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M&A-Projekte erfolgreich führen

Instrumente und Best Practices

VerlagSchäffer-Poeschel Verlag
Erscheinungsjahr2013
Seitenanzahl773 Seiten
ISBN9783799266765
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis114,99 EUR
Mit diesem Workbook lassen sich komplexe M&A-Projekte effizienter planen. - Wie wird ein M&A-Prozess gestaltet? - Wie groß ist der Bedarf an Kapazität, Kompetenzen und Zeit für einzelne Teilprojekte? - Wo liegen die Schnittstellen zwischen den Prozessen? - Wo tun sich kritische Wege auf? - Was sind die Benchmarks, und welches die Best Practices, an denen sich M&A-Berater orientieren können?In das Buch fließen das Know-how renommierter Unternehmensberatungen und die Erfahrungen großer, im M&A-Bereich aktiver Unternehmen, wie z. B. Siemens, EnBW, Infineon oder Bertelsmann, ein.

Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks ist Vorsitzender des Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V. sowie Leiter des MMI Merger Management Instituts. Er war langjährig in führenden Positionen für die Siemens AG tätig, zuletzt als Vice President und Global Head of M&A-Integration. Bei Schäffer-Poeschel hat er bereits das Handbuch 'M&A-Projekte erfolgreich führen' herausgegeben.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsübersicht10
Inhalt16
Vorwort: warum und für wen dieses Buch?6
Teil 1 Einleitung40
1.1 M&A – Einführung in eine komplexe Projektform42
1. Die Rolle von M&A42
2. Herausforderungen43
3. M&A als Projekt44
4. M&A-Wissensmanagement am Beispiel Siemens44
5. Verbreitung des M&A-Wissensmanagements in Deutschland46
5.1 M&A als Profession47
5.2 M&A als Karriere47
6. Der Anspruch dieses Buches48
1.2 Rahmenbedingungen für M&A50
1. Der M&A-Markt50
1.1 Der Weltmarkt50
1.2 Die USA: Unternehmensstrukturen und M&A52
1.3 Europa53
1.4 M&A-Aktivitäten Deutscher Unternehmen54
1.5 Asien vor dem Hintergrund weltweiter Konsolidierung54
2. Die strategischen Treiber55
3. Der Zielformulierungs-Prozess56
4. Der weitere Weg57
Literatur58
1.3 Zur Systematik und Einordnung der Beiträge60
1. Sprache, Gliederung und Autorengruppen60
2. Projektorientierung61
3. M&A-Cluster und Prozesse62
4. Projektbeispiele: Branchen, Größen und Regionen63
5. Anhang64
Literatur64
Teil 2 Führung von M&A66
2.1 Führungsmodelle für M&A-Projekte – Aufbau, Ablauf, Instrumente68
1. Das strategische Ziel68
2. Entscheidungsketten69
3. Projektphasen und Meilensteine72
4. Grundlegende Führungsmodelle74
5. Projektkategorien und Teams75
6. Lern-Kreislauf und Ausblick79
Literatur80
2.2 Key Performance Indicators für M&A-Abteilungen81
1. Einleitung81
2. Organisation von M&A im Unternehmen82
2.1 Grundlegende Organisationsmöglichkeiten von M&A82
2.2 Die M&A-Abteilung83
2.2.1 Ziele einer M&A-Abteilung83
2.2.2 Aufbau und Aufgaben einer M&A-Abteilung83
3. Key Performance Indicators zur Erfolgsmessung der M&A-Abteilung84
4. Zentrale Probleme und Lösungsansätze bei der Erfolgs-messung der M&A-Abteilung über Key Performance Indicators87
5. Fazit88
Literatur88
2.3 M&A-Kompetenz von strategischen Investoren – empirische Untersuchung der Stärken und Schwächen90
1. Einführung90
2. Theoretische Grundlagen91
2.1 Ökonomische Effekte91
2.2 M&A-Kompetenz92
3. Empirische Untersuchung von strategischen Investoren94
3.1 Kompetenzmessung mit dem M&A Maturity Model®94
3.2 Methodik & Datengrundlage95
3.3 Empirische Evidenz95
3.4 Typische Stärken und Schwächen im M&A-Management96
4. Implikationen für die Praxis98
Literatur100
2.4 Organisation und Führung von M&A bei einem großen Mittelständler102
1. Organisation von M&A-Aktivitäten im Mittelstand102
1.1 Determinanten für die richtige Organisationsstruktur102
1.2 Wahl der Organisationsstruktur102
1.2.1 Outsourcing von M&A-Prozessen103
1.2.2 Insourcing von M&A-Prozessen103
1.2.3 Konzentration auf die Kernbereiche von M&A-Prozessen unter Einbindung103
von externen Beratern103
1.3 Organisatorische Zuordnung von M&A-Aktivitäten innerhalb der Geschäftsleitung104
2. Erfolgreiche Führung von M&A-Aktivitäten im Mittelstand104
2.1 Notwendigkeiten der Standardisierung von M&A-Aktivitäten?104
2.2 Beteiligte im Rahmen von M&A-Aktivitäten105
2.2.1 Beteiligte im Rahmen von M&A-Prozessen105
2.2.2 Rolle der Beteiligten im M&A-Prozess105
2.3 Die M&A-Abteilung im Prozess106
2.5 M&A bei Rotwein und Zigarre oder Die Rolle des Topmanagements bei M&A-Transaktionen107
1. Einleitung107
2. Vorbereitung: Strategische Positionierung108
2.1 Zieldefinition und Zielüberprüfung108
2.2 Magisches M&A-Zieldreieck108
3. Prozessinitiierung108
3.1 Definition klarer Spielregeln und Ressourcen-Management108
3.1.1 Zentrales Prozessmanagement und bereichsübergreifendes Projektteam108
3.1.2 »Empowerment« der M&A-Projektleitung nach innen109
3.1.3 Vermeidung von Interessenkonflikten109
3.1.4 Eindimensionale Kommunikationsstrategie110
3.1.5 Ressourcenbereitstellung110
3.2 Incentivierung110
4. Marktphase – »Empowerment« und Vertrauen111
4.1 »Empowerment« der M&A-Projektleitung nach außen111
4.2 Vertrauen schaffen und Commitment geben111
4.3 Eskalationsprinzip112
5. Schlusswort112
2.6 Integrationsmodelle und Synergien: Systematische Wertgenerierung durch Übernahmen und Fusionen113
1. Fokussierung auf Wachstum113
2. Differenziertes Integrationsvorgehen je nach Merger-Typ116
3. Synergien mit Augenmaß119
4. Fazit121
Teil 3 M&A-Cluster und Prozesse122
3.1 Vorfeld und Strategie124
3.1.1 Vorbereitung und Sondierung124
1. Einordnung124
2. Der Startpunkt eines M&A-Projektes125
3. Beginn der Exploration125
4. Einschaltung Dritter125
5. Der Start zur Entwicklung des Business Case126
6. Juristische Beratung126
7. Exklusivität126
8. Gemeinsames Explorationsteam126
9. Einschaltung eines Clean Teams127
10. Internes Team127
11. Sondierung des Konditionen-Rahmens127
12. Verhandlungsfreigabe (»Negotiation Application«)127
3.1.2 Von der Unternehmensstrategie zum passenden Partner – mit einem durchgängigen ganzheitlichen Ansatz zum Erfolg129
1. Unternehmensstrategie130
2. Akquisitionsstrategie134
3. Kandidatenauswahl136
4. Fazit139
3.2 Information und Due Diligence140
3.2.1 Der Informationsprozessund Due Diligence140
1. Der Informations-Wettbewerb140
2. Die Tricks der Verkäufer141
3. Bewertungstricks142
4. Gefahren einer isolierten Due Diligence142
5. Prozessorientierung142
6. Die Datenraum-Philosophie143
7. War Room oder Strategic Database145
8. Das Project Office145
9. Das Program Office145
10. Continuous Improvement Program146
11. Spektrum der Due Diligence146
12. Die Vendor Due Diligence148
13. Die Käufer Due Diligence vor dem Signing148
14. Confirmatory Due Diligence150
15. Continuous Compliance Virtual Data Room (CCVDR)150
Literatur151
3.2.2 Legal Due Diligence152
1. Definition und Ziele der Legal Due Diligence152
2. Einordnung der Legal Due Diligence in den Gesamtprozess153
2.1 Legal Due Diligence in den verschiedenen Phasen der Transaktion153
2.2 Bedeutung der Legal Due Diligence für die weiteren Teilprozesse der Transaktion154
3. Legal Due Diligence erfolgreich führen155
3.1 Faktoren für eine gute Legal Due Diligence155
3.2 Wichtige Aspekte und Teilschritte auf der Veräußererseite156
3.3 Wichtige Aspekte und Teilschritte auf der Bieterseite157
Literatur158
3.2.3 Financial Due Diligence im Wandel160
1. Begriffsbestimmung160
1.1 Ursprung und generelle Definition160
1.2 Ziel einer Due Diligence161
1.3 Zeitliche Abfolge einer Due Diligence161
1.4 Einordnung der Due Diligence162
2. Financial Due Diligence im Wandel163
2.1 Veränderte Anforderungen an eine Due Diligence163
2.2 Erweiterung der Financial Due Diligence164
2.2.1 Grundsätzliche Vorgehensweise in einer Financial Due Diligence164
2.2.2 Erweiterte Analysefelder165
2.2.3 Kaufpreis166
Literatur166
3.2.4 Tax Due Diligence167
1. Planung der Tax Due Diligence167
1.1 Zielsetzung167
1.2 Umfang der Tax Due Diligence167
2. Untersuchungsschwerpunkte168
2.1 Gruppenthemen168
2.1.1 Reorganisationen168
2.1.2 Organschaft169
2.1.3 Verrechnungspreise169
2.1.4 Finanzierung170
2.2 Gesellschaftsbezogene Themen170
2.2.1 Veranlagungs- und Betriebsprüfungsstatus170
2.2.2 Korrespondenz mit Finanzbehörden sowie Klageverfahren170
2.2.3 Ergebnis der Durchsicht der Steuererklärungen und Jahresabschlüsse170
3. Schlussfolgerungen aus der Tax Due Diligence171
Literatur171
3.2.5 Compliance und Integrity Due Diligence172
1. Bedeutung der Compliance Due Diligence wird signifikant steigen172
2. Ablauf einer Compliance Due Diligence am Beispiel der Analyse von Korruptionsrisiken173
2.1 Phase 1 – Risikoprofil173
2.2 Phase 2 – Detailuntersuchungen durch Auswertung von Datenraum-informationen und Q&A-Sessions174
3. Business Intelligence-Recherchen als flankierende Maßnahme und ergänzende Untersuchungsphase176
4. Bewertung der Ergebnisse der Compliance bzw. Integrity Due Diligence177
Literatur178
3.2.6 HR Due Diligence179
1. Ziel einer HR Due Diligence179
1.1 Erfolgreiche M&A-Deals fokussieren sich auf HR-Themen179
1.2 HR Due Diligence – hoher zeitlicher Druck und unvollständige Informationen179
2. Prozess der HR Due Diligence180
2.1 Fehlende Informationen stellen ein wesentliches Risiko dar181
3. Risikominimierung durch qualifizierte HR-Due-Diligence- Durchführung182
3.1 Marktvergleiche helfen bei der Interpretation183
4. Von der Due Diligence zur Transaktion – Risiken im Prozess der HR Integration183
4.1 Detailverliebtheit statt Pragmatismus183
4.2 Wenn das Integrationsteam überlastet ist183
4.3 Die »best-of-both«-Falle184
3.2.7 Kulturelle Due Diligence185
1. Die Unternehmenskultur als Erfolgstreiber für Unternehmens-transaktionen185
2. Inhalte und Ziele der kulturellen Due Diligence186
3. Durchführung der kulturellen Due Diligence186
3.1 Explizite Tools und Werkzeuge187
3.1.1 Culture Cross Match Tool187
3.1.2 Culture Alignment Tool188
3.2 Implizite Unternehmenskulturanalyse191
4. Erfolgsfaktoren der kulturellen Integration193
3.2.8 Betriebliche Altersversorgung Due Diligence194
1. Einleitung194
2. Besonderheiten der betrieblichen Altersversorgung in Deutschland195
2.1 Überblick Durchführungswege195
2.2 Arbeitsrechtliche Grundlagen195
2.3 Betriebswirtschaftliche Aspekte196
3. Betriebliche Altersversorgung und andere langfristige Nebenleistungen im Ausland196
3.2.9 Environmental & Health Due Diligence198
1. Environmental Due Diligence198
1.1 Zielsetzung und Umfang198
1.2 Inhalt199
1.3 Zeitlicher Ablauf199
1.4 Ergebnisse202
1.5 Auswirkungen neuer Entwicklungen202
1.5.1 Sustainability Due Diligence und Richtlinien der Äquator Prinzipien202
1.5.2 Veränderungen der Gesetzgebung204
2. Health Due Diligence204
2.1 Zielsetzung und Umfang205
2.2 Inhalt206
2.3 Zeitlicher Ablauf207
2.4 Ergebnisse208
Literatur208
3.2.10 Operational Due Diligence210
1. Einleitung210
2. Schwerpunkte der Operational Due Diligence211
2.1 Risiken und Potenzial zu Performancesteigerungen211
2.2 Probleme und Kosten bei Carve-Outs215
2.3 Merger-Synergien und Herausforderungen bei der Integration218
2.3.1 Realisierung der Synergien218
2.3.2 Typische Bereiche, die Synergie-Potenzial bieten218
2.3.3 Implementierungskosten219
3. Fazit220
3.2.11 Commercial, Market & Technical Due Diligence221
1. Due Diligence umfasst viele Betrachtungsweisen221
1.1 Market Due Diligence221
1.2 Technical Due Diligence222
1.3 Due Diligence muss zunehmende Interdependenz berücksichtigen223
2. Commercial Technical Due Diligence: Besseres Verständnis des Unternehmenskerns224
2.1 Der Unternehmenszweck: Produkte und Services für den Markt224
2.2 Commercial Technical Due Diligence und ihre Module225
2.3 Eine veränderte Betrachtung durch Commercial Technical Due Diligence226
2.4 Anspruch und Umfeld einer Commercial Technical Due Diligence227
2.4.1 Ein Augenmerk für typische Schwachstellen der Unternehmensbewertung228
2.4.2 Ganzheitliche Betrachtung von Produkten und Markt für mehr Wertschöpfung228
2.4.3 Interdisziplinärer Ansatz und kompetente Due-Diligence-Partner sind erforderlich228
2.4.4 Commercial Technical Due Diligence: Honorierte Expertise229
3.2.12 Commercial Technical Due Diligence in der Praxis: Typisierte Bausteine230
1. Praxisbeispiele für ausgewählte Arbeitspakete der Commercial Technical Due Diligence230
1.1 Arbeitspaket-Beispiel Produktionsstättenbeurteilung230
1.2 Arbeitspaket-Beispiel Marktbeurteilung234
1.3 Arbeitspaket-Beispiel Technical Due Diligence235
2. Best-Practices-Ratschläge für eine Commercial Technical Due Diligence237
3.3 Bewertung und Finanzierung239
3.3.2 Valuation246
1. Preis versus Wert246
2. Bewertungsverfahren247
2.1 Überblick247
2.2 Cashflow-orientierte Verfahren249
2.3 Vergleich der Verfahren249
3. Abhängigkeit von Transaktionsstufe und Informationsgüte250
3.1 Wertkonzepte bei Transaktionen250
3.2 Notwendigkeit der unternehmerischen Bewertungskompetenz253
Literatur254
3.3.3 Der Bewertungsprozess bei einem Strategen255
1. Entree255
2. Bewertung als Baustein des M&A-Prozesses256
2.1 Bewertung in der M&A-Strategie-Phase256
2.2 Bewertung in der M&A-Transaktions-Phase257
2.3 Bewertung in der M&A-Integrations-Phase260
2.4 Feedback Loop und Lessons-Learned261
3. Rollenverteilung im Bewertungsprozess261
3.1 Die Rolle des Topmanagements262
3.2 Die Rolle des divisionalen bzw. regionalen Managements262
3.3 Die Rolle des Corporate M&A- und Strategie-Teams263
3.4 Die Rolle der externen Berater263
4. Integration des Bewertungsprozesses in der Agenda des Topmanagements265
3.3.4 Value Management bei M&A-Projekten am Beispiel des Kaufes eines rumänischen Pharmagroßhändlers266
1. Value Management266
1.1 Value Management auf Unternehmensebene: Der optimale Eigentümer eines Unternehmens266
1.2 Value Management auf Ebene der einzelnen Transaktionen267
1.2.1 Erfolgreiche Strategien bei M&A-Transaktionen267
1.2.2 Umsetzung der Strategien: Der operative dreistufige Wertprozess268
2. Zusammenfassung: Do’s & Don’ts270
Literatur271
3.3.5 Synergien und ihre Identifizierung, Quan-tifizierung sowie Realisierung im Rahmen von M&A-Transaktionen272
1. Einleitung272
2. Synergien – eine Shareholder-Value-orientierte Systematisierung272
3. Der Wertprozess – Identifizierung, Quantifizierung und Realisierung von Synergien bei M&A275
4. Fazit282
Literatur282
3.3.6 Financial Performance Controlling284
1. Ausgangssituation und Problemstellung284
2. Erfolgsfaktoren von M&A-Projekten285
3. Überführung der M&A-Erfolgsfaktoren in die M&A-Balanced- Scorecard286
4. Zusammenfassung290
Literatur290
3.3.7 Integrales Projektcontrolling291
1. Integrale Projektsicht291
2. Benchmarking und Baselining292
3. Vom Gesamtziel zu den Maßnahmen293
4. Zielvereinbarung mit dem Management295
5. Maßnahmen-Verfolgung296
6. Das M&A Projekt-Cockpit298
3.3.1 Kosten der Fremdkapitalfinanzierung239
1. Einleitung239
2. Kapitalstruktur und erwartete Konkurskosten240
3. Relevanz erwarteter Konkurskosten241
4. Implikationen für die Unternehmensbewertung243
Literatur244
3.4 Verhandlung, Recht und Verträge300
3.4.1 Der Unternehmenskaufvertrag300
1. Strukturüberlegungen300
1.1 Asset Deal vs. Share Deal300
1.2 Sonstige Verkaufsgegenstände301
2. Einzelheiten des Unternehmenskaufvertrages302
2.1 Kaufpreis302
2.2 Risikoverteilung zwischen Verkäufer und Käufer302
2.2.1 Garantien303
2.2.2 Freistellungen304
2.2.3 Covenants304
2.3 Haftungsbeschränkung des Verkäufers305
2.3.1 De minimis, Basket, Caps305
2.3.2 Verjährungsregelungen307
2.3.3 Anspruchausschließende Sachverhalte307
2.4 Signing und Closing308
2.4.1 Formbedürftigkeit des Abschlusses eines Unternehmenskaufvertrages308
2.4.2 Voraussetzungen für den Vollzug des Unternehmenskaufvertrages309
2.4.3 Vorbereitung und Ablauf des Closing310
2.5 Weitere Bestimmungen311
2.5.1 Wettbewerbsverbot311
2.5.2 Streitbeilegung311
Literatur312
3.4.2 Kaufpreismechanismen im Kaufvertrag313
1. Zweck der Kaufpreismechanismen313
2. Grundlagen: Enterprise Value, Equity Value, Cash & Debt-Free-Konzept314
3. Completion-Accounts-Mechanismus315
3.1 Funktionsweise315
3.2 Anwendungsbereich316
3.3 Risikoverteilung zwischen den Vertragsparteien317
3.4 Gestaltungsweise317
4. Festpreis-Locked-Box-Mechanismus318
4.1 Funktionsweise318
4.2 Anwendungsbereich320
4.3 Risikoverteilung zwischen den Vertragsparteien320
4.4 Gestaltungshinweise321
5. Performance-abhängige Kaufpreisbestimmung: Earn-out-Regelungen322
5.1 Funktionsweise322
5.2 Anwendungsbereich323
5.3 Risikoverteilung zwischen den Vertragsparteien324
5.4 Gestaltungshinweise324
6. Kriterien für Auswahl und Gestaltung eines adäquaten Kaufpreismechanismus326
3.4.3 Kartellrechtliche Aspekte des M&A-Deals327
1. Fusionskontrolle327
1.1 Zusammenschlusstatbestand und Anmeldepflichten327
1.2 Materiell-rechtliche Prüfung des Zusammenschlusses und zeitliches Prozessmanagement328
1.3 Abbildung im SPA329
2. Kartellrecht und Due Diligence329
2.1 Kartellrechtliche Grenzen des Informationsaustauschs329
2.2 (Früh-)Erkennung kartellrechtlicher Risiken des Zielunternehmens331
3. Zusammenfassung/Do’s & Don’ts332
Literatur332
3.4.4 Akquisitionsstruktur unter steuerlichen Gesichtspunkten333
1. Einleitung333
2. Akquisitionsstruktur beim Share Deal334
3. Akquisitionsstruktur beim Asset Deal336
3.4.5 Steuerthemen im Share Purchase Agreement337
1. Einleitung337
2. Standorte der Steuerthemen im SPA338
3. Steuergarantie mit ihren wichtigsten Regelungsbereichen339
4. Steuerfreistellung340
3.4.6 Arbeitsrechtliche Aspekte im Unter-nehmenskaufvertrag341
1. Unterscheidung zwischen Share Deal und Asset Deal341
2. Arbeitsrechtliche Konsequenzen eines Share Deals341
2.1 Grundsatz341
2.2 Konzernabhängige Zusagen341
2.2.1 Aktienoptionsplan342
2.2.2 Betriebliche Altersversorgung342
3. Arbeitsrechtliche Konsequenzen eines Asset Deals342
3.1 Asset Deal als Betriebsübergang nach § 613a BGB342
3.2 Folgen eines Betriebsübergangs343
3.2.1 Übergang der Arbeitsverhältnisse343
3.2.2 Kollektiv-rechtliche Regelungen343
3.2.3 Kündigungseinschränkung343
3.2.4 Informationspflicht und Widerspruchsrecht344
4. Empfehlenswerte Regelungen im Unternehmenskaufvertrag344
4.1 Regelungen zu den Arbeitsverhältnissen345
4.1.1 Allgemeine Regelungen345
4.1.2 Besonderheiten beim Betriebsübergang345
4.2 Regelungen zum veräußerten Betrieb345
4.2.2 Allgemeine Regelungen345
4.2.2 Besonderheiten beim Betriebsübergang345
4.3 Haftungsregelungen346
4.3.1 Allgemeine Regelungen346
4.3.2 Besonderheiten beim Betriebsübergang346
5. Maßnahmen nach dem Umwandlungsgesetz346
5.1 Besonderheiten und Parallelen347
5.1.1 Betriebsübergang oder Gesamtrechtsnachfolge gemäß § 20 UmwG347
5.1.2 Haftung des übertragenden Rechtsträgers347
5.1.3 Widerspruchsrecht des Arbeitnehmers347
5.2 Konsequenzen für Unternehmenskaufverträge348
Literatur348
3.4.7 Compliance in der M&A-Transaktion349
1. Einleitung349
2. Grundlagen der Compliance350
3. Compliance als Teil der Due Diligence350
3.1 Vendor Due Diligence350
3.2 Due Diligence des Erwerbers351
4. Compliance im SPA352
4.1 Vollzugsbedingungen352
4.2 Kaufpreis353
4.3 Verkäufergarantien353
4.4 Freistellungen353
4.5 Covenants353
5. Compliance als Teil der Post-M&A Integration354
6. Handlungsempfehlungen355
Literatur355
3.4.8 M&A-Versicherungen357
1. Trennung in verkäuferseitige und käuferseitige Policen357
2. Versicherbare Risiken359
3. Inhaltliche Regelungen der Versicherungspolice359
4. Verfahrensfragen360
5. Sonderfall: Seller-Buyer-Flip361
6. Kosten361
7. Schluss362
Literatur362
3.5 Mensch und Kultur364
3.5.1 Die Entwicklung des kulturellen ChangeManagements bei Siemens im Kontextder M&A Integration Knowledge Base364
1. Der Rahmen für M&A bei Siemens364
1.1 Entstehungsgeschichte364
1.2 Aufbau der M&A Integration Knowledge Base365
1.3 Modell der Knowledge Base365
2. Kultureller Wandel, niedergelegt in der Knowledge Base366
2.1 Ausrichtung im Projektkontext366
2.2 Definition der Herausforderungen (»Verbesserungshöhe«)367
3. Kultural Change-Praxis in den Projekten368
3.1 Osram-Sylvania (1993)368
3.2 Siemens KWU-Westinghouse (Closing 1998)368
3.3 Fujitsu-Siemens Computers (Joint Team 2000)369
3.4 Siemens-Alstom-Case (2003)370
4. Wertung und Ausblick372
Literatur372
3.5.2 Der Faktor Mensch bei grenzüberschreitenden M&A-Transaktionen – ein Erfahrungsbericht373
1. Der Mensch als entscheidender Erfolgsfaktor bei grenzüberschreitenden M&A-Transaktionen373
2. Grundlegende Analyse373
3. Wovon hängt der Erfolg einer solchen Integration also massiv ab?375
4. Fehleinschätzung und Überheblichkeit375
5. Aus der Due-Diligence-Prüfung wird die Cultural Due-Diligence-Prüfung!375
6. Bedeutung von Due-Diligence und Vertragsverhandlung – zwei wichtige Fragen376
7. Unsere Lösungsansätze zur Stabilisierung des (Unsicherheits-) faktors Mensch376
8. Merger-Integration – die wichtigen Erfolgsbausteine Kommunikation, Vision und physische Begegnungen377
Literatur377
3.5.3 Cultural Change Management378
1. Die Bedeutung von Cultural Change Management für den M&A-Erfolg378
2. Vorgehen beim Cultural Change Management379
2.1 Analyse der aktuellen Kulturen (Ist-Kulturen)379
2.2 Definition der angestrebten Kultur (Soll-Kultur)380
2.3 Gap-Analyse und Ableitung von Maßnahmen381
2.4 Implementierung von Maßnahmen381
2.5 Monitoring der Ergebnisse zur Fortschritts- und Erfolgsmessung382
3. Erfolgsfaktoren beim Cultural Change Management382
Literatur383
3.5.4 Der Staffing-Prozess384
1. Definition und Bedeutung des Staffing-Prozesses384
2. Einordnung des Staffing-Prozesses in das übergreifende M&A Projekt384
3. Der Staffing-Prozess im Detail385
3.1 Überblick385
3.2 Vor dem Closing385
3.3 Nach dem Closing388
4. Erfahrungen: den Staffing-Prozess zum Erfolg führen390
Literatur390
3.5.5 Leistungsbewertung von Mitarbeitern391
1. Definition und Bedeutung der Leistungsbewertung von Mitarbeitern391
2. Einordnung des Bewertungsprozesses in das übergreifende M&A-Projekt392
2.1 Inhaltliche Einordnung392
2.2 Zeitliche Einordnung393
3. Der Bewertungsprozess393
3.1 Definieren der Rollen-Anforderungen393
3.2 Bewerten der Personen394
3.2.1 Grundsätzliche Zielsetzung394
3.2.2 Bewertungsmethoden394
3.2.3 Konkrete Umsetzung396
4. Tipps für eine erfolgreiche Umsetzung396
Literatur397
3.6 Kommunikation398
3.6.1 Erfolgsfaktor M&A-Kommunikation398
1. Einordnung in das Gesamtprojekt398
1.1 Hauptschnittstellen398
1.2 Kapazitätsplanung399
1.3 Fachliche Kompetenzen399
2. Ziele der M&A-Kommunikation399
2.1 Aus Käufersicht399
2.2 Aus Verkäufersicht400
2.3 Aus Sicht des Zielunternehmens400
3. Zielgruppen der M&A-Kommunikation401
3.1 Kapitalmarkt401
3.2 Arbeitnehmer401
3.3 Geschäftspartner401
3.4 Politik und Regulierung401
3.5 Medien402
4. Zeitlicher Ablauf402
4.1 Öffentliche Übernahme402
4.2 Nicht-öffentliche Übernahme406
5. Post-Merger-Kommunikation408
6. Sonderfall Verteidigungskommunikation408
7. Do’s & Don’ts409
3.6.2 Kommunikation und Wandel der Arbeits-teiligkeit in der M&A-Landschaft: M&A und IT-unterstützte Systeme411
1. Neue Lösungsansätze erforderlich411
2. Online-Unternehmensbörsen und externe Beratung412
3. Unterschiedliche Nutzung von Online-Unternehmensbörsen auf Käufer- und Verkäuferseite413
4. Virtuelle Datenräume414
5. Fazit415
3.7 Real Estate, Environment & Health416
3.7.1 Real Estate416
1. Aufgabe und Stellenwert des Clusters Real Estate416
2. Ressourcen und Schnittstellen416
3. Die Arbeitspakete im Cluster Real Estate417
4. Darstellung der Ergebnisse424
5. Erfahrungen: Do’s & Don’ts425
3.8 Intellectual Property426
3.8.1 Patent Portfolio Management426
1. Markenrechte bei Intangible Assets426
2. Risiken von Schutzrechtsverletzungen426
3. Kontrolle durch Schutzrechte427
4. Schutzrechte bei M&A-Vorhaben427
5. In China verfügbare Arten von Schutzrechten427
6. Patentnichtigkeitsverfahren428
7. Verletzungsverfahren429
8. Technologietransfer429
9. Deutsch-Chinesischer Standardvertrag für Know-how-und Patentlizenzen430
3.8.2 Intellectual Property Legal431
1. Einleitung431
2. Schutzrechte in der Due Diligence431
3. Belastungen der Schutzrechte432
4. Überprüfung von Lizenzverträgen433
5. Vertragsgestaltung433
5.1 Share Deal/Asset Deal433
5.1.1 Chain of Title434
5.1.2 Schriftform434
5.1.3 Einwilligungen Dritter434
5.1.4 Change of Control-Klauseln434
5.2 Garantien und vertragliche Gewährleistungsrechte435
6. Zusammenfassung (Do’s & Don’ts)435
Literatur436
3.8.3 Marken- und andere Kennzeichenrechte437
1. Einleitung437
2. Kennzeichenrechte des Targets437
2.1 Unternehmenskennzeichen438
2.2 Markenrechte438
3. Übertragbarkeit der Rechte439
4. Wert der Kennzeichenrechte und Belastungen439
5. Domains440
6. Vertragsgestaltung441
6.1 Vermutung der Rechtsübertragung441
6.2 Formerfordernisse441
6.3 Garantien441
7. Zusammenfassung (Do’s & Don’ts)442
Literatur442
3.8.4 Bewertung immaterieller Vermögenswerte im Rahmen von Transaktionen443
1. Auf das IP kommt es an: Wann eine IP-Bewertung im M&A-Kontext vorteilhaft ist443
2. Weg von den großen Wertbandbreiten – Bewertungs-standardisierung als Wegweiser444
3. Bewertungsstandards im Praxistest448
3.1 Mehrgewinnmethode: theoretisch bevorzugt, aber praktisch anwendbar?448
3.2 Die Residualwertmethode: nicht nur für Kaufpreisallokationen geeignet449
3.3 Lizenzpreisanalogie: mehr als nur eine Bierdeckelrechnung450
4. Fazit451
Literatur451
3.9 Information Technology453
3.9.1 Information Technology453
1. Die Rolle der IT in M&A453
2. Wesentliche IT-Aspekte im Kontext von M&A454
3. Die Definition des IT-Zielbildes455
4. IT-Integration456
4.1 Übersicht über den Gesamtprozess458
4.2 Übersicht über die Arbeitspakete458
4.3 Schwerpunkte bei der Umsetzung458
4.4 Erfolgsfaktoren460
5. IT-Separierung460
5.1 Übersicht über den Gesamtprozess460
5.2 Übersicht über die Arbeitspakete462
5.3 Schwerpunkte bei der Umsetzung462
5.4 Erfolgsfaktoren463
Literatur463
3.10 CRM – Customer Relationship Management464
3.10.1 Die Berücksichtigung der Kundensphäreim M&A-Prozess464
1. Bedeutung des Kundenmanagements bei M&A464
2. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung als Zielgrößen des Kundenmanagements465
3. Kundenmanagement im M&A-Prozess466
3.1 Berücksichtigung von Kundenaspekten in der Vorfeldphase466
3.2 Berücksichtigung von Kundenaspekten in der Transaktionsphase467
3.3 Berücksichtigung von Kundenaspekten in der Integrationsphase469
Literatur470
3.10.2 Die Bedeutung der Kundenbeziehung – Optimierung des Kundenpotenzials in M&A-Transaktionen472
1. Die Kundenbeziehung in M&A-Transaktionen472
2. Herausforderungen während der Integration473
3. Optimierung des Kundenpotenzials in M&A-Transaktionen474
3.1 Value Protection – Mitarbeiter und Kunden sensibilisieren und halten475
3.1.1 Frühzeitige Einbindung von Marketing/Vertrieb475
3.1.2 Clean Room/Clean Team476
3.1.3 Klarer Integrationsplan477
3.1.4 Frühzeitige Einbindung der Kunden477
3.1.5 Kundenanalyse und Schaffen von Momentum – Überführung des Clean Rooms in die Projektorganisation478
3.1.6 Monitoring der Kundenperspektive478
3.2 Value Creation – Kundenentwicklung479
3.2.1 Cross Selling Potenziale realisieren479
3.2.2 Product Development/Innovation479
4. Fazit479
Literatur480
3.10.3 Markenwert-Management bei M&A481
1. Was ist der monetäre Wert einer Marke?481
2. Ablauf einer Markenbewertung unter Berücksichtigung der DIN ISO Norm 10668482
3. Stakeholder und monetärer Markenwert484
3.1 Stakeholder als Werttreiber484
3.2 Stakeholder als Empfänger der Markenwertinformation484
4. Der Markenwertprozess bei M&A485
4.1 Allgemeine Anforderungen an die Markenbewertung485
4.2 Markenbewertung beim Kauf eines Unternehmens485
4.3 Markenbewertung beim Verkauf eines Unternehmens486
Literatur487
3.11 PLM – Product Lifecycle Management489
3.11.1 Management von Produktportfoliosund -lebenszyklen im M&A-Prozess489
1. Management von Produktportfolios bei Unternehmensfusionen489
1.1 Management des Produktlebenszyklus oder Product-Lifecyle-Management?489
2. Der technische Produktlebenszyklus490
3. Planung der Aggregation von Produktportfolios im M&A-Prozess491
4. Die Produktsicht während der Merger-Phasen492
4.1 Vorphase einer Merger-Planung493
4.2 Prozessschritt 1: Entwicklung der M&A-Strategie493
4.3 Prozessschritt 2: Suche nach geeigneten Übernahmeobjekten494
4.4 Prozessschritt 3: Ansprache geeigneter Zielunternehmen495
4.5 Prozessschritt 4: Durchführung der notwendigen Due Diligence495
4.6 Prozessschritt 5: Unternehmensbewertung eines möglichen Kaufobjektes496
4.7 Prozessschritt 6: Übernahme- und Preisverhandlungen498
4.8 Prozessschritt 7: Integrationsplanung499
4.9 Prozessschritt 8: Durchführung der Merger-Integration500
4.10 Prozessschritt 9: Exit-Planung bereits beim Merger-Konzept bedenken504
5. Zusammenfassung: Merger & Product-Lifecycle504
3.12 SCM – Supply Chain Management 3.12.1 SCM – Supply Chain Management: Einkauf und Logistik506
1. Einkauf506
1.1 Strategischer Einkauf im Fokus506
1.2 Einkauf beeinflusst den Gesamterfolg507
1.3 Projektstruktur und -inhalte509
1.3.1 Vorgehensweise509
1.3.2 Bestandsaufnahme509
1.3.3 Konzeption512
1.3.4 Umsetzung515
2. Logistik515
2.1 Ergebnisfluss der Logistik515
2.2 Projektstruktur und -inhalte516
2.2.1 Vorgehensweise516
2.2.2 Konzeption517
2.2.3 Ergebnisse518
Teil 4 Projekte und Teilprojekte520
4.1 Strategieprojekte522
4.1.1 Von der Unternehmensstrategiezur M&A-Strategie522
1. Wachstum als Teil der Unternehmensstrategie522
2. Die Wachstumsstrategie523
2.1 Anorganisches Wachstum523
2.2 Organisches Wachstum523
2.3 Regional- und Segmentbetrachtung523
3. Der Entscheidungsprozess524
4. Die Markteintrittsstudie524
4.1 Analyse des Markts525
4.2 Frühzeitige Einbindung der M&A-Bereiche in das Projekt525
4.3 Exkurs: Einsatz von Beratern im Projekt525
4.4 Adaption von Geschäftsmodellen?525
4.4.1 Regulatorische Restriktionen526
4.4.2 Landesspezifische Besonderheiten526
5. Make-or-Buy-Entscheidung526
6. Überführung in das M&A-Projekt527
6.1 Art der Übernahme527
6.2 Kontaktanbahnung527
6.3 Durchführung des M&A-Prozesses527
4.1.2 »Dynamic Merger Endgame«-Projekt bei einem führenden Hersteller für Automati-sierungs- und Antriebstechnik529
1. Transparenz bei Akquisitionsentscheidungen529
2. Kurze Projektbeschreibung530
3. Dynamic Merger Endgame – drei Basisparameter530
4. Das Projekt – Schrittabfolge530
4.1 Markt- und Industriekontext für den Bereich aufspannen532
4.2 Marktdynamiken richtig lesen und Szenarien ableite532
4.3 Value-Building-Growth-Positionierung im Wettbewerb bestimmen534
4.4 Strategien aus Marktdynamiken und Wettbewerberposition ableiten536
4.5 M&A Logik und Ziele festlegen538
5. Key Learnings538
Literatur538
4.2 Carve-Out539
4.2.1 Erfolg beim Carve-Out – Anmerkungenaus der Praxis539
1. Herausforderungen beim Carve-Out539
2. Erfolgreiche Carve-Outs540
2.1 Vermögensgegenstände541
2.2 Mitarbeiter541
2.3 Verträge541
2.4 Financial Carve-Out542
2.5 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Carve-Outs542
2.6 Unterschiedliche Transaktionsstrukturen543
3. Kritische Erfolgsfaktoren543
4.2.2 IT Carve-Outs544
1. Grundüberlegungen und Alternativszenarien im Vorfeld eines Carve-Outs544
2. Die besondere Stellung der IT im Rahmen eines Carve-Outs545
3. Vorgehen und Methodik zur Durchführung von IT Carve-Outs546
3.1 Design und Struktur des Carve-Outs546
3.2 Planung und Durchführung des IT Carve-Out547
3.3 Pflege und Beendigung von TSAs547
4. Erkenntnisse und Fazit548
4.3 Transaktion Dealmaking549
4.3.1 Transaktionsmanagementim großen Mittelstand549
1. Mittelstand549
1.1 Zur Mittelstands-Definition549
1.2 Großer Mittelstand551
2. M&A-relevante Herausforderungen des Mittelstandes551
3. Vorbereitung einer Transaktion552
3.1 Mittelständler oder mittelständisches Unternehmen als Käufer (552
3.2 Mittelständler oder mittelständisches Unternehmen als Verkäufer (553
4. Transaktionsdurchführung555
4.1 Allgemeines555
4.2 Mittelständler oder mittelständisches Unternehmen als Käufer (556
4.3 Mittelständler oder mittelständisches Unternehmen als Verkäufer (557
5. Zusammenfassung557
Literatur557
4.3.2 Effiziente Verkaufsprozesse im kleineren Mittelstand559
1. Hohes Maß an Diskretion – eine besondere Herausforderung559
2. Umfassende Vorbereitung – M&A-Marktanalyse und strategischer Prämienrechner561
3. Der strategische M&A-Prozess im Mittelstand – intensive Vorbereitungen zu Beginn, hohe Flexibilität am Ende562
4. Fazit563
4.3.3 Erfolgsfaktoren beim Kauf inhaber-geführter Unternehmen564
1. Restriktionen im Verkaufsprozess564
2. Umgang mit den Restriktionen565
2.1 Mitarbeiter und Standortfrage565
2.2 Zurückhaltung einen Verkaufsprozess zu starten565
2.3 Unzureichende Aufbereitung von Unterlagen565
2.4 Kaufpreis567
3. Do’s & Don’ts568
4.4 Transaktion Auktion569
4.4.1 Auktionen aus einem Konzern:Verkauf von Unternehmensteilenam Beispiel der Bertelsmann AG569
1. Einleitung569
2. Vorbereitung569
2.1 Bestandsaufnahme570
2.1.1 Innenschau570
2.1.2 M&A-Märkte570
2.1.3 Scope und Investmentstory570
2.1.4 Weitere Überlegungen571
2.2 Wahl des Verfahrens571
2.3 Prozessvorbereitung572
3. Prozess572
4. Post-Signing573
5. Fazit573
4.5 Kauf bei Konzernen574
4.5.1 Konzern trifft auf kleines, inhabergeführtesUnternehmen574
1. Ausgangssituation574
2. Von der Anbahnung zum »Memorandum of Understanding«575
3. Due Diligence578
4. Kaufvertrag und Anlagen579
5. Fazit579
4.5.2 M&A als komplexe Projekte – Erfahrungen bei Siemens580
1. Definition und Eingrenzung des Themas580
2. Charakteristika von komplexen M&A-Großprojekten581
3. Beispiel Siemens581
3.1 Das Treiber-Modell582
3.2 Das Projekt Westinghouse Power Generation583
3.3 Der Case VA Tech586
4. Zusammenfassung: Was sind die Treiber?589
5. Ausblick589
Literatur590
4.5.3 Große Integrationsprogramme erfolgreich managen591
M&A-Strategien großer Unternehmen591
1. Holistisches Integrationsprogramm aufsetzen593
2. Synergien konsequent ausschöpfen594
2.1 Das laufende Geschäft absichern594
2.2 Kombinatorische Synergien nutzen595
2.3 Transformatorische Synergien595
3. Kulturelle Unterschiede bewusst managen595
4. Bereitschaft für grundlegende Veränderungen stärken596
4.6 Kauf bei familiengeführten Unternehmen und Private Equity
597
4.6.1 M&A mit Family Offices597
1. Arten von Family Offices597
2. Bedeutung von Family Offices bei M&A-Prozessen598
3. Charakteristika von Family Offices in M&A-Prozessen600
4. Zusammenfassung601
Literatur601
4.6.2 Erfahrungen eines Mittelständlers mit Private Equity603
1. Kurzes Unternehmensporträt der»WestfaliaAutomotiveGmbH«603
2. Unternehmensentwicklung unter Private Equity603
2.1 Phase I: Der Primary MBO unter Granville Baird604
2.2 Phase II: Der Secondary MBO unter WestLB/Odewald604
2.3 Phase III: Der Tertiary MBO unter Parcom Deutsche Private Equity605
3. Private Equity in der Rolle des Gesellschafters605
3.1 Große Chancen für das Unternehmen605
3.2 Risiken und Grenzen von Private Equity606
4. Fazit: Private Equity als anspruchsvoller Treiber zu mehr Wachstum und Profitabilität608
4.7 Projektführung Verkauf
609
4.7.1 Managing Carve-Outs:Ein Beispiel aus der Halbleiterbranche609
1. Hintergrund609
2. Fallstudie – WLS Verkauf610
2.1 Eckdaten von WLS610
2.2 Management des WLS Carve-Out-Prozesses611
2.2.1 Projekt Set-up und Governance611
2.2.2 Umfassende Unternehmensanalyse und Beseitigung von Silodenken613
2.2.3 Überwachung und Überprüfung des Fortschrittes614
2.2.4 Wissensmanagement und -transfer615
3. Zusammenfassung615
4.7.2 Die Rolle des Monitoring Trustee bei Verkaufsprojekten aufgrund von Auflagen einer Wettbewerbsbehörde617
1. Ausgangslage617
2. Wirkungsbereich des Monitoring Trustee617
3. Rolle und Mehrwert des Monitoring Trustee618
3.1 Wert des Divestment Business wahren618
3.2 M&A-Prozess fördern618
3.3 Zwischen Stakeholdern moderieren619
4.8 Projektführung Joint Venture620
4.8.1 Joint Ventures in Emerging Markets620
1. Joint Venture – Definition und Abgrenzung620
2. Motivation von Joint Ventures in Schwellenländern621
3. Rahmenbedingungen – Unterschiede zwischen China und Indien622
4. Joint Ventures in China – Vertikale versus horizontale Joint Ventures623
5. Abschließende Bewertung624
Literatur625
4.8.2 Schott Joint Ventures in Indien und China626
1. Schott AG626
2. Business Unit Pharmaceutical Systems (BU-P)626
3. Markteintritt in Indien627
3.1 Strategische Ausgangssituation627
3.2 Verhandlung des Joint Ventures628
3.3 Wesentliche Vertragsinhalte629
3.4 Unternehmensbewertung630
3.5 Corporate Governance630
3.6 Operative Erfahrungen in der Führung des Joint Ventures631
4. Markteintritt in China631
4.1 Strategische Ausgangssituation631
4.2 Verhandlung des JV632
4.3 Wesentliche Vertragsinhalte633
4.4 Unternehmensbewertung633
4.5 Corporate Governance634
4.6 Operative Erfahrungen in der Führung des Joint Ventures634
5. Gemeinsamkeiten634
6. Zusammenfassung635
4.9 Dual Track, IPO und öffentliche Übernahmen636
4.9.1 Dual-Track-Verkaufsprozesse:Integrierte Execution aus Sicht der Investmentbank636
1. Begriffsdefinition und Einführung636
2. Prozessführung638
2.1 Vorbereitung638
2.2 Schnittstellen IPO vs. M&A639
2.3 Dokumentation und Synergien641
3. Lessons Learnt642
4.9.2 Übernahme börsennotierter Unternehmen643
1. Übernahme- oder Pflichtangebot643
2. Zurechnung von Stimmrechten645
3. Preis, Finanzierung, Strategie645
4. Angebotsunterlage646
5. Bedingungen646
6. Annahmefrist646
7. Stellungnahme der Zielgesellschaft647
8. Nach dem Angebot647
9. Do’s & Don’ts648
4.10 Management Buy-out, Leveraged Buy-out649
4.10.1 Buy-outs als Instrument zur Unternehmensübergabe649
1. Definition und Differenzierung verschiedener Buy-out-Formen649
2. Der Buy-out im deutschen Mittelstand650
3. Kritische Faktoren bei einem Buy-out651
4. Wertschöpfung durch den Investor652
5. Fazit654
Literatur655
4.11 M&A aus Krise und Insolvenz656
4.11.1 M&A bei Unternehmen in der Krise656
1. Die Krise: Zeitraum vor Insolvenzantragstellung656
2. Übernahmegestaltung: Share Deal oder Asset Deal656
3. Haftungsrisiken beim Asset Deal657
3.1 Arbeitsrechtliche Haftung nach § 613a BGB657
3.2 Haftung bei Firmenfortführung nach § 25 Abs. 1 HGB658
3.3 Steuerliche Haftung nach § 75 Abs. 1 AO658
3.4 Haftung für europarechtswidrige Beihilfen659
3.5 Haftung für Wettbewerbsverstöße und Altlasten659
4. Auswirkungen einer späteren Insolvenz659
5. Zustimmungserfordernisse660
6. Kaufpreisfindung und Garantien661
7. Fazit661
Literatur661
4.11.2 M&A aus der Insolvenz662
1. Einleitung662
2. Einfluss der Gläubiger auf die Auswahl des (vorläufigen) Insolvenzverwalters663
3. Eigenverwaltung663
4. Schutzschirmverfahren663
5. Betriebsfortführung durch den (vorläufigen) Insolvenz-verwalter664
6. Übertragende Sanierung665
7. Der Insolvenzplan666
4.12 Projektführung Post-Merger-Integration (PMI)668
4.12.1 Erfolgsfaktoren von Post-Merger-Integrationsprojekten668
1. Einleitung668
2. Phasen einer erfolgreichen Integration669
3. Organisation einer erfolgreichen Integration670
4. Erfolgsfaktoren in der Umsetzung671
4.12.2 Die 100-Tage-Planung673
1. Einleitung673
2. Definition des 100-Tage-Plans674
2.1 Definition des »Top-down«-Investment-Plans, basierend auf den Maßnahmen der Due Diligence674
2.2 Definition eines Verantwortlichen im Topmanagement und Projekt-steuerung675
2.3 Identifizierung von externer Unterstützungsleistung675
3. Entwicklung des detaillierten 100-Tage-Plans675
3.1 Definition des operativen »Bottom-up«-Masterplans675
3.2 Dokumentation und Steuerung der einzelnen Prozesse, u. a. KPI’s definieren676
4. Umsetzung und Monitoring des 100-Tage-Plans676
4.1 Tracking und Reporting des Aktionsplans/Maßnahmenplans676
4.2 Weiterentwickeln des operativen Plans nach jeweiligem Umsetzungsstand676
5. Fazit676
4.12.3 Wie ein Konzern effizient viele kleine inhabergeführte Unternehmen integriert677
1. Ausgangslage: Viele kleine Deals, stabiles Marktumfeld677
2. Rahmenbedingungen: Knappe Ressourcen – dafür kurze Wege677
3. Struktur: Betroffene zu Beteiligten machen678
4. Vorgehen680
5. Projektmanagement und Projektreporting681
6. Erfolgsfaktoren681
Literatur682
4.12.4 Die fünf Erfolgsfaktoren für Post-Merger- Integrationen im Mittelstand683
1. Post-Merger-Integration als herausfordernde Ausnahme-situation683
2. Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Integration684
3. Praxisbeispiel: Vertikale Integration in einem mittel-ständischen Chemieunternehmen685
3.1 Ausgangssituation685
3.2 Ein tragfähiges Geschäftsmodell bietet den notwendiger Rahmen685
3.3 Unmittelbare Besetzung der Leitungsebene schafft Sicherheit686
3.4 Systematisches Projektmanagement schützt vor bösen Überraschungen686
3.5 Klare Führung und konsequente Delegation sorgen für die Übernahme von Verantwortung686
3.6 Angemessenes Change Management sichert Akzeptanz687
3.7 Ergebnis ist eine erfolgreiche Integration688
4. Checkliste »Post-Merger-Integration im Mittelstand«688
Literatur689
4.12.5 Integration bei Konzernen am Beispiel Siemens Alstom Industriekraftwerke690
1. Liberalisierung und Konsolidierung690
2. Die Übernahme von Alstom Industriekraftwerke692
3. Die Vorgehensweise bei der Alstom-Übernahme693
3.1 Die 5-S-Logik693
3.2 Das Team-Setup694
3.3 Arbeitsschritte und Kapazitäten695
3.4 Neuorganisation und Vision696
Literatur698
4.12.6 Zusammen Wachsen – kulturelles Integrationsmanagement bei der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank699
1. Unternehmenskultur – Herausforderung und Erfolgsfaktor in Integrationsprozessen699
2. Die Vollintegration von Commerzbank und Dresdner Bank699
3. Ganzheitliche Change-Architektur als Erfolgsgrundlage700
3.1 Kulturdiagnose701
3.1.1 Big-Picture-Workshops701
3.1.2 Fishbowl-Workshops702
3.2 Change-Interventionen703
3.2.1 Gemeinsame Führungsleitlinien703
3.2.2 Workshop-Baukasten zum Zusammenwachsen neuer Teams703
3.2.3 Corporate-Story und Segment-Stories704
3.3 Change-Monitoring704
Literatur705
Teil 5 Übersichten706
5.1 Glossar708
5.2 Autorenverzeichnis736
5.3 Verzeichnis der Stichwörter764

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