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Managementhandbuch Mittel- und Osteuropa

Wie deutsche Unternehmen Ungarn und Tschechien für ihre globale Strategie nutzen

AutorBen Fischer, Dirk Panhans, Johannes Doll, Lukas Schönberger, Lutz Kaufmann, Volker Bergner
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl348 Seiten
ISBN9783834992994
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis54,99 EUR
Experteninterviews mit über 100 Top-Managern deutscher Tochterunternehmen in Osteuropa zeigen, wie Unternehmen in dem dynamischen Geschäftsumfeld von Ländern wie Ungarn und Tschechien sicher navigieren und die Herausforderungen meistern können.

Lutz Kaufmann ist Inhaber des Herbert-Quandt-Stiftungslehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Internationales Management, an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU).
Dirk Panhans ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationales Management.

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Leseprobe
Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa (S. 26)

2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas

Was im allgemeinen Sprachgebrauch als ‚Mittel- und Osteuropa’ (MOE) oder kurz einfach nur ‚Osteuropa’ bezeichnet wird, umfasst im engeren Sinne die EU-Beitrittsländer der Erweiterung von 2004, zum Teil auch weitere Beitrittskandidaten wie Rumänien, Bulgarien oder Kroatien. Obwohl diese Staaten von vielen noch als homogener Ostblock wahrgenommen werden, weisen sie sowohl aus historisch-kultureller als auch aus wirtschaftlicher Perspektive große Unterschiede auf.

Nach diesen Kriterien können die zehn neuen EU-Staaten in drei Gruppen unterteilt werden – Zentraleuropa mit Polen, Tschechien, der Slowakei, Ungarn und Slowenien, das Baltikum mit Estland, Lettland und Litauen, sowie die Inselstaaten Malta und Zypern, die nicht mit zu MOE gehören. Im weiteren Sinne werden noch zwei weitere Regionen zu MOE gezählt – der Balkan mit Kroatien, Bosnien-Herzegowina, Serbien, Montenegro, Mazedonien und Albanien, aber auch Bulgarien und Rumänien, sowie die europäischen Länder der Gemeinschaft unabhängiger Staaten (GUS) mit Russland, Weißrussland, der Ukraine und Moldawien (siehe Abbildung 1).

Im Folgenden werden wir die geschichtliche und wirtschaftliche Entwicklung der zehn neuen EU-Staaaten umreißen, deren Bedeutung für deutsche Unternehmen aufzeigen und schließlich die Rahmenbedingungen diskutieren, die sie für deutsche Unternehmen bieten. In die Diskussion der geschichtlichen Entwicklung werden wir auch die anderen osteuropäischen Regionen Balkan, Südosteuropa und GUS mit einbeziehen, da sie als Nachbarländer die wirtschaftliche Entwicklung der zehn neuen EU-Staaten beeinflussen und sich daher auch auf die Ausrichtung deutscher Tochtergesellschaften auswirken.

2.1 Geschichtliche Entwicklung

Zentraleuropa: Polen, Tschechien, die Slowakei, Ungarn und Slowenien blicken auf eine gemeinsame westlich ausgerichtete und vornehmlich durch christliche Religionen geprägte Geschichte zurück. Fast das ganze heutige Gebiet dieser Länder war für Jahrhunderte Teil des Habsburger Reiches oder des (Römisch)-Deutschen-Reiches. Trotzdem weisen alle diese Länder bereits seit dem 10. Jahrhundert eine fast durchgängige Eigenstaatlichkeit auf. Bis auf die Periode unter kommunistischer Dominanz im 20. Jahrhundert waren in diesen Staaten kapitalistische Wirtschaftsordnungen vorherrschend. Nach dem Fall des Kommunismus waren sie Vorreiter im politisch-wirtschaftlichen Transformationsprozess und sind mittlerweile stabile, marktwirtschaftliche Demokratien.

Baltikum: Estland, Lettland und Litauen sind in vielen Hinsichten den zentraleuropäischen Staaten ähnlich: Der westeuropäische Einfluss ist auch hier spürbar und sie weisen ebenfalls eine Tradition der Eigenstaatlichkeit auf. Unter der russisch-sowjetischen Herrschaft bewahrten sie eine gewisse Autonomie und eine westlich-christliche Prägung der Kultur. Als Hanseaten haben sie eine lange Handelstradition und gewachsene Beziehungen mit deutschen Städten. Ihre Volkswirtschaften erholten sich nach der Auflösung der Sowjetunion schnell, und nach der Wiederherstellung ihrer Unabhängigkeit haben sie umgehend wirtschaftliche und politische Reformen durchgeführt. Heutzutage sind auch ihre politischen Systeme stabile und marktwirtschaftliche Demokratien.

Inselstaaten: Malta und Zypern zählen nicht zu MOE und unterscheiden sich auch gravierend von den anderen acht Beitrittsländern. Maltas Eigenstaatlichkeit begann nach der Herrschaft der Römer, Byzantiner, Araber und zahlreicher westeuropäischer Dynastien im Jahr 1530 unter der Herrschaft des Ritterordens vom Heiligen Johannes. Die Insel war aufgrund ihrer günstigen Lage seit jeher ein Handels- und Milit?rstützpunkt. Auch unter den 150 Jahren britischer Herrschaft prosperierte die Insel weiter. Insofern musste Malta seine wirtschaftlichen und politischen Strukturen kaum überarbeiten, um der EU beizutreten.
Inhaltsverzeichnis
Geleitworte5
Deutsch-Tschechische Industrie- und Handelskammer in Prag5
Deutsch-Ungarische Industrie und Handelskammer7
Vorwort9
Inhaltsverzeichnis13
1. Einleitung19
1.1 Ziele und Vorgehen19
1.2 Aufbau des Buches20
Teil I: Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa20
Teil II: Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen21
Teil III: Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen22
Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa25
2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas27
2.1 Geschichtliche Entwicklung27
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung31
Der Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe (RGW)31
Das Zentraleuropäische Freihandelsabkommen (CEFTA)32
Die Baltische Freihandelszone (BAFTA)32
Aufnahme in die Europäische Union (EU)33
2.3 Bedeutung für deutsche Unternehmen35
2.4 Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen38
3. Theoretischer Rahmen: Internationale Expansionsstrategien43
3.1 Strategische Ausrichtung deutscher Auslandaktivitäten43
3.2 Asse ausspielen49
3.3 Barrieren umgehen52
Teil II Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen55
4. Einleitung: Investitionsziel Ungarn57
Überblick: Deutsche Unternehmen in Ungarn57
5. Strategiewahl: Exportieren oder global integrieren59
5.1 Ungarn – Ein Paradebeispiel für Integration über Landesgrenzen59
5.2 Keine größeren strategischen Richtungswechsel63
5.3 Strategische Ausrichtung im internationalen Vergleich63
Ungarische Tochtergesellschaften führend bei Globaler Integration63
5.4 Barrieren schränken Strategiewahl kaum ein – Asse dominieren64
5.4.1 Marktchancen an letzter Stelle65
Skalenvorteile dominieren66
Verbundvorteile wichtig67
Noch Potenzial für Verbundvorteile im Mittelstand68
Standortvorteile wichtig69
Marktchancen weniger relevant72
Starker Wettbewerb74
5.4.2 Niedrige Barrieren74
Investitionsbarrieren74
Handelsbarrieren81
Abweichende Bewertungen der Barrieren83
5.5 Asse treiben Strategiewahl84
6. Funktionsstrategien: Welche Aktivitäten in Ungarn und wie integrieren?87
6.1 Unterstützungsfunktionen – Unternehmen wählen Globale Integration88
6.1.1 Nähe zur Wertschöpfung erzwingt Lokalisierung, Lohnvorteile machen Globale Integration reizvoll88
6.1.2 Wertschöpfungsnähe für die meisten, aber nicht für alle Unterstützungsfunktionen bestimmend90
6.2 Forschung & Entwicklung – Globale Integration und Exportorientierung verbreitet90
6.2.1 Günstige Talente locken F&E nach Ungarn, aber Produktionsnähe bestimmt die Standortwahl91
Lokale Kompetenzzentren in produzierenden Branchen94
6.2.2 Herausforderungen Rekrutierung und Personalbindung95
6.2.3 Fallbeispiel: Mitarbeiterbindung: Ein Maßnahmenbündel gegen Fluktuation95
6.3 Beschaffung – Globale Integration und Exportorientierung dominieren97
6.3.1 Mengenbündelung durch Zentraleinkauf der Regelfall, lokale Lieferanten teils günstig, aber insgesamt schwach97
6.3.2 Branchen mit Fertigung in Ungarn beschaffen teils lokal99
6.3.3 Lieferantenentwicklung entscheidet über die Zukunft der ungarischen Beschaffung100
6.3.4 Fallbeispiel: CLAAS Hungaria kft – Fertigung und Einkauf in Ungarn101
Anfangs Komponentenproduktion mit zentralem Einkauf101
Systematische Produktionsausweitung zieht strategischen Einkauf nach101
6.4 Produktion – Produktion folgt meist Exportorientierung oder Globaler Integration102
6.4.1 Lohn- und Skalenvorteile bestimmen die Produktion103
6.4.2 Branchen bewerten Standortvorteile unterschiedlich104
6.4.3 Standortwahl – Wo produzieren?105
Standortanalyse: Ein vernachlässigter Erfolgsfaktor?107
6.4.4 Automatisierungsgrad – Wie produzieren?108
6.4.5 Aufwertung der Wertschöpfung – Was produzieren?109
6.4.6 Investitionen in Qualifikation stärken die Produktion110
Fachwissen aus Ungarn111
Prozesswissen aus Deutschland112
Meisterausbildung im Unternehmen112
6.4.7 Ausblick: Produktionsverlagerung einfacher Teile weiter gen Osten113
6.4.8 Erfolgreich nach Ungarn verlagern – Best Practice114
6.4.9 Fallbeispiel: WET – Aufwerten und verlagern117
Aufwertung von der Lohnveredelung bis zur Produktverantwortung117
Weitergabe der Lohnveredelung in die Ukraine118
6.5 Marketing & Vertrieb – Geschäftstransfer in Marketing & Vertrieb119
6.5.1 Marktchancen erfordern Marketing & Vertrieb vor Ort120
6.5.2 Vertriebsbüros nutzen Geschäftstransfer besonders stark120
6.5.3 Ungarn als Sales-Hub in Osteuropa nutzen121
6.5.4 Kleine Anpassungen des Marketings zahlen sich aus122
Ungarische sind deutschen Konsumenten ähnlich, aber preisbewusster122
Kleine Firmenkunden haben Kapitalmangel und kaufen unregelmäßig ein123
6.5.5 Fallbeispiel: Feinsteuerung im Vertrieb eines Chemieunternehmens Sehr unterschiedliche Kunden in Ungarn124
Vertriebserfolg durch differenzierte Mitarbeiterbewertung gesteigert124
7. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien127
7.1 Fahrzeugbau – Steigender Wettbewerbsdruck zwingt zur Neuausrichtung der Wertschöpfung in Ungarn127
7.1.1 Deutsche Automobilfirmen global integriert128
Stabile Strategiewahl128
7.1.2 Branchenüberblick Pkw-Markt Langfristiges Wachstum im Pkw- Markt129
Wettbewerb steigt – Preis und Image entscheidende Kaufkriterien132
Marktentwicklung durch Händlerentwicklung135
7.1.3 Fallbeispiel: BMW – Märkte effizient entwickeln135
7.1.4 Branchenüberblick Nutzfahrzeuge – Anhaltendes Wachstum nur im Lkw- Markt137
7.1.5 Automobilproduktion in Ungarn – Stärkerer regionaler Wettbewerb139
7.1.6 Branchenüberblick Automobilzulieferer142
Einer der bedeutendsten Industriezweige142
Starke regionale Konzentration – aber noch keine Agglomerationsvorteile143
Auch andere Marktchancen weniger wichtig144
Standortvorteile und niedrige Barrieren treiben Produktionsverlagerung145
Kostendruck wird sich weiter erhöhen145
Aufbau von Kompetenzzentren für einzelne Produkte145
Ergänzung der Produktion um produktionsnahe Entwicklung146
Ausweitung der lokalen Beschaffung146
Expansion ungarischer Tochtergesellschaften nach Osten147
7.1.7 Fallbeispiel: Kompetenzzentrum Ungarn147
7.2 Maschinenbau – Globale Integration im Mittelstand148
7.2.1 Hoher Anteil Globaler Integration im Maschinenbau bleibt bestehen149
7.2.2 Branchenüberblick Maschinenbau150
Nachfrage steigt wieder – Export gleicht temporäre Schwäche der inländischen Nachfrage aus150
Regionale Marktchancen151
Starke Verflechtungen mit Deutschland151
Lohnniveau, niedrige Barrieren und Produkteigenschaften für Integration der Produktion maßgeblich153
Anwendungsentwicklung im Maschinenbau weit verbreitet153
Nachwuchsprobleme stehen weiterer Entwicklung entgegen154
Eigenes Engagement als wirksame Gegenmaßnahme155
7.3 Elektronikindustrie – Im Umbruch156
7.3.1 Elektronikindustrie global integriert157
7.3.2 Branchenüberblick Elektronikindustrie158
Starke geografische Verteilung158
Wenig Direktinvestitionen aus Deutschland159
Chancen im Absatzmarkt159
Inländischer Markt wird durch Importe bedient160
Dynamisches Wachstum in der Produktion160
Export treibt Produktionswachstum – Importe bleiben 2003 stabil161
Steigender internationaler Wettbewerb um Produktionskapazitäten161
Exkurs: Flextronics und die X-Box – Menetekel für die ungarische Elektronikindustrie?162
Selektiv nach Ungarn verlagern164
Kompetenzen aufbauen164
(Regionale) Globale Integration in der Produktion noch wenig verbreitet165
Exkurs: Flextronics regionale Expansion165
7.3.3 Fallbeispiel: Erfolgreiche Transformation eines Elektronikunternehmens165
7.3.4 Fallbeispiel: Verpasste Chancen?166
7.4 Chemische Industrie – Im Aufwärtstrend167
7.4.1 Chemieunternehmen größtenteils exportorientiert167
Stabile Strategiewahl169
7.4.2 Branchenüberblick169
Die ungarische Chemieproduktion169
Mittelfristiges Produktionswachstum erwartet170
Hohe Konzentration der Produktionskapazitäten171
Starke Fragmentierung und Kapitalmangel im übrigen Angebot171
Regulierung in Ungarn und der EU172
Neue EU-Regulierung könnte Marktbereinigung auslösen173
Deutsche Unternehmen mit geringen Produktionskapazitäten in Ungarn173
Absatzmarkt wächst im Tempo der Gesamtwirtschaft174
Unterschiedliche Entwicklungen in den Marktsegmenten174
Besondere Chancen in der Agrochemie175
Kapitalmangel auch bei Kunden176
7.5 Pharmaindustrie – Hart umkämpfter Markt176
7.5.1 Pharmafirmen klar exportorientiert177
Hohe Investitionsbarrieren – Größtenteils durch Regulierung bedingt178
7.5.2 Branchenüberblick178
Respektabler Markt mit hohen Wachstumsraten178
Erstattungssatz entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit179
Aber den richtigen Erstattungssatz zu erhalten ist nicht einfach181
Häufige Politikwechsel belasten Pharmaindustrie182
Schwacher Patentschutz hat lokale Anbieter gestärkt183
Integration in die EU stärkt innovative Anbieter184
Mögliche Ansätze für deutsche Pharmaunternehmen185
7.5.3 Fallbeispiel: Biotest – Erfolg mit motiviertem Vertrieb186
8. Erfolgsfaktoren: Operative Anpassung an Besonderheiten des ungarischen Geschäftsumfelds189
8.1 Ungarische Manager rekrutieren190
Mögliche Maßnahmen194
(1) Schlüsselpersonenkreis identifizieren194
(2) Karrierepfade aufzeigen195
(3) Emotionale Bindung fördern195
(4) Rückkehrer rekrutieren195
(5) Langfristig denken196
(6) Unternehmenskultur anpassen196
8.1.1 Fallbeispiel: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur197
8.2 Strategie an alle Mitarbeiter kommunizieren – Sinn fürs Ganze vermitteln197
8.3 Mit einem klaren strategischen Ziel eintreten199
8.3.1 Fallbeispiel: Europa aus Ungarn bedienen201
8.4 Erfolg messen – Eine Selbstverständlichkeit201
(1) Erfolg auch ohne Marktpreise messbar machen202
(2) Qualität, Lieferzeiten und Mitarbeiterzufriedenheit messen202
(3) Ziele kommunizieren203
(4) Leistungsbasierte Vergütung unterstützen203
(5) Weiterentwicklung der Produktion in der Erfolgmessung abbilden204
8.4.1 Fallbeispiel: CLAAS – Erfolgsmessung in der Produktion205
8.5 Gute Beziehungen aufbauen – Eine lohnende Investition206
(1) Mit Beziehungen auch bei preissensiblen Kunden punkten207
(2) Mit Beziehungen Marktinformationen sammeln207
(3) Mit Beziehungen Image aufbauen und Behördengänge vereinfachen207
8.6 Erfahrene Manager transferieren – Nicht so wichtig wie vermutet208
9. Empfehlungen für Manager211
9.1 Strategie wählen211
Chancen nutzen212
(1) Ungarn-Engagement konsequent weiterentwickeln212
(2) Einfache Produktion weiterreichen und koordinieren212
(3) Ungarn effizient als Absatzmarkt und regionale Verkaufsplattform nutzen213
9.2 Strategie umsetzen: Operative Erfolgsfaktoren213
9.3 Ausblick: Zukünftige Herausforderungen214
Ungarische Lieferanten entwickeln214
Unterstützungsfunktionen verstärkt integrieren215
Forschung & Entwicklung ausbauen215
Teil III Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen217
10. Tschechien: Mitte des neuen Europas219
Historie und Bedeutung Tschechiens219
Epochen der Fremdbestimmung219
Der Weg ins Hier und Jetzt220
Der steinige Weg von der samtenen Scheidung zum Aufschwung220
Eine Nation auf Wachstumskurs221
Erfolg durch Kooperation222
11. Strategiewahl: mit welcher Ausrichtung nach Tschechien?225
11.1 Strategien heute226
Exportorientierung noch führend226
11.2 Wie wird die Zukunft aussehen?228
11.3 Gibt es die Erfolgsstrategie?229
12. Rahmenbedingungen Tschechiens als Markt und Standort231
12.1 Die Asse – Wovon profitieren die Deutschen in Tschechien?231
12.1.1 Verbundvorteile – Tschechien als Vorreiter in einem neuen Markt232
Lernen zwischen Tochtergesellschaften233
Realoption für weitere Expansion – Der Weg nach Osten führt über Tschechien233
Management über Landesgrenzen hinweg234
12.1.2 Marktchancen – Kleiner Markt mit Potenzial235
Marktgröße und Wachstum235
Überlegene Kernkompetenzen: Mit deutschem Know-how gegen die tschechische Konkurrenz236
12.1.3 Standortvorteile – Günstige Löhne für qualifizierte Mitarbeiter237
Niedriglohnland Tschechien: Das China in der Nachbarschaft?237
Qualifizierte Mitarbeiter239
Billige Grundstücke240
12.1.4 Skalenvorteile weniger wichtig240
12.2 Barrieren – Nicht nur eitel Sonnenschein241
12.2.1 Investitionsbarrieren – Wirtschaften im Schatten der Korruption241
Korruption242
Informationsasymmetrien zwischen Mutter und Tochter244
Vorschriften, Gesetze und andere Belastungen durch die Regierung245
12.2.2 Handelsbarrieren – Alles besser seit EU-Beitritt?246
Sprachbarrieren247
Kulturelle Unterschiede248
Wechselkursrisiken249
13. Die Unternehmensfunktionen – Auf eigenen Beinen oder an der Nabelschnur der Mutter?251
13.1 Evolutionärer Verlagerungsansatz von Aktivitäten nach Tschechien253
13.2 Produktion255
13.2.1 Fertigung in Tschechien – Identische Kompetenzen zu einem Fünftel der Löhne?256
Standortwahl – Entscheidung über den Erfolg, bevor die Bänder laufen257
Gute Beziehungen zu Fertigungsmitarbeitern – Nutzen des tschechischen Potenzials259
Automatisierungsgrad – Anpassung an die jetzigen oder die zukünftigen Lohnkosten?259
Automobilindustrie260
Maschinen- und Anlagenbau262
Elektronikindustrie264
Chemische Industrie265
Pharmaindustrie266
13.2.2 Fallbeispiel Produktion: F. X. Meiller – Das Musterwerk in Tschechien267
Schlüsselerfolgsfaktor: Standortwahl267
Erfolgsfaktor: Interkulturell angepasste Unternehmensführung267
Erfolgsfaktor: Effiziente Produktion268
13.3 Beschaffung268
13.3.1 Rolle der Beschaffung in Tschechien – Vom Lieferungsempfänger zum Chefeinkäufer in Osteuropa269
Automobilindustrie271
Maschinen- und Anlagenbau272
Elektronikindustrie273
Chemische Industrie274
Pharmaindustrie275
13.3.2 Fallbeispiel: Behr Group – Beschaffungszentrum für Osteuropa275
13.4 Forschung & Entwicklung276
13.4.1 F&E in Tschechien – Die noch unterschätze Zukunftschance277
Automobilindustrie278
Maschinen- & Anlagenbau279
Elektronikindustrie – Chemische Industrie – Pharmaindustrie280
13.4.2 Fallbeispiel: Lurgi Praha280
13.5 Marketing & Vertrieb281
13.5.1 Marketing & Vertrieb in Tschechien – Gute Beziehungen zu informierten Kunden282
Vertriebsmitarbeiter283
Industriekunden284
Endkunden284
Automobilindustrie285
Maschinen- und Anlagenbau286
Elektronikbranche287
Chemische Industrie288
Pharmaindustrie288
13.5.2 Fallbeispiel: DaimlerChrysler – Erfolg mit eigenem Vertrieb289
13.6 Interne Unterstützungsfunktionen289
13.6.1 Support aus Tschechien – Welche Aktivitäten müssen noch in Deutschland bleiben?290
13.6.2 Fallbeispiel: Kostal – SAP für die Mutter, tschechische Lieferanten für die Gruppe292
14. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien293
14.1 Automobilindustrie: Deutsche Dominanz293
14.1.1 Branchenüberblick Automobilhersteller293
Steigende Kapazitäten in der Automobilproduktion294
Absatzmärkte fest in deutscher Hand295
Weiterhin Wachstumspotenzial auf dem Inlandsmarkt296
14.1.2 Branchenüberblick Automobilzulieferer298
14.1.3 Automobilsektor Vorreiter in Globaler Integration Immer mehr Wertschöpfung in Tschechien299
Lohnkosten besonders wichtig300
14.1.4 Fallbeispiel: Skoda – Der deutsche Tscheche301
14.2 Maschinen- und Anlagenbau: Tschechische Paradedisziplin302
14.2.1 Branchenüberblick Maschinen- und Anlagenbau302
Steigende Investitionen deutscher Unternehmen303
Auch als Absatzmarkt zunehmend interessant304
14.2.2 Zunehmende Globale Integration im Maschinenbau Aufwertung der Aktivitäten in allen Unternehmensbereichen305
Verbundvorteile weniger wichtig306
14.3 Elektronikindustrie – Aufschwung hält an306
14.3.1 Branchenüberblick Elektrotechnik306
Tschechien wichtigster Investitionsstandort deutscher Firmen in Mittel- und Osteuropa307
Weiterhin Wachstumspotenzial auf dem tschechischen Absatzmarkt308
14.3.2 Konstante Strategien in der Elektronikindustrie Überwiegend exportorientierte Strategien309
Asse und Barrieren ohne Besonderheiten309
14.3.3 Fallbeispiel: Bosch – Tschechien als wichtiges Rädchen im globalen Unternehmensverbund310
Starke Präsenz in Tschechien310
„One Voice Policy to the public “310
Synergien im Unternehmensverbund311
14.4 Chemische Industrie: Immer noch Nachholbedarf311
14.4.1 Branchenüberblick Chemische Industrie311
Ausländische Investitionen vor allem im Konsumbereich312
Positive Entwicklung auf den Absatzmärkten erwartet313
14.4.2 Beginn Globaler Integration Noch klare Dominanz exportorientierter Strategien313
Marktchancen wichtiger als Standortvorteile314
14.5 Pharmaindustrie: Schwieriges Terrain315
14.5.1 Branchenüberblick Pharma315
Gesundheitspolitik bereitet Probleme315
Leidiges Thema Rückerstattung316
Trotz allem positive Zukunftsaussichten316
14.5.2 Kaum Globale Integration in der Pharmaindustrie Höchster Anteil von Exportorientierung aller Industrien317
Asse und Barrieren vom schwierigen Umfeld beeinflusst318
15. Erfolgsfaktoren in Tschechien: Worauf kommt es an?319
15.1 Erfolgsfaktor Erfolgsmessung und Controlling320
15.1.1 Ziele, Strategien und Kontrolle320
Positives Ergebnis reicht nicht321
Freiheiten lassen und die Tochter nicht erdrücken321
15.2 Erfolgsfaktor Management322
15.2.1 Tschechische Manager oder internationale Besetzung für die Führung der Tochtergesellschaft?322
Strategien beeinflussen Personalentscheidungen323
Globale Integration wird primär von ausländischen Managern vorangetrieben323
In Vertriebsgesellschaften überwiegen mittlerweile tschechische Chefs324
Personalentwicklung wichtig324
15.3 Erfolgsfaktor Strategie kommunizieren und durchhalten324
15.3.1 Bedeutung des richtigen Personalmanagements324
Aspekt Personenbezug statt Sachbezug325
Aspekt Konfliktvermeidungstendenz326
Aspekt Improvisationspräferenz327
Aspekt stiller Widerstand328
Aspekt gespaltenes Selbstwertgefühl329
15.3.2 Fallbeispiele329
Personenorientierung329
Konfliktvermeidung330
Improvisationspräferenz330
Stiller Widerstand331
Gespaltenes Selbstwertgefühl331
15.4 Erfolgsfaktor Beziehungen331
15.4.1 Nichts geht über persönliche Beziehungen zu Geschäftspartnern332
15.5 Erfolgsfaktor Unterstützung aus dem Stammhaus332
15.5.1 An der Kandare oder an der langen Leine?332
Besuch aus Deutschland wenig hilfreich?333
An der langen Leine333
Wie kann die Mutter unterstützen?334
16. Blick in die Zukunft: Optimismus herrscht vor337
Anhang339
Anhang 1339
Anhang 2340
Recherche341
Interviewdurchführung341
Anhang 3342
Literaturverzeichnis343
Abkürzungsverzeichnis347
Die Autoren349
Stichwortverzeichnis351

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