| Mitarbeiterverzeichnis | 13 |
| 1 Die Station – ein mittelständisches Unternehmen?! | 15 |
| 1.1 Die Bedeutung der Normalstationen für das Krankenhaus wird latent unterschätzt | 16 |
| 1.2 Wunsch und Wirklichkeit prallen auf Normalstation oft aufeinander | 17 |
| 1.3 Jede Normalstation ist ein kleines mittelständisches Unternehmen | 17 |
| 1.4 Die Normalstation ist die Schaltzentrale zur Steuerung des Patientenaufenthalts | 21 |
| 1.5 Der Aufenthalt auf Normalstation prägt ganz wesentlich die Qualitätswahrnehmung | 21 |
| 1.6 Die bisherige Organisation des Unternehmens Normalstation kommt an ihre Grenzen | 22 |
| 1.7 Eine wirksame Stationsorganisation braucht innovative Konzepte | 23 |
| 2 Gut und schlecht organisierte Stationen – Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit | 24 |
| 2.1 Die hohe intrinsische Motivation der Mitarbeiter auf den Stationen erlahmt zusehends | 25 |
| 2.2 Die Organisation des eigenen Arbeitsumfelds ist die Basis für Zufriedenheit | 25 |
| 2.3 Schlechte Organisation führt zu steigenden Risiken auf Station | 26 |
| 2.4 Auf gut organisierten Stationen arbeiten weniger belastete und zufriedenere Mitarbeiter | 27 |
| Literatur | 28 |
| 3 Die Lösung – berufsgruppenübergreifende Organisation als Königsweg | 29 |
| 3.1 Die Adhoc-Problemlösungskompetenz der Stationen kommt an ihre Grenzen | 30 |
| 3.2 Die Logik moderner Stationsorganisation – Orientierung an berufsgruppenübergreifenden Tageszielen | 33 |
| 3.3 Der Weg zur optimierten Station – Die Erarbeitung eines Stationskonzepts | 36 |
| 4 Die Rolle des Managementteams bei der Optimierung der Station | 41 |
| 4.1 Expertenorganisationen entwickeln eine Abwehrhaltung gegen Management | 42 |
| 4.2 Krankenhäusern mangelt es an mittlerem Management | 42 |
| 4.3 Berufsgruppenübergreifende Managementteams als neuer Lösungsansatz | 43 |
| 4.4 Management braucht Ermächtigung, Ressourcen und Instrumente | 45 |
| Literatur | 47 |
| 5 Vermeidung von Verschwendung als Grundprinzip bei der Stationsoptimierung | 48 |
| 5.1 Kosten für „Nicht-Qualität“ bergen ungeahnte Wirtschaftlichkeitspotenziale | 50 |
| 5.2 Die sieben Arten der Verschwendung im Lean Management und deren Bedeutung für die Optimierung der Stationsorganisation | 52 |
| 5.3 Stationen brauchen dringend eine Arbeitshaltung des „Mach’s gleich richtig!“ | 55 |
| Literatur | 57 |
| 6 Prozesstrainings – Ein wichtiger Baustein optimierter Stationen | 58 |
| 6.1 Krankenhäuser trainieren ihre Routineprozesse nicht – Warum eigentlich? | 59 |
| 6.2 Krankenhäuser sollten ihre Routineprozesse trainieren – Aber wie? | 59 |
| 6.3 Professionelle Kommunikation als wichtiger Schulungsinhalt | 60 |
| 7 Evaluation optimierter Stationen | 64 |
| 7.1 Evaluation des Projekterfolgs anhand von direkten Parametern: Erfassung von Prozesskennzahlen | 65 |
| 7.2 Evaluation des Projekterfolges anhand von indirekten Parametern: Erfassung von Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit | 70 |
| II Lösungen für typische Probleme | 76 |
| 8 Personaleinsatzplanung und Ausfallmanagement | 77 |
| 8.1 Personaleinsatzplanung | 79 |
| 8.1.1 Allgemeine Betrachtungen | 79 |
| 8.2 Die Verteilung der geplanten Ausfallzeiten muss möglichst gleichmäßig sein | 80 |
| 8.3 Auslastungsschwankungen müssen adäquat berücksichtigt werden | 81 |
| 8.4 Der Prozess der Urlaubsplanung muss strukturiert werden | 82 |
| 8.5 Die Personalplanung im Ärztlicher Dienst birgt viele Ansätze zur Optimierung | 82 |
| 8.5.1 Kontinuität im Einsatz auf Station | 82 |
| 8.5.2 Entlastung des Stationsarztes vom Nachtdienst | 83 |
| 8.5.3 Eine Dienstlänge unter acht Stunden ist auf Station nicht sinnvoll | 84 |
| 8.5.4 Teilzeitbeschäftigte Ärzte sollten jeden Tag auf Station sein | 84 |
| 8.6 Auch für den Pflegedienst lässt sich der Einsatz besser planen | 85 |
| 8.7 Die Einsatzplanung folgt definierten Grundprinzipien | 86 |
| 8.7.1 Kontinuität im Einsatzplan | 86 |
| 8.7.2 Anpassung der Dienstzeiten der Pflege an die der Ärzte | 87 |
| 8.7.3 Kurze Übergabe- und Überlappungszeiten | 90 |
| 8.7.4 Langfristige Dienstplanung | 90 |
| 8.7.5 Zentrale Dienstplanorganisation | 91 |
| 8.7.6 Vorhersehbare Minderbelegung | 92 |
| 8.7.7 Vorhersehbare Minderbesetzung | 92 |
| 8.7.8 Planung bei Leasingkräften | 93 |
| 8.8 Die Operative Personalsteuerung sollte belegungsabhängig erfolgen | 93 |
| 8.8.1 Belegungsabhängige Personalsteuerung | 94 |
| 13 High Care oder Low Care – der pflegerisch-therapeutische Bedarf bestimmt die Belegung | 140 |
| 13.1 Fachrichtung und Ausgewogenheit des Aufwands bestimmen heute die stationäre Verteilung der Patienten | 141 |
| 13.2 Normalstationen können in High Care und Low Care differenziert werden | 143 |
| 13.3 Das Patientengut und die Strukturen einer Low Care-Station müssen genau definiert werden | 146 |
| 13.4 High Care- und Low Care-Stationen vereinen maßgeschneiderte Betreuung mit wirtschaftlichem Potenzial | 146 |
| Literatur | 148 |
| III Stationskonzepte für unterschiedliche Stationstypen | 149 |
| 14 Spezielle Lösungsansätze für konservative und chirurgische Normalstationen | 150 |
| 14.1 Die gemeinsame Visite findet heute auf Station kaum noch statt | 152 |
| 14.2 Die gemeinsame Visite ist von unschätzbarem Wert | 152 |
| 14.3 Zeitpunkt und Dauer der gemeinsamen Visite müssen definiert werden | 152 |
| 14.4 Die Rollen der Visitenteilnehmer | 155 |
| 14.5 Störfaktoren einer effizienten und patientenorientierten Visite | 157 |
| 14.6 Die digitale Visite | 157 |
| 14.7 Alternativen zur gemeinsamen pflegerisch-ärztlichen Visite | 158 |
| 14.8 Kommunikation außerhalb der Visite | 161 |
| 14.9 Angehörigengespräche | 162 |
| 14.10 Die Stationsassistentin als organisatorische „Drehscheibe“ der Station | 162 |
| 14.11 Frühzeitige Entlassungsplanung und Belegungsmanagement | 164 |
| 14.12 Das Managementteam sichert die Umsetzung der vereinbarten Regelungen | 165 |
| 15 Lösungsansätze für Intensivstationen | 167 |
| 15.1 Intensivstationen als Kostentreiber im Krankenhaus | 169 |
| 15.2 Intensivstationen werden getrennt oder interdisziplinär organisiert | 169 |
| 15.3 Die Dienstplangestaltung muss eine hohe Stabilität und Präsenz sicherstellen | 170 |
| 15.3.1 Aspekte der ärztlichen Dienstplangestaltung | 170 |
| 15.3.2 Aspekte der pflegerischen Dienstplangestaltung | 170 |
| 15.4 Pflegescores steuern die pflegerische Betreuung | 171 |
| 15.5 Das Patientenzentrierte Pflegesystem bietet viele Vorteile | 172 |
| 15.6 Die Delegation von Aufgaben ist bei ausreichender fachlicher Qualifikation möglich | 173 |
| 15.7 Einsatz von Pflegeexperten | 174 |
| 15.8 Die Stationsorganisation folgt verbindlich festgelegten organisatorischen Eckpunkten | 174 |
| 15.8.1 Tagesablauf | 174 |
| 15.8.2 Visite | 175 |
| 15.8.3 Belegungsmanagement | 176 |
| 15.8.4 Dokumentation | 177 |
| 15.8.5 Information und Kommunikation | 177 |
| 15.8.6 Briefings | 178 |
| 15.8.7 Tagesstrategiebesprechung | 178 |
| 15.8.8 Führungskräftebesprechung | 178 |
| 15.8.9 Fallbesprechungen | 178 |
| 15.8.10 Schichtübergaben | 178 |
| 15.8.11 Supervision/Coaching | 179 |
| 15.8.12 Qualifizierung/Fort- und Weiterbildung | 179 |
| IV Die Digitale Station | 180 |
| 16 Warum sollten Stationen digitalisiert werden? | 181 |
| 16.1 Rahmenbedingungen | 182 |
| 16.2 Digitalisierung –was ist das und spielt sie überhaupt im Krankenhaus eine Rolle? | 183 |
| 16.3 Von „applying digital“ zu „becoming digital“ | 183 |
| 16.4 Digitalisierung ist Teil der Unternehmensstrategie | 184 |
| 16.5 Stationen als einer der Hauptschauplätze der Krankenhausprozesse | 184 |
| 16.6 Wie steht es heute um die digitale Station? | 184 |
| 16.7 Insellösungen, die nur schlecht miteinander arbeiten | 185 |
| 16.8 Uneinheitliche Prozesse sind keine Grundlage für Digitalisierung | 185 |
| 16.9 Auch auf die Kultur kommt es an | 185 |
| 16.10 Warum Digitalisierung der Stationen? Weil wir es können! | 186 |
| 16.11 Die Rolle des Patienten gewinnt an Bedeutung | 187 |
| 16.12 Wer profitiert in welcher Form von digitalisierten Prozessen? | 187 |
| 16.13 Hemmnisse der Digitalisierung auf Station | 190 |
| Literatur | 191 |
| 17 Die Digitale Station – Versuch einer Beschreibung | 192 |
| 17.1 Die Vision – aus Sicht der Patienten | 193 |
| 17.2 Die Vision – aus Sicht der Mitarbeiter | 195 |
| 17.2.1 Die persönliche Grundausstattung des Personals ist maßgeblich | 195 |
| 17.2.2 Hauptprozesse auf der Station | 196 |
| 17.3 Science-Fiction oder Realität? | 198 |
| Serviceteil | 203 |
| Stichwortverzeichnis | 204 |
