3 Modell für das Management von Controllingwissen (S. 63-64)

Sowohl die Problemstellung als auch die Ausführungen zu den grundlegenden Begriffsbestimmungen zeigen auf, dass ein Ansatz für das Management von Controllingwissen zur Förderung des Wissensaustausches zwischen Controller und Manager entwickelt werden kann und sollte. Als ein Analyseraster wurde das Modell der Integrierten Leistungs- und Wertkette vorgestellt.

Anhand einzelner Aspekte dieses Modells werden nun sukzessive Handlungsfelder für das Management von Controllingwissen herausgegriffen und sowohl eine sach- als auch eine verhaltensorientierte Betrachtung vorgenommen. Ziel dieses Kapitels ist es, ein umfassendes Modell für das Management von Controllingwissen zu generieren, welches in einem folgenden Schritt mit Hilfe eines geeigneten Instrumentes in der Praxis umgesetzt werden kann. Ein solches Modell muss einerseits die Komplexität wiedergeben, andererseits aber auch durch Einfachheit charakterisiert sein.294

3.1 Integrierte Leistungs- und Wertkette für Controllingwissen

Im Folgenden wird das Modell der Integrierten Leistungs- und Wertkette angewendet. Dabei werden entlang der einzelnen Aspekte manager- und controllerspezifische Adaptionen behandelt. Zunächst erfolgt die Darstellung des gesamten Modells für Controllingwissen auf einer aggregierten Ebene, danach wird auf die einzelnen Bestandteile vertiefend eingegangen.

Auf der Leistungsebene gelangen grundlegende Informationen als Input in die Unternehmenssphäre und stellen damit die Grundlage für den Aufbau von Controllingwissen dar. Die Informationslieferung von controllingrelevanten Informationen kann beispielsweise durch Veröffentlichung einer Information in einer Fachzeitschrift oder anhand eines Gesetzestextes erfolgen. Informationen werden als potenzielle neue Herausforderung für ein Unternehmen bekannt, indem diese exemplarisch entweder von der Unternehmensführung durch die Person des Managers oder die des Controllers aufgegriffen werden.

Der Manager allein kann nicht alle neuen Informationen und deren Auswirkungen auf sein Unternehmen überblicken und ist daher auf die Unterstützung bei der Informationsversorgung durch den Controller angewiesen,295 die zu seinem klassischen Aufgabengebiet zählt.296 Jedoch muss der Controller nicht zwangsläufig nur als Informationsversorger agieren, er kann auch in die Rolle des betriebswirtschaftlichen Beraters schlüpfen297 und eine Vorauswahl bezüglich der bereitzustellenden Informationen treffen.

Diese Interaktion zwischen Manager und Controller birgt jedoch die Gefahr der Beeinflussung im Rahmen der Bereitstellung von Informationen. Letztendlich muss der Manager entscheiden, ob eine Information für das Treffen seiner Entscheidung von Bedeutung ist.