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E-Book

Logistische Kennzahlensysteme

Unter besonderer Berücksichtigung von Nachhaltigkeit

AutorMartin Stabauer
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl151 Seiten
ISBN9783836625777
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Dieses Buch beschäftigt sich mit der Erstellung und Strukturierung eines Kennzahlensystems für die Logistik eines Lebensmittelhandels. Aufgrund von Empfehlungen in der Literatur und dem teilweisen Einsatz in der Ausgangssituation der Fallstudie wurde hierfür die Balanced Scorecard ausgewählt und ausführlicher beschrieben. Zuvor werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Allgemeinen dargestellt und erläutert, wie diese aus der Unternehmensstrategie und Merkmalen der Material- und Warenflüsse abgeleitet werden können. Auch auf neuere Ansätze wie das Performance Measurement wird eingegangen. Ein eigener Abschnitt befasst sich mit Nachhaltigkeit, versucht eine Definition und beschreibt Ansatzpunkte und Strategien, um die Unternehmenslogistik nachhaltiger gestalten zu können. Zu diesem Zweck werden auch einige Anwendungsbeispiele von Nachhaltigkeitsprojekten der letzten Jahre angeführt. Ein weiterer Schwerpunkt sind Überlegungen, wie das Thema Nachhaltigkeit in bestehende Kennzahlensysteme bzw. Balanced Scorecards integriert werden kann. Hierzu werden mehrere Integrationsalternativen diskutiert und gegenübergestellt. Der Praxisteil beschreibt die bestehenden Kennzahlensysteme in einer der größten österreichischen Lebensmittelhandelsketten. Anschließend werden Empfehlungen zur Strukturierung dieser bestehenden Systeme gegeben, und Überlegungen hinsichtlich der Integration des Themas Nachhaltigkeit angestellt. Das Ergebnis ist dann eine Sustainability Balanced Scorecard mit Kennzahlen der Logistik und der Nachhaltigkeit, deren Wirkungszusammenhänge abschließend dargestellt werden.

Martin Stabauer, Studium der Wirtschaftsinformatik und der Wirtschaftswissenschaften an der Johannes Kepler Universität Linz mit den Schwerpunkten Produktions- & Logistikmanagment, eBusiness und Service Engineering. Abschluss 2009 als MMag. rer. soc. oec.

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Leseprobe
Kapitel 3.7, Softwareunterstützung: Die Implementierung einer Balanced Scorecard kann zwar manuell durchgeführt werden, es empfiehlt sich aber der Einsatz geeigneter Softwareprodukte. An dieser Stelle soll ein Überblick über Möglichkeiten zur Unterstützung gegeben werden. Der erste und einfachste Fall ist Microsoft Excel oder ähnliche Tabellenkalkulations-programme. Mit diesen Anwendungen ist ein Großteil der Mitarbeiter bereits vertraut und somit wird kaum Einarbeitungszeit benötigt. Eine echte Assistenz für BSCs ist nicht integriert, man beschränkt sich auf das Erfassen und Darstellen von Kennzahlen und deren Werten im Zeitverlauf. Dies kann für manche Einsatzgebiete bereits ausreichend sein, mehr Unterstützung bieten aber die folgenden Produkte . Die weit verbreitete Unternehmenssoftware SAP bietet einige Bausteine zum Definieren von Kennzahlen, deren ständiger Überwachung und für das Berichtswesen. Das SAP Business Information Warehouse (SAP BW) bildet den Informationsgrundstock und wird auch zur Zeit bei SPAR eingesetzt (vgl. Kapitel 7.1). Die eigentliche Funktionalität ist dann in der Komponente Corporate Performance Management (SEM-CPM) des Strategic Enterprise Management zu finden. Mit dem Measure Builder (CPM-MB) können Kennzahlen definiert werden, die dann in der Funktion Balanced Scorecard (CPM-BSC) verbunden und dargestellt werden.
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis3
Abbildungsverzeichnis6
Tabellenverzeichnis8
Abkürzungsverzeichnis9
1 Einführung und Grundlegung10
1.1 Problemstellung und Zielsetzung10
1.2 Gliederung10
1.3 Begriffsbestimmung12
1.3.1 Logistik12
1.3.2 Ziele13
1.3.3 Kennzahlen15
1.3.4 Kennzahlensysteme16
1.3.5 Balanced Scorecard17
1.3.6 Nachhaltigkeit18
2 Logistische Kennzahlen20
2.1 Allgemeines20
2.1.1 Aufgaben20
2.1.2 Arten21
2.1.3 Funktionen24
2.1.4 In der Praxis häufig verwendete Logistik-Kennzahlen25
2.2 Ableitung von Logistik-Kennzahlen28
2.2.1 Ableitung aus der Unternehmensstrategie28
2.2.2 Ableitung aus den Merkmalen der Material- und Warenflüsse31
2.3 Kennzahlensysteme34
2.4 Wirkungszusammenhänge35
2.5 Performance Measurement38
3 Balanced Scorecard42
3.1 Allgemeines42
3.2 Perspektiven43
3.2.1 Finanzperspektive44
3.2.2 Kundenperspektive45
3.2.3 Prozessperspektive46
3.2.4 Mitarbeiterperspektive48
3.2.5 Weitere Perspektiven49
3.3 Entwicklung einer Balanced Scorecard50
3.4 Balanced Scorecard in der Logistik52
3.5 Anwendungsziele der Balanced Scorecard54
3.6 Strategy Maps56
3.7 Softwareunterstützung59
4 Nachhaltigkeit62
4.1 Nachhaltigkeitsansprüche63
4.2 Nachhaltige Unternehmensstrategie65
4.3 Nachhaltigkeit in der Logistik67
4.3.1 Strategien67
4.3.2 Anwendungsbeispiele für Nachhaltigkeitsprojekte70
4.3.3 Ansatzpunkte72
4.4 Sustainable Business Management73
5 Einbindung der Nachhaltigkeit in die Balanced Scorecard79
5.1 Überlegungen vor der Integration79
5.2 Alternativen der Integration82
5.2.1 Partielle Integration82
5.2.2 Vollständige Integration83
5.2.3 Erweiterung um eine Nachhaltigkeitsperspektive84
5.2.4 Vollständige Integration und Erweiterung85
5.2.5 Grundlegender Umbau86
5.3 Kennzahlen der Nachhaltigkeit87
6 Unternehmensbeschreibung: SPAR Österreich94
6.1 Unternehmensstruktur95
6.2 Umsätze und Strukturdaten97
6.3 Standorte100
6.4 Logistik102
7 Fallstudie: Analyse der Ausgangssituation104
7.1 Bestehende Kennzahlensysteme auf Managementebene104
7.1.1 Abteilung Fuhrpark105
7.1.2 Abteilung Lager107
7.1.3 Abteilung Mehrwegkisten-Retournahme und Wertstoffe/Abfall108
7.1.4 Finanzwirtschaftliche Daten108
7.1.5 Aggregierte Daten109
7.1.6 Leistungsvergleich109
7.2 Bestehende Kennzahlensysteme auf Mitarbeiterebene110
7.2.1 SPAR Live – Abteilung Fuhrpark110
7.2.2 SPAR Live – Abteilung Lager113
7.3 Bestehende Nachhaltigkeitsbestrebungen114
8 Fallstudie: Konzeption einer SBSC117
8.1 Überlegungen vor der Erstellung117
8.1.1 Vorgehensweise117
8.1.2 Logistikprozesse im Unternehmen119
8.2 Unternehmensweite BSC123
8.3 Logistik-BSC124
8.3.1 Finanzperspektive126
8.3.2 Kundenperspektive126
8.3.3 Prozessperspektive127
8.3.4 Mitarbeiterperspektive128
8.4 Operative Ebene (Abteilung Fuhrpark)128
8.4.1 Finanzperspektive129
8.4.2 Kundenperspektive130
8.4.3 Prozessperspektive130
8.4.4 Mitarbeiterperspektive130
8.5 Operative Ebene (Abteilung Lager)131
8.5.1 Finanzperspektive131
8.5.2 Kundenperspektive132
8.5.3 Prozessperspektive132
8.5.4 Mitarbeiterperspektive133
8.6 Integration von Nachhaltigkeit133
8.6.1 Logistik-Ebene135
8.6.2 Operative Ebene (Abteilung Fuhrpark)136
8.6.3 Operative Ebene (Abteilung Lager)137
8.7 Zusammenfassung und Wirkungszusammenhänge137
9 Fazit139
10 Literaturverzeichnis143

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