WIRKSAME ENTSCHEIDUNGEN TREFFEN
Eine Stunde mit Alfred P. Sloan jr.
Alfred P. Sloan jr. (1875–1966) gehört zu jenen Managern, von denen man mit Gewissheit sagen kann, dass sie die Welt des Managements verändert haben. Sloan war von 1923 bis 1946 CEO und von 1937 bis 1956 Vorsitzender des Aufsichtsrats von General Motors. In diesen 33 Jahren seiner Führung gelang GM eine enorme Expansion und ein kontinuierlicher Ausbau von Marktanteilen. Seine Analysen und sein Verständnis für Probleme der Unternehmensführung, sein Weitblick und sein außergewöhnliches Urteilsvermögen galten und gelten als maßgeblich für den Erfolg, das Wachstum und den Fortschritt von GM in jener Zeit.
Von ihm kann man lernen, wie man wirksame Entscheidungen trifft. Normalerweise riefen Grundsatzentscheidungen in Sitzungen des Topmanagements von General Motors stets große Diskussionen hervor. In einem konkreten Fall aber war ein Vorschlag so gut vorbereitet, dass jeder im Raum ihn unterstützte. Man ging auch davon aus, dass Sloan ihn stark befürworten würde. Sloan aber sagte: »Meine Herren, ich sehe, dass wir uns bei dieser Entscheidung alle einig sind.« Jeder um den Tisch nickte zustimmend. »Dann schlage ich vor«, setzte Sloan fort, »dass wir die weitere Diskussion über dieses Thema auf unsere nächste Sitzung vertagen, um uns Zeit zu geben, zu unterschiedlichen Auffassungen zu gelangen und vielleicht etwas Verständnis zu entwickeln, worum es bei dieser Entscheidung wirklich geht.«10
Zu richtigen Entscheidungen gelangen Sie nicht, indem Sie möglichst schnell einen Konsens herbeiführen. Sie gelangen zu richtigen und wirksamen Entscheidungen, indem Sie einen Dissens herbeiführen und nutzen. Genau das tat Alfred P. Sloan – und zwar systematisch. Durch einen ausgetragenen Dissens zu einem Konsens zu gelangen ist eine Grundregel für richtige und wirksame Entscheidungen. Sie brauchen unterschiedliche Sichtweisen, verschiedene Einschätzungen und den damit einhergehenden intensiven Dialog. Das alles bildet die Grundlage für bessere Alternativen und für einen Konsens, der tragfähig genug ist, um Probleme während der Umsetzung aufzufangen.
Zu wirksamen Entscheidungen gibt es noch wesentlich mehr zu wissen. Wirk-same Entscheidungen zu treffen ist eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften. Es ist nicht die einzige Aufgabe, sondern es ist eine spezifische Aufgabe, die nur Führungskräfte erfüllen. Oder anders formuliert: Wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft.
Wirksame Führungskräfte verlangen von sich, wirksame und gute Entscheidungen zu treffen. Dazu disziplinieren sie sich, konsequent einem Prozess mit klar definierten Schritten zu folgen:11
1. Erkennen und Definieren des Problems.
2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss.
3. Definieren, was richtig ist.
4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen.
5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung einbauen.
6. Feedback und systematisches Follow-up.
1. Erkennen und Definieren des Problems
Dieser erste Schritt verlangt das konsequente Durchdenken der Frage »Worum geht es hier wirklich?« Geht man über diesen Schritt zu schnell hinweg, sind Fehler vorprogrammiert. Es gibt nur einen einzigen Weg, um sicherzustellen, dass man das Problem korrekt definiert hat: Testen Sie die Problem-definition immer wieder gegen alle verfügbaren Fakten. (In der Stunde mit M. C. Escher kommen wir auf das Thema zurück.)
In der Definition des Problems ist vor allem auch zu klären, um welchen Typ von Problem es sich handelt: Liegt ein Grundsatzproblem vor oder handelt es sich um einen Einzelfall? Für ein Grundsatzproblem benötigt man eine Grundsatzentscheidung. Es muss eine Regel, ein Prinzip oder eine unternehmenspolitische Leitlinie definiert werden, wie mit diesem Grundsatzproblem künftig verfahren werden soll. Einzelfälle hingegen verlangen einzelne, einmalige Lösungen, eben weil das Problem so vermutlich nie wieder auftreten wird. Da die Tragweite von Grundsatzentscheidungen größer ist als die von Einzelfallproblemen, sind sie entsprechend mit größerer Sorgfalt und höherem Zeiteinsatz zu lösen. Ausnahmeprobleme hingegen kann man pragmatisch und nicht selten improvisiert lösen, wenn sie auftreten. Trifft man diese Unterscheidung zwischen Grundsatzproblem und Einzelfall nicht, wird der Lösungsansatz falsch gewählt – mit entsprechenden Folgen.
2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss
Bei diesem zweiten Schritt müssen Sie sich fragen:
• Welche Ziele sollen durch die Entscheidung erreicht werden?
• Welche Minimalziele müssen mindestens erlangt werden?
• Welche Anforderungen müssen erfüllt werden?
• Was ist mindestens erforderlich, um dieses Problem zu lösen?
Es geht also bei der Festlegung der Anforderungen nicht um ein wünschenswertes Maximum, sondern um das erforderliche Minimum. Damit eine Entscheidung wirksam ist, muss dieses Minimum erfüllt werden, anderenfalls erfüllt die Entscheidung nicht ihren Zweck.
3. Definieren, was richtig ist
Ausgangspunkt für jede Entscheidung muss die Frage sein: Was wäre richtig? Solange das nicht geklärt ist, können Sie nicht zwischen einem richtigen und einem falschen Kompromiss unterscheiden. Dass Sie mit dieser Frage beginnen, garantiert zwar keine richtigen Entscheidungen, wenn Sie aber nicht mit dieser Frage beginnen, können Sie sich fast schon sicher sein, dass Ihre Entscheidung falsch sein wird. Dass es bei der Frage, was richtig ist, nicht darum geht, wer recht hat, sollte sich von selbst verstehen.
4. Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen
Nur wenn Ihnen Alternativen vorliegen, können Sie eine Entscheidung treffen. Solange nur eine Lösung vorliegt, treffen Sie keine Entscheidung – Sie bestätigen lediglich etwas Gegebenes, Sie haben aber keine Wahl getroffen. Verlangen Sie, dass zu jeder Entscheidungsvorlage Alternativen erarbeitet werden, egal, wie plausibel, förderungswürdig und Erfolg versprechend sie auch klingen mag. Zwingen Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter beständig, gute Alternativen zu erarbeiten, denn es gibt immer mehr Alternativen, als es zunächst scheint. Auch etwas zu belassen ist eine Alternative, lassen Sie sich nicht zwingen, etwas zu verändern, wenn die Beibehaltung des Status quo nach sorgfältiger Prüfung momentan die beste Entscheidung ist.
Dieser Schritt verlangt auch, dass Sie gründlich die Folgen und Risiken jeder Alternative durchdenken. Dies ist arbeitsaufwendig, aber unverzichtbar. Fragen Sie:
• Wie lange legt uns diese Alternative zeitlich fest?
• Bis zu welchem Punkt können wir sie rückgängig machen? Wie leicht können wir sie korrigieren?
• Welches Risiko ist damit verbunden?
• In welcher Situation werden wir uns befinden, falls das Risiko eintritt?
• Können wir uns dieses Risiko leisten, falls es eintritt, obwohl wir dies für sehr unwahrscheinlich halten?
• Welche Annahmen und Prämissen haben wir bei unseren Überlegungen zugrunde gelegt?
• Beim Eintreten welcher Bedingungen werden wir akzeptieren, dass wir uns geirrt haben, um dann die Entscheidung grundsätzlich neu zu durchdenken?
Halten Sie die Annahmen und Prämissen – man spricht auch von Grenzkonditionen – schriftlich fest, damit Sie erkennen, wann diese übertreten sind und man die Entscheidung aufgrund neuer Rahmenbedingungen revidieren muss.
5. Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung einbauen
Wer macht was bis wann? Eine Entscheidung wurde so lange nicht getroffen, wie nicht definiert ist, welche wesentlichen Maßnahmen zu realisieren sind, wer die Verantwortung für die Realisierung dieser Maßnahmen trägt und bis zu welchem Termin die Maßnahmen zu realisieren sind. Ohne Aktionsplan bleibt eine Entscheidung nur Hoffnung. Bevor die Umsetzung nicht durch den schriftlichen Aktionsplan in die Entscheidung eingebaut wurde, wird die Entscheidung keine Wirkung entfalten. Meist werden im Aktionsplan nur wenige Maßnahmen festgelegt sein, die dafür aber umso wesentlicher sind. Sie betreffen das Grundsätzliche, den Kern der Entscheidung. Und dieser muss durch die Entscheider festgelegt werden.
Die Detaillierung wird dann vom jeweils Verantwortlichen und dessen Mitarbeitern vorgenommen. Beachten Sie, dass diejenigen, die die Entscheidung treffen, meistens nicht diejenigen sind, die für die Umsetzung im Detail verantwortlich sind. Wenn Sie als Entscheider an der Umsetzung interessiert sind, müssen Sie daher die wesentlichen Maßnahmen definieren, sonst gelangen Sie nicht zu den gewünschten Ergebnissen. Des Weiteren muss geklärt werden, was der Verantwortliche können und wissen und über welche Befugnisse er verfügen muss, um die Entscheidung realisieren zu können.
Bezüglich der Umsetzung muss außerdem gefragt werden: Wen müssen wir in die Umsetzung einbeziehen? Wer muss über die Entscheidung informiert werden? Was ist erforderlich, damit die Realisierung der Entscheidung unterstützt und verstanden werden kann? Und abschließend: Wie kontrollieren und steuern wir die Umsetzung der Entscheidung?
6. Feedback und systematisches Follow-up
Der sechste Schritt besteht darin, die Umsetzung...
