1 Einleitung (S. 1)

1.1 Ausgangssituation und Vorgehensweise

Im Jahr 2003 haben in Deutschland knapp 40 000 Unternehmen Insolvenz angemeldet. Aber es gibt auch Unternehmen, die es trotz schwerer, fast aussichtsloser Umstände geschafft haben, wieder profitabel zu werden. Die Entscheidung, ein Unternehmen nicht aufzugeben, ergibt sich zumeist aus der Einschätzung über die Zukunftsaussichten, die diesem Unternehmen zugeordnet werden.

Erscheinen die Zukunftsperspektiven eines Unternehmens den Verantwortlichen negativ, kommt es zur Liquidierung. Werden die Zukunftschancen als positiv eingeschätzt, ist die Entscheidung zugunsten eines Turnarounds getroffen. Allerdings ist der Erfolg eines Turnarounds nicht garantiert. Die eigene Unternehmensstruktur zu verlassen und tiefgreifende Änderungen zu vollziehen, gehört nicht zum Alltagsgeschäft eines Unternehmens.

Zu Beginn eines Turnarounds ist oft ein Führungswechsel zu verzeichnen. Gründe hierfür liegen vor allem im fehlenden Vertrauen in die Fähigkeiten des Managements, da es die Krise nicht verhindert und meist auch mitverschuldet hat. Das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter sinken beträchtlich und verringern die Chancen eines erfolgreichen Turnarounds. Ein neues Management zu Beginn des Turnarounds erhöht den strategischen Umbruch und die Chancen eines erfolgreichen Turnaroundmanagements.

DieWahl der richtigen Führungskraft beziehungsweise des richtigen Führungsstils ist also entscheidend für den Verlauf eines Turnarounds. Aber welcher Führungsstil ist der richtige für ein Unternehmen, das sich in einer Krisensituation befindet?

Gerade Unternehmen in der Krise haben nicht die Möglichkeit, verschiedene Führungsstile auszuprobieren. In diesem Forschungsprojekt soll analysiert werden, welcher Führungsstil unter Berücksichtigung der spezifischen Unternehmenssituation besonders Erfolg versprechend ist. Es soll ein Modell erarbeitet werden, das die Auswahl des richtigen Führungsstils für ein Krisenunternehmen bestimmt. Dabei werden Parameter wie Optimierungsstrategien, in denen das Unternehmen tätig ist, und die Mitarbeiterstruktur mit einbezogen.

Ziel des Forschungsvorhabens ist es, eine modelltheoretische Entscheidungshilfe zu schaffen, die es dem Unternehmen erleichtert, die geeignete Führungskraft zu .nden, die den Verlauf des Turnarounds optimal steuert. Weiterhin soll untersucht werden, ob sich in den verschiedenen Phasen des Turnarounds die Anforderungen an die Führungskraft so ändern, dass ein Wechsel des Führungsstils eine positive Auswirkung auf die Entwicklung des Turnarounds ergibt.Stand der Forschung und Forschungsdefizite: Das Thema Turnaround ist bislang wenig wissenschaftlich beleuchtet.

Es sind mehrere Erfahrungsberichte von Managern veröffentlicht, die einen Einblick in den Ablauf und die persönlichen Erfahrungen während eines Turnarounds geben. Häu.ger behandelt wird der Bereich Change-Management. Hier gibt es verschiedene Perspektiven: Während organisatorische Adaption in früheren Arbeiten besonders hervorgehoben wurde, betrachtet die jüngere Forschung auch die psychologischen Aspekte des Turn-aroundmanagements.

Empirische Untersuchungen zu diesem Thema gibt es nur wenige. Die Resultate von Barker und Durhaime zeigen unter anderem, dass Firmengröße und Diversifikation einen Einfluss auf das Ausmaß des Veränderungsprozesses haben.

Zum Thema Turnaroundmanagement gibt es verschiedene Erfahrungsberichte von Managern, die ihr Vorgehen und den Ablauf des Turnarounds in ihrer Firma beschreiben. Die persönlichen Erfahrungen und daraus abgeleitete Empfehlungen werden besonders aus der Analyse des Turnarounds von General Electric und dem maßgeblich beteiligten CEO Jack Welch gewonnen. Diese Erfahrungsberichte bieten Einblicke in den Ablauf eines Turnarounds aus der Sicht des Managers. Verständlicherweise mangelt es diesen Darstellungen zumeist an Objektivität. In der Wissenschaft wurde der Ein.uss des Führungsstils auf die Entwicklung eines Unternehmens thematisiert.

Fiedler hat in mehreren Arbeiten dargestellt, dass unterschiedliche Führungsstile in Unternehmenssituationen zu verschiedenen Ergebnissen führen. Die optimale Ausnutzung des Humankapitals und die optimale Delegation von Entscheidungen wurden von Jost und Webers untersucht.

Andere Untersuchungen zum Beispiel von Miller, Kets de Vries und Toulouse zeigen, dass die Persönlichkeit des CEO den größten Einfluss in kleinen Betrieben mit starken hierarchischen Strukturen hat. Rotemberg und Saloner zeigen in ihrem Modell, dass es bestimmte Umstände gibt, in denen ein kooperativer CEO einem profitmaximierenden Unternehmen mehr nutzen kann als ein autoritärer, profitmaximierender.