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Management-Entscheidungen in deutsch-chinesischen Joint Ventures

AutorSiamak Mohtachemi
VerlagDiplomica Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl107 Seiten
ISBN9783832400491
FormatPDF
Kopierschutzkein Kopierschutz/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis33,00 EUR

Seit China 1978 seine Märkte für viele ausländische Unternehmen geöffnet und sich zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt hat, ist dort ein regelrechter Wirtschaftsboom zu beobachten. Viele deutsche Unternehmen wählen dabei, um sich auf dem chinesischen Markt zu etablieren, die Kooperationsform "Joint Venture". Für den Erfolg solch deutsch-chinesischer Joint Ventures spielen neben den konjunkturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen die soziokulturellen Faktoren für die Interaktionen des Managements mit dem chinesischen Umfeld, insbesondere die Einstellungen und Verhaltensweisen der chinesischen Kooperationspartner, eine entscheidende Rolle. 

Dabei zeigt sich immer häufiger, dass die kulturellen Differenzen speziell vor und während den Verhandlungsgesprächen zu interkulturellen Managementproblemen führen. Solche Probleme tragen nicht selten sogar zum Scheitern von Joint Venture Beziehungen bei, so dass der Bereich "Interkulturelles Management" zunehmend in den Blickpunkt westlicher Unternehmen rückt. Dabei stellt sich für westliche Unternehmer immer häufiger die Frage, welche Kenntnisse und Charaktereigenschaften ihre Auslandsmitarbeiter haben müssen und welche Möglichkeiten bestehen, sich solche Kompetenzen anzueignen.

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Leseprobe

Einleitung

"Wenn China erwacht, erbebt die Welt" ( Napoleon).

Diese Prophezeiung könnte heute erfüllt sein. Die VR China gehört inzwischen nicht nur zu den größten, sondern auch zu den dynamischsten und attraktivsten Wirtschaftsmärkten der Welt. Schon jetzt übertrifft China seine asiatischen Nachbarländer bei weitem, wenn es um Wachstum und Wirtschaftskraft geht. Seit dem Beginn der Reform- und Öffnungspolitik 1978 und dem WTO-Beitritt 2001 hat die VR China seine Tore für viele internationale Unternehmen geöffnet und sich somit zu einem zentralen Wachstumsmarkt im asiatischen Raum entwickelt.

Mit ca. 1,3 Milliarden Menschen ist das Reich der Mitte das bevölkerungsreichste Land der Erde. Die Bedürfnisse von 1,3 Milliarden Menschen sind mit nationalen Ressourcen allein nicht zu befriedigen. Insofern ist China auch aus diesem Grund für Investitionen internationaler Unternehmen ausgesprochen attraktiv. Hinzu kommen die großen bevorstehenden Ereignisse wie die Olympischen Spiele 2008 in Peking und die Weltausstellung 2010 in Shanghai, die zunehmend Milliardenprojekte wahrscheinlich machen und weiterhin zu einem schnell wachsenden Volumen ausländischer Investitionen führen. Nur wer in China besteht, kann langfristig auf dem Weltmarkt gewinnen – eine Formel, die für internationale Firmen in der nahen Zukunft schon Gültigkeit erlangen könnte.

Auch deutsche Unternehmen sind ohne den Erfolg auf dem chinesischen Markt nicht mehr überlebensfähig, obwohl der bilaterale Handel zwischen Deutschland und der VR China seit Beginn der Öffnungspolitik stark zugenommen hat. Deutschland ist zurzeit der größte europäische Handelspartner Chinas und ermöglicht somit seinen Unternehmen eine gute Ausgangsposition für zukünftige Investitionsaufträge. So verkündete Staatspräsident Hu Jintao in einer Sonderausgabe der Wirtschaftswoche (2004): Im Mai 2004 haben beide Länder eine gemeinsame Erklärung veröffentlicht, worin sie ankündigten, im Rahmen der allseitigen strategischen Partnerschaft zwischen China und der Europäischen Union eine Partnerschaft in globaler Verantwortung aufzubauen. Eine zunehmende Zahl deutscher Unternehmen hat die Formen der Kooperationen und Joint Ventures als Markteintrittsinstrument gewählt.

Diese deutsch-chinesische Zusammenarbeit ist jedoch keine reine Erfolgsgeschichte. Viele solcher Kooperationsverhältnisse sind gescheitert. Der Grund liegt nach zahlreichen Studien und der praktischen Erfahrung von deutschen Unternehmen, neben einer hohen Wettbewerbsintensität und der Rechtsunsicherheit, in den unterschiedlichen kulturellen Prägungen der Kooperationspartner. Die Anzahl und die Variabilität interkultureller Kontakte zu fremden Kulturen und Ländern nimmt bei Fusionen und Joint Ventures ständig zu, was zu einem Wandel des Anforderungsprofiles an die betroffenen Manager führt.

Neben den weiterhin bestehenden klassischen Aufgabengebieten sind sie nun gezwungen, sich mit grenzüberschreitenden, kulturellen Unterschieden im Management auseinander zusetzen. Es sind gerade die sogenannten weichen Faktoren wie kulturelle Anpassung und kultureller Informationsaustausch zwischen chinesischen und deutschen Joint Venture Managern, die immer öfter dazu führen, dass Verhandlungsgespräche letztlich scheitern.

Günther (1993) beschreibt dieses Dilemma sehr treffend und sagt: Die anfängliche Begeisterung westlicher Geschäftsleute über eine mögliche Erschließung des neuen Markts China nahm nicht selten rapide ab, sobald die ersten Verhandlungsgespräche mit chinesischen Geschäftspartnerinnen angelaufen waren. Soziokulturelle Diskrepanzen, wie beispielsweise unterschiedliche Formen und Auffassungen von Höflichkeit, divergierende Interaktionsformen sowie verschiedene Gesprächs – und Führungsstile beeinträchtigen und beendeten allzu schnell die wirtschaftlichen Hoffnungen und Träume.

Die Kenntnis der chinesischen Kultur und Geschäftsmentalität ist unter diesen Vorzeichen ein kaum zu überschätzender Erfolgsfaktor. Wer den Umgang mit chinesischen Joint Venture Partnern beherrscht, ist im Vorteil. So heißt es schon bei Sunzi: „Wer sich selbst und seinen Gegner gut kennt, kann hundert Schlachten gewinnen“.

Inhaltsverzeichnis
Vorbemerkung und Danksagung6
Der Autor6
Inhalt8
Tabellenverzeichnis11
Abbildungsverzeichnis11
1. Einleitung und Problemstellung12
1.1. Zielsetzung14
1.2. Aufbau14
2. Grundlagen des interkulturellen Managements15
2.1. Vorbemerkung15
2.2. Problembereich15
2.3. Der Begriff Interkulturelles Management16
2.4. Interkulturelles Management als Wettbewerbsfaktor multinationaler Unternehmungen17
2.5. Das Aufgabengebiet des Interkulturellen Managements18
2.6. Kulturfaktor als Einfluss des Interkulturellen Managements19
2.6.1. Der Begriff der Kultur19
2.6.2. Kulturdimensionen nach Hofstede20
2.7. Interkulturelle Kommunikation23
2.7.1. Was bedeutet „Kommunikation“?24
2.7.2. Was bedeutet dann eigentlich „Interkulturelle Kommunikation“?24
2.8. Interkulturelle Kompetenz26
2.8.1. Die Bedeutung interkultureller Kompetenz im Kontext vonManagementhandlungen26
2.8.2. Der Begriff interkulturelle Kompetenz27
2.9. Interkulturelle Personalführung28
2.9.1. Maslows Modell der Bedürfnishierarchie29
2.9.2. Das Schichtenmodell von Dülfer30
3. Interkulturelles Management in China32
3.1. Vorbemerkung32
3.2. Die chinesische Kultur33
3.2.1. Konfuzianismus34
3.2.2. Einhaltung der fünf Beziehungen als Basis der gesellschaftlichen Stabilität35
3.2.3. Taoismus37
3.3. Das Streben nach Harmonie38
3.4. Das Gesicht bewahren39
3.5. Guanxi43
3.6. Hierarchiedenken46
3.7. Gruppenverhalten47
3.8. Mitarbeiterführung47
3.9. Motivationsmanagement48
3.10. Zeitliche Vorstellungen50
3.11. Verhandlungsführung und Verhandlungsablauf52
3.11.1. Kommunikationsebenen57
3.11.2. Verhandlungstaktiken61
3.11.3. Die 36 Strategeme63
3.12. Entscheidungsfindung64
4. Deutsch-chinesische Joint Ventures67
4.1. Vorbemerkung67
4.2. Deutsch-chinesische Wirtschaftsbeziehungen67
4.3. Joint Venture als spezielle Markteintrittsform für China69
4.4. Chinesische und deutsche Kulturelemente im Vergleich70
4.4.1. Machtdistanz71
4.4.2. Individualismus versus Kollektivismus71
4.4.3. Maskulinität versus Feminität72
4.4.4. Unsicherheitsvermeidung73
4.4.5. Konfuzianische Dynamik73
4.5. Kommunikation deutsch-chinesischer Joint-Venture-Partner75
4.5.1. Kommunikationshemmnisse76
4.5.2. Regeln der Informationsstrukturierung77
4.5.3. Kommunikationsbarrieren78
4.5.4. Probleme im Kommunikationsmanagement78
4.5.5. Vorurteile führen zu Kommunikationsschwierigkeiten79
4.6. Probleme bei der Mitarbeiterführung80
4.7. Unterschiedliche Auffassungen von Management84
5. Lösungsperspektiven88
5.1. Vorbemerkung88
5.2. Formen interkulturellen Trainings nach Bittner/Reisch88
5.3. Darstellung interkultureller Seminare in der Praxis89
6. Zusammenfassung und Ausblick91
Literaturverzeichnis93
Reihe China103

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