EINFÜHRUNG (S. 1)

„Human Resources can make the difference between organizational failure or success." (Schein 1978, S. 189)

Die hohe Bedeutung, die Schein den Humanressourcen als „strategische Erfolgsfaktoren" zuschreibt, stellt eine weit verbreitete Annahme dar. Diese Annahme lässt sich dabei in zweierlei Hinsicht verstehen. Zum einen sind die Humanressourcen eines Unternehmens Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung und Realisierung von Unternehmensstrategien. Zum anderen stellen sie zudem die treibende Kraft zur Generierung neuer Strategien dar. Insbesondere letzteres gewinnt angesichts einer zunehmenden Dynamik der Unternehmensumwelt und des daraus resultierenden Zwangs des kontinuierlichen „Anpassens und Umdenkens" für die Untemehmen an Relevanz.

So gilt die von Schein 1978 konstatierte Bedeutung von Humanressourcen heutzutage - gut 25 Jahre später - mehr denn je. Dies spiegelt sich nicht zuletzt in der Einigkeit der aktuellen Management-Forschung und -Praxis über die ausschlaggebende Bedeutung der Humanressourcen als strategische Erfolgsfaktoren und Quelle von Wettbewerbsvorteilen wider. Das bloße Rekrutieren von so genannten „High Potentials", d.h. von hochqualifizierten Humanressourcen, reicht freilich nicht aus.

So ist es Aufgabe des Humanressourcen-Placements, die Mitarbeiter eines Untemehmens so auf den Stellen des Unternehmens einzusetzen, dass zwei zentrale Bedingungen erfüllt werden konnen. Zum einen gilt es, eine möglichst weitreichende Übereinstimmung („Fit") zwischen den Aufgabenanforderungen einer Stelle und der individuellen Leistungsföhigkeit und - bereitschaft der Humanressourcen herzustellen. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter als strategische Erfolgsfaktoren „wertstiftend" im Unternehmen eingesetzt werden.

Zum anderen ist dabei zu beachten, dass das Leistungspotenzial der Humanressourcen im Sinne einer effizienten Ressourcennutzung möglichst ausgeschöpft werden kann und wertvolle Fähigkeitsressourcen der Mitarbeiter nicht verschwendet werden.

Die Praxis weicht allerdings oftmals von dieser dargestellten Idealvorstellung ab. So wurde in einer 2003 von der Gallup GmbH Deutschland veröffentlichten Studie festgestellt, dass 88 Prozent der deutschen Arbeitnehmer nicht engagiert am Arbeitsplatz sind. Als einer der hierfür ausschlaggebenden Gründe wird genannt, dass Mitarbeiter oftmals eine Position ausfüllen müssen, die ihnen nicht liegt, folglich also ein Missfit zwischen Leistungsfähigkeit und/oder -bereitschaft der Mitarbeiter und den ihnen übertragenen Aufgaben existiert.

Die Konsequenzen eines derartigen Missfits sind vielfältiger Natur. So können Probleme wie Überforderung, Demotivation, Entfremdung von der Arbeit, mangelndes Commitment, innere Kündigung und nicht zuletzt eine erhöhte Suchneigung der Mitarbeiter nach einem neuen Arbeitsplatz entstehen. Dabei erfährt das Problem eines Missfits eine zusätzliche Verschärfung dadurch, dass die genannten resultierenden Problemfelder meist miteinander verknüpft sind und sich so in ihren negativen Auswirkungen noch weiter verstärken.

Dies allerdings steht der Herausforderung der Unternehmen, Stellen mit adäquaten Mitarbeitern zu besetzen, um sie als „strategische Erfolgsfaktoren" einsetzen zu können, diametral entgegen. Um sich dem Aufgabenfeld des Humanressourcen-Placements in einem ersten Zugang zu nähern und eine solide Ausgangsbasis für die weiteren Ausführungen zu schaffen, bietet es sich zunächst an, die Aufgaben und zentralen Bezugspunkte des Placements näher zu konkretisieren und zu erortern (1).

Da die Aufgaben des Placements nicht losgeläst von anderen Aufgabenfeldern des Humanressourcenmanagements zu betrachten sind, erfolgt in einem nächsten Schritt eine Einordnung des Placements in einen übergeordneten Bezugsrahmen des Humanressourcenmanagements (2). Dem schließt sich eine Betrachtung des Humanressourcen- Placements in der unternehmerischen Praxis sowie eine Identifikation praktischer Defizite an (3). Daran anschließend werden die zentralen theoretischen Defizite in der Placementforschung identifiziert (4).