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Leistungsmotivation in Unternehmen

Aktuelle Perspektiven für Führungskräfte im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg

AutorAndreas Gumpetsberger, Bernhard Diwald, Chr, Harald Schützinger, Helmut Stadlbauer, Norbert Obermayr
Verlagdbv Verlag
Erscheinungsjahr2013
Seitenanzahl262 Seiten
ISBN9783704120168
FormatPDF/ePUB
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis25,99 EUR
Mit diesem Buch geben erfahrene Praktiker Führungskräften und HR-Abteilungen aktuelle Perspektiven zum Thema Führen und Motivieren im Spannungsfeld zwischen Krise und Erfolg. Das Thema wird aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und gibt so eine umfassende Sichtweise mit vielen praktischen Tipps: - Führen mit Visionen, Leitbildern und Strategien - Gratifikation - Anreizsysteme und ihre rechtlichen Möglichkeiten und Grenzen - Ressourcenmanagement - Krisenmanagement - Unternehmensrechtliche Aspekte oder Organhaftung in der Krise - Konfliktmanagement - Gesundheitsmanagement und gesundes Führen - Neuroleadership – das Limbic Modell - Controlling als Führungs- und Steuerungsinstrument Erfahren Sie in diesem Buch, wie Visionen, Leitbilder und Strategien gepaart mit den Naturgesetzen der Führung für eine Dynamik sorgen, in der Leistung und Motivation möglich werden! Zielgruppen: Alle Führungskräfte, Human Relations-Abteilungen und deren Berater (Unternehmensberater, Coaches, Strategieberater etc) Zusatznutzen mit Mehrwert: externe Verlinkungen auf Gesetzesstellen sowie interne Verlinkungen zu Verweisen und vom Inhaltsverzeichnis.

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Leseprobe

1
Visionen, Leitbilder und Strategien


von Harald Schützinger

1.1 Instrument oder Mensch


Die chinesische Weisheit 南辕北辙 „nan yuan bei zhe“ (übersetzt: „Nach Süden fahren wollen, während der Wagen nach Norden gerichtet ist und somit falsch fährt.“) zeigt auf, wie wichtig es für jeglichen Erfolg ist, in die richtige Richtung zu laufen und alle Kräfte auch in diese Richtung zu bündeln („nan yuan bei zhe“ -> "yuan" ist die Deichsel und bedeutet in diesem Fall die Vorwärtsrichtung des Wagens; "zhe" ist die Wagenspur und bedeutet den Weg, auf dem der Wagen fährt.).1

Letztlich soll in Unternehmen das Entwickeln und in der Folge das Kommunizieren von Visionen, Leitbildern und Strategien durch die Führungskräfte erreichen, dass alle Mitarbeiter mit hohem Engagement ihre Energien in die richtige Richtung lenken, sodass das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft entwickelt wird. Die Erfahrung lehrt, dass ein gemeinsames Vorgehen in eine klare Richtung erfolgreicher ist, als wenn alle in unterschiedliche Richtungen mit unterschiedlicher Erwartung und Energie ziehen.

In den letzten Jahren hat man verstärkt erkannt, dass es darüber hinaus meist nicht reicht, Strategien zu entwickeln, die jeder kennt, damit alle an einem Strang ziehen. Vielmehr sollte die Strategie in einen formalen Strategieumsetzungsprozess (zB mittels Balanced Scorecard) überführt werden, um den nötigen Steuerungscharakter zu erreichen.

Robert S. Kaplan und David P. Norton (die Begründer der Balanced Scorecard) führten 2006 eine Studie unter 143 Leistungsmanagement-Experten durch und kamen zum Ergebnis, dass jene 54%, die angaben, dass es in deren Unternehmen einen förmlichen Prozess zur Strategieumsetzung gab, behaupteten zu 70% in der Leistung des Unternehmens über derjenigen von Vergleichsunternehmen zu sein. Dagegen waren nur 27% erfolgreicher als vergleichbare Unternehmen, die zu den 46% gehörten, die keinen formalen Prozess zur Strategieumsetzung hatten.2 Ein förmlicher Prozess zur Strategieumsetzung scheint somit ein entscheidender Erfolgsfaktor dafür zu sein, dass alle in dieselbe Richtung lenken und damit erfolgreicher als andere sind.

Einerseits soll sowohl durch das Instrumentalisieren der Strategieentwicklung als auch der Strategieumsetzung eine Steuerungs- und somit Führungswirkung entfacht werden, andererseits gibt es keine Führung ohne Führungspersönlichkeit, die permanent dahinter ist, den Mitarbeitern die Zielrichtung zu vermitteln. Und dies unabhängig, ob die betreffenden Unternehmen einer bestimmten Branche oder einem bestimmten Segment zugeordnet werden müssen. Erfolgreiche Unternehmen findet man überall.

„Sie sind in unterschiedlichen Branchen tätig, in der Produktion, als Finanzdienstleister, gemeinnütziger Verein, im Bildungswesen und im öffentlichen Dienst. Sie verfolgen unterschiedliche Strategien: Manche produzieren billige Massenware oder bieten Standarddienstleistungen, andere haben Komplettlösungen für ihre Kunden und wieder andere sind im Bereich Hightech innovativ. Ihre außergewöhnlichen und visionären Führungspersönlichkeiten sind der einzige Aspekt, der all diesen erfolgreichen Umsetzern von Strategien gemeinsam ist. In jedem Beispiel stellt sich der Vorsitzende der Geschäftsführung an die Spitze der Veränderung, weil er verstanden hat, wie wichtig es ist, Vision und Strategie jedem Mitarbeiter zu kommunizieren.“3

In der Praxis trifft man natürlich häufig das Gegenteil an. Zwar sind beispielsweise Leitbilder, mit dem dahinter liegenden Ziel, die Visionen und gemeinsamen Werte zu kommunizieren häufig in den Empfangsräumen wie auch Büros ausgehängt, aber keiner der Mitarbeiter weiß, worum es dabei geht. Oftmals lösen Leitsätze wie „wir fördern unsere Mitarbeiter in allen Belangen, da sie den Erfolg unseres Unternehmens erzeugen“ nur eine weitere Frustration der Mitarbeiter aus und zwar insbesondere dann, wenn diese Leitbilder in dieser Form von den Mitarbeitern nicht wahrgenommen werden können.

Es reicht daher nicht, dass die Führungskräfte als primäres Kommunikationsinstrument der Visionen und Werte die Leitbilder öffentlich aushängen. Erfolg verspricht nur ein ständiger Vermittlungsakt zwischen den Zielen (= Soll) und den wahrnehmbaren vorhandenen Istsituationen. Diese Vermittlung geht ohne den Faktor Mensch nicht.

Eine Führungskraft hat sich genau diesen Lücken zwischen gewünschtem Zukunftsbild und vorherrschender Istsituation zu stellen. Vermittlung und Kommunikation kann nur persönlich erfolgen und auch schwer delegiert werden. Hierbei darf die Führungskraft nicht verzagen und sie sollte daher niemals aufgeben beharrlich die richtige Richtung aufzuzeigen – denn steter Tropfen höhlt den Stein.

Darüber hinaus werden die Feedbacks, welche die Führungskräfte beim Vermitteln der Unternehmenswerte erhalten, auch wiederum Input für den weiteren Strategieprozess geben und die möglichen Ziele werden auf diesem Wege angepasst. Ziele sollten eine möglichst hohe Motivationswirkung entfachen.

Ein Ziel sollte daher stets herausfordernd sein, aber doch bei größter Anstrengung erreichbar bleiben. Nur das Erreichen von Zielen und das Würdigen von Zielen erzeugt eine positive Spirale, sodass die Grenzen stets weiter hinausgeschoben werden.

Ein Hochspringer wird sich auch nicht die Latte auf 10 Meter legen, da er ohnedies weiß, diese Höhe niemals ohne Hilfsmittel überspringen zu können; die besten männlichen Hochspringer überspringen Höhen von 2,40 Meter; dies ist somit das zu erreichende Ziel für einen Hochleistungssportler, der zur Weltspitze gehören will.

In diversen Studien, die OrangeCosmos und das Managementcenter Nord in den letzten Jahren gemacht haben, bestätigt sich immer wieder, dass nur die signifikante Spitzenleistung dazu führt, dass diese eine sich selbstverstärkende Wirkung entfacht. Fragt man beispielsweise Mitarbeiter, ob sie ihren besten Freunden empfehlen würden, in deren Unternehmen zu arbeiten, so kann man feststellen, dass bei einer Bewertung nach Schulnotensystem, nur jene Unternehmen deutlich bessere Ergebnisse erzielen, die unter einem Schnitt von 1,3 liegen. Ähnliches gilt für die Kundenzufriedenheit.

Obwohl man vielleicht der Meinung wäre, dass es schon recht gut sei, wenn jeweils einer die Note „Gut“ und der andere die Note „Sehr gut“ gibt, so mischt sich dies auf eine Durchschnittsbewertung von 1,5 und ist meist nicht signifikant genug, damit eine positive Spirale in Gang kommt. Hiermit ist gemeint, dass sich durch die Zufriedenheit der Mitarbeiter eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit der Kunden ergibt und sich in der Folge das Unternehmensergebnis verbessert, was dann wiederum ob der guten Performance eine positive Wirkung auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat.

In der obigen Darstellung wurden die Begriffe Ziel, Vision, Leitbild und Strategie wild durcheinander gemischt. Im folgenden Kapitel sollen diese Begriffe erläutert werden, um danach aufzuzeigen, wie die Steuerungswirkung dieser strategischen Managementelemente entfacht wird.

1.2 Was sind Visionen, Leitbilder, Missionen, Werte und Strategien


1.2.1 Persönliche Visionen


„Jedes starke Bild wird Wirklichkeit“, stellte Antoine de Saint-Exupéry fest. Eine persönliche Vision ist das innere Wunschbild über einen Zukunftszustand. Ist dieses Wunschbild äußerst attraktiv, so wird es die innehabende Person stets versuchen zu erreichen. Alles Tun ist ganz automatisch darauf ausgerichtet und damit ist die Erfolgswahrscheinlichkeit des Erreichens auch sehr hoch.

Richten sich derartige persönliche Visionen auf den unternehmerischen Kontext, so sind diese inneren Bilder meist ausschlaggebend dafür, in welche Richtung der Unternehmer sein Unternehmen entwickelt. Die persönliche Vision ist zwar nicht ident mit der Unternehmensvision, stellt aber den persönlichen Anspruch des Unternehmers an das Unternehmen dar und ist daher an oberster Stelle entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens.

Es geht meist nicht darum, ob eine Strategie gut oder falsch ist, sondern wie kraftvoll und erfolgversprechend die aufgrund der persönlichen Visionen getätigten Entscheidungen sind.

 Buchtipp: 

Wenn Sie konkrete Anleitungen und Übungen zum Entwickeln Ihrer persönlichen Visionen erhalten wollen, finden Sie zahlreiche Tipps hierzu in der Broschüre „Erfolg durch Führungsstärke – 100 Coaching Tipps“. dbv-Verlag, April 2013

Letztlich ist der Erfolg des Unternehmens von den Visionen des Unternehmers entscheidend geprägt.

 Tipp: 

Bevor Sie Ihre Unternehmensvision und -strategie entwickeln, machen Sie sich Ihre persönliche Vision bewusst.

Es gilt die Formel:4

„Klare Vision + Konsequenz = Erfolg“

Über den persönlichen Visionen stehen drei entscheidende Erfolgsfaktoren, um geschäftlichen Erfolg zu erzielen.

  1. „Machen Sie etwas, das Sie besser als andere beherrschen.
  2. Machen Sie Dinge, bei denen Sie Spaß haben, sodass Sie sich aufgrund der Beschäftigung mit dem Thema darin ständig verbessern.

    Punkt 1 und 2 treffen aber auch auf ein Hobby zu. Daher fehlt noch Punkt 3:

  3. Machen Sie etwas, das ein eindeutiges Kundenproblem löst.“ 5

1.2.2 Visionen von Unternehmen


Eine Unternehmensvision ist ein herausforderndes Zukunftsbild eines Unternehmens, mit dem Zweck, die Energien in die richtige und gleiche Richtung zu mobilisieren. Es beschreibt, wohin sich das...

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