchfuhrung103
6.2.1 Qualifizierung der Projektbeteiligten103
6.2.2 Erarbeiten des einrichtungsspezifischen Leistungsentgeltsystems103
6.2.3 Grobplanung der Auswertung der Einführung106
6.2.4 Information der Führungskrafte und Mitarbeiter uber das Leistungsentgeltsystem106
6.2.5 Einführung des Leistungsentgeltsystems106
7. Die Dienstvereinbarung - rechtliche und administrative Aspekte111
7.1 Rechtliche Aspekte111
7.1.1 Struktur der Dienstvereinbarungen111
7.1.2 Inhalte der Rahmendienstvereinbarung112
7.1.3 Einzelvereinbarung116
7.2 Administrative Aspekte116
7.3 Wege zu sinnvollen Dienstvereinbarungen117
8. Beispiele119
8.1 Zielvereinbarung in einem Alten- und Pflegeheim119
8.1.1 Zielvereinbarungsprozess120
8.1.2 Zielbewertungsprozess125
8.1.3 Von den Punktwerten zur Leistungsprämie131
8.2 Zielvereinbarung in einer Industrie- und Handelskammer134
8.2.1 Ausgangslage134
8.2.2 Zielsetzung135
8.2.3 Neue Vergütungsstruktur135
8.2.4 Die neue variable Vergütungsstruktur136
8.2.5 Das neue Zielvereinbarungs- und Beurteilungssystem138
8.2.6 Von der Gesamtleistung zur variablen Vergütung140
9. Anhang: Wortlaut des TVöD zum Leistungsentgelt141
9.1 Bund: § 18 Leistungsentgelt141
9.2 VKA: § 18 Leistungsentgelt142
Literaturverzeichnis146
Die Autoren147

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