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Von Modernisierungsinseln zu integrierten Produktionssystemen

Ein Leitfaden für die strategieorientierte Verknüpfung betrieblicher Modernisierungsmaßnahmen in kleinen und mittleren Unternehmen

VerlagVDMA Verlag GmbH
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl216 Seiten
ISBN9783816305514
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis42,99 EUR

Der vorliegende Leitfaden entstand aus einem Verbundprojekt von acht kleinen und mittleren Unternehmen mit dem Ziel, Werkzeuge zu finden, interne Verbesserungs-Projekte zu optimieren und insbesondereZielkonflikte einzelner interner Modernisierungs-Projekte auszugleichen. Dazu stellen wir vier Instrumente vor: 

. Das IMPROVE-Cockpit:Dieses Tool macht Schluss mit einer Projektsteuerung, die eindimensional nur auf die Behebung eines Problems ausgerichtet ist und dabei Gefahr läuft, ein (kleines) Problem zu lösen und dabei mehrere große Probleme erst zu schaffen. Es garantiert die Ausrichtung aller Projekte auf die Unternehmensstrategie und erlaubt es, mit wenigen Kennziffern alle Projekte auf ein Unternehmensgesamtoptimum hin auszurichten. 

. Die IMPROVE-Beziehungslandkarte: Dieses Instrument unterstützt Sie bei der gezielten Suche nach Zusammenhängen zwischen einzelnen Maßnahmen, die Sie bereits verwirklicht haben oder in Ihrem Betrieb einzuführen planen. Durch die Vorgabe einer Struktur und die Illustration mit Beispielen kann dieses Instrument das in Ihrem Betrieb verstreut vorhandene Wissen aktivieren, um widersprüchliche Maßnahmen zu erkennen. 

. Der IMPROVE-"Weiße-Felder-Sucher": Mit diesem Instrument gelingt es Ihnen, die fast nicht zu überblickende Vielfalt an Managementkonzepten, Methoden und Instrumenten für Sie so transparent zu machen, dass Sie gezielt die Dinge angehen können, die Ihnen noch fehlen könnten. 

. Die IMPROVE-Roadmap: Diese Handlungsanleitung zeigt Ihnen, wie Sie auch mit den Mitteln eines kleinen oder mittleren Unternehmens schrittweise das komplexe Geflecht von Wirkungen und Nebenwirkungen einzelner Maßnahmen so aufbrechen können, dass Sie kontinuierlich vorankommen, ohne sich zu übernehmen. Sie hilft Ihnen dabei, hierfür alle "ins Boot zu bekommen", die dafür gebraucht werden. 

Das Konzept des Leitfadens folgt einer einfachen Struktur. In den Hauptkapiteln werden jeweils zunächst die Instrumente des Improve-Baukastens vorgestellt und in ihrer Anwendung erläutert. Danach folgen jeweils zwei Erfahrungsberichte aus den IMPROVE-Partnerfirmen, die das vorgestellte Instrument in seiner betrieblichen Nutzung zeigen. Es wird dargestellt, wann Sie dieses Instrument einsetzen können, welche Erkenntnisse Sie aus der Anwendung des Instruments gewinnen, wie Sie bei der Nutzung des Instruments vorgehen sollten und welche Fortschritte durch die Umsetzung der Erkenntnisse in konkrete Maßnahmen erzielbar sind. 

Nach dieser Grundstruktur wird im Kapitel "Wechselwirkungen aufdecken mit der Beziehungslandkarte" zunächst das Instrument der Beziehungslandkarte erläutert. Unter der Überschrift "Über Bereichsgrenzen hinaus denken - aber wie?" wird gezeigt, wie die Beziehungslandkarte aufgebaut ist, welche Funktion sie für die Strukturierung von Workshops zu ihrer Anwendung hat und wie solche Workshops vorbereitet, moderiert und zu brauchbaren Ergebnissen geführt werden können. Das erste Anwendungsbeispiel für die Beziehungslandkarte skizziert, wie die Firma alutec mit Hilfe dieses Instruments die versteckten Gründe ihrer hohen Qualitätskosten identifiziert. 

"Qualitätsproblemen auf den Grund gegangen" berichtet über den erfolgreichen Versuch, mit Maßnahmen zur Behebung von Qualitätsdefiziten dort anzusetzen, wo bislang widersprüchliche Vorgaben eine klare Orientierung der Mitarbeiter verhindert hatten. Das zweite Anwendungsbeispiel für die Beziehungslandkarte stammt von der Firma Sartorius in Göttingen. Dort ist es gelungen, "Hemmnissen kooperativer Produktentwicklung dadurch auf die Spur zu kommen", indem mit der Beziehungslandkarte möglichen Synergien des installierten Entwicklungsnetzwerks mit Personalentwicklungskonzepten, Ablaufstrukturen, etc. gezielt nachgegangen wurde. Im Ergebnis konnte die Entwicklung neuer Produkte effizienter gestaltet werden. 

Im Kapitel "Fehlsteuerungen vermeiden mit dem IMPROVE-Cockpit" wird eingangs das Grundkonzept dieses Instruments dargestellt. "Warum 60 Prozent Zielerreichung besser sein können als 100 Prozent" ist hier deswegen der Leitgedanke, weil der Verzicht auf das Ausreizen von Bereichsoptimierungsmöglichkeiten auch die Vermeidung von unerwünschten Nebenwirkungen auf andere betriebliche Bereiche bedeutet und so Folgeaufwendungen vermieden werden, die weit größer sein können als die 40 Prozent, auf die ursprünglich verzichtet wurde. 

Dass eine solche "Strategische Gesamtsteuerung auch in Kleinbetrieben funktioniert" zeigt das sich anschließende Beispiel der Firma REUTER, die lediglich 50 Mitarbeiter beschäftigt. Hier wurde das IMPROVE-Cockpit so auf die Belange und Möglichkeiten eines Kleinbetriebs angepasst, dass es zu einem wesentlichen Bestandteil des Alltagshandelns Aller geworden ist. 

Wie man mit dem Cockpit "Mehrere Ziele unter einen Hut bringen" kann veranschaulicht der Praxisbericht der Firma SMK-V Fabrik. Hier zeigt sich, dass weder die alleinige Ausrichtung von Projekten auf Kostenkennziffern noch die Fokussierung ausschließlich auf die von den Kunden gewünschte Flexibilität geeignet ist, Modernisierungsprojekte richtig zu steuern. Erst die gleichzeitige Berücksichtigung mehrerer Zielsetzungen in einem konsistenten, strategiegeleiteten Satz von umfassenden Meßkriterien vermeidet aufwendige Zick-Zack-Kurse. 

Das Kapitel "Systematisch komplettieren mit dem "Weiße-Felder-Sucher" greift den Gedanken auf, dass erst die Kombination von inhaltlich zusammengehörenden Maßnahmen die Ausschöpfung der in den einzelnen Maßnahmen liegenden Potenziale sicherstellen wird. "Wenn die Fenster fehlen, bleibt es im Haus dunkel" ist daher die symbolische Umschreibung dieses Sachverhalts im Einleitungsabschnitt dieses Kapitels, in dem das Konzept und die Anwendung des sogenannten "Weiße-Felder-Suchers" erläutert wird. 

Wie dieses Instrument zum Leben erweckt werden kann, skizziert die Firma Scherzinger in ihrem Beitrag "Das Bessere ist der Feind des Guten". Obwohl bei Scherzinger bereits eine Vielzahl von Elementen eines funktionierenden Produktionssystems installiert war, gelang es mit dem "Weiße-Felder-Sucher" Vorschläge zu entwickeln und in die Realität umzusetzen, die noch einmal einen Fortschritt bedeuteten. 

Ähnliches gelang der Firma RINGSPANN, die in ihrem Praxisbeitrag "Was folgt auf die Reorganisation?" aufzeigt, wie weiße Felder nach einem umfassenden Reorganisationsprojekt so geschlossen werden können, dass notwendige flankierende Maßnahmen zielgerichtet entwickelt und implementiert werden. 

Im Schlusskapitel "Alle mitnehmen sichert den Erfolg" werden zunächst die in IMPROVE erarbeiteten Strukturvorschläge und Beteiligungskonzepte vorgestellt, die bei ähnlich gelagerten Vorhaben als Roadmap genutzt werden können. "Beteiligung und Qualifizierung machen Betroffene zu strategischen Akteuren" ist dabei das Leitmotiv. Wie diese Vorschläge und Konzepte in der Praxis angewendet werden können, illustriert zunächst das Beispiel der Firma Kusch. Es zeigt, wie die in kleinen und mittleren Unternehmen allein gangbare schrittweise Verwirklichung der IMPROVE-Gedanken eine "Nachhaltige Modernisierung, die sich auf Schultern aller Ebenen stützt" hervorbringen kann. "Wie sich Top-Down und Bottom-Up ergänzen können" ist das Motto des abschließenden Beitrags von Sartorius Hamburg. Die Verzahnung des Arbeitsschutzsystems mit Organisationsanweisungen, dem Supply Chain Management, der Personalentwicklungsplanung und weiteren Maßnahmenfeldern wurde hier nicht nur im Kreis der Führungskräfte entwickelt, sondern auch aus Sicht der direkt Betroffenen beleuchtet.

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Leseprobe

"2 Wechselwirkungen aufdecken mit der Beziehungslandkarte (S. 18-19)
2.1 Über Bereichsgrenzen hinaus denken – aber wie?
Gunter Lay und Christoph Zanker, Fraunhofer ISI, Karlsruhe

2.1.1 Das Instrument Beziehungslandkarte
In vielen Firmen lässt sich beobachten, dass isoliert geplante und verwirklichte Einzelmaßnahmen zur Modernisierung der Produktion zwar Beiträge zur Performanceverbesserung in den jeweils angezielten Problemfeldern erbringen können, gleichzeitig jedoch auch neue Probleme aufwerfen. So erweisen sich beispielsweise Vorgaben für die Gruppenarbeit, die auf Maximierung der Produktivität ausgelegt sind, als inkonsistent mit Job Rotation-Programmen, die die Verbreiterung der Qualifikationsbasis der Mitarbeiter und damit die Steigerung der Einsatzflexibilität zum Ziel haben. Um die Ziele des Job Rotation- Programms zu verwirklichen, darf die Maximierung der Produktivität in den Gruppen nicht ausgereizt werden. Ein anderes Beispiel zeigte, dass das Führen mit Zielvereinbarungen, in dem das Erreichen der vereinbarten Ziele entgeltrelevant ist, einem parallel realisierten KVP-Programm zuwider läuft, das keine entsprechende Entgeltrelevanz besitzt. Verbesserungsmöglichkeiten werden vor allem zur Erfüllung der Zielvereinbarungen gesucht und gefunden, das KVP-Programm wird also nicht mit Leben gefüllt.

Der Grund für diese Problematik liegt darin, dass bei Projekten zur betrieblichen Modernisierung häufig die Frage außen vor bleibt, welche Wirkungszusammenhänge zwischen Einzelmaßnahmen bestehen und welche Wirkungen auf unterschiedliche Zielgrößen ausgehen. Dies betrifft insbesondere sich konterkarierende Zusammenhänge bzw. nicht intendierte Zielwirkungen.

Im Folgenden wird das Instrument „Beziehungslandkarte"" vorgestellt, das diese Problematik aufgreift. Durch eine systematische Analyse der Beziehungen zwischen existenten Modernisierungsmaßnahmen auf Inkonsistenzen und Inkompatibilitäten werden mit der Anwendung dieses Instruments unausgeschöpfte Effizienzsteigerungsmöglichkeiten erschließbar. Effizienzbarrieren werden durch eine bessere Verzahnung bestehender Bausteine überwunden.

Im Instrument „Beziehungslandkarte"" werden alle in Unternehmen geltenden organisatorischen Regelungen, eingeführten Modernisierungskonzepte oder allgemeiner die Gestaltungsbausteine einer Unternehmung systematisiert und verortet. Der Aufbau der Beziehungslandkarte erlaubt es, alle in einem Betrieb anzutreffenden Bausteine quer zu Funktionsbereichen zu erfassen, zu gruppieren und mit dieser Gruppierung der Einzelbausteine die Voraussetzungen zu schaffen, sie auf ihre gegenseitige Passfähigkeit zu überprüfen.

Das Instrument „Beziehungslandkarte"" greift den von Porter vorgestellten Ansatz der „Activity System Maps"" (Porter 1996) auf und entwickelt ihn für die skizzierte Aufgabenstellung weiter. Activity System Maps enthalten in graphischer Form eine Auflistung unternehmerischer Aktivitäten, in der die Beziehungen zwischen diesen Aktivitäten auf ihre strategische Passfähigkeit analysiert werden. Die Herstellung von Konsistenz zwischen den Aktivitäten ist dabei ein wesentliches Ziel des Activity System Mapping. Dieses Ziel prädestiniert das Activity System Mapping dafür, die Basis für die Beziehungslandkarte zu bilden.

2.1.2 Aufbau der Beziehungslandkarte
Der Ausgangspunkt für die Überlegungen einer Systematisierung und Gruppierung der Vielzahl im Unternehmen vorhandener Bausteine waren zunächst bestehende Ansätze zur Strukturierung betrieblicher Wandlungsfähigkeit (Dreher et al. 1997, Lay et al. 1997).

Für die Beziehungslandkarte wurden diese Ansätze aufgegriffen und zu einer themenbezogenen Bündelung der betrieblichen Gestaltungsbausteine in insgesamt 10 Gestaltungsfelder weiterentwickelt (Abbildung 2.1-1). Unter einem Gestaltungsfeld ist in diesem Zusammenhang ein Konstrukt zu verstehen, das einen Rahmen für inhaltlich ähnliche oder zusammengehörige Methoden und Werkzeuge bietet (Dombrowski/Pallock/ Schmidt 2006). Diese Strukturierung ermöglicht, die vielfältigen Inhalte vorhandener Modernisierungsbausteine gegenseitig ausreichend abzugrenzen und gleichzeitig ein akzeptables Maß an Übersichtlichkeit zu bieten. Im Einzelnen lassen sich die in der Beziehungslandkarte gewählten Gestaltungsfelder wie folgt beschreiben."

Inhaltsverzeichnis
Grußwort4
Inhalt6
1 Viele Bausteine ergeben noch kein Haus10
1.1 Problemstellung und Zielgruppe des Leitfadens10
1.2 Warum „Ganzheitliche Produktionssysteme“ für KMU keine Lösung darstellen11
1.3 IMPROVE als Alternative13
1.4 Ziele des Leitfadens14
1.5 Aufbau des Leitfadens16
2 Wechselwirkungen aufdecken mit der Beziehungslandkarte19
2.1 Über Bereichsgrenzen hinaus denken – aber wie?19
2.2 Qualitätsproblemen auf den Grund gegangen35
2.3 Hemmnissen kooperativer Produktentwicklung auf die Spur gekommen49
3 Fehlsteuerungen vermeiden mit dem IMPROVE-Cockpit66
3.1 Warum 60 Prozent Zielerreichung besser sein können als 100 Prozent66
3.2 Strategische Gesamtsteuerung funktioniert auch in Kleinbetrieben80
3.3 Mehrere Ziele unter einen Hut bringen94
4 Systematisch komplettieren mit dem Weiße-Felder-Sucher110
4.1 Wenn die Fenster fehlen, bleibt es im Haus dunkel110
4.2 Das Bessere ist der Feind des Guten129
4.3 Was folgt auf die Reorganisation?146
5 Alle mitnehmen sichert den Erfolg161
5.1 Der Weg: Beteiligung und Qualifizierung machen Betroffene zu strategischen Akteuren161
5.2 Nachhaltige Modernisierung stützt sich auf Schultern aller Ebenen181
5.3 Wie sich Top-Down und Bottom-Up ergänzen können196
Abbildungsverzeichnis212
Tabellenverzeichnis215
Liste der Autoren216

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