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E-Book

Mythos Motivation

Wege aus einer Sackgasse

AutorReinhard K. Sprenger
VerlagCampus Verlag
Erscheinungsjahr2014
Seitenanzahl313 Seiten
ISBN9783593424408
FormatePUB/PDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis22,99 EUR
Es gibt Bücher, die bringen die Welt in Bewegung. »Mythos Motivation« von Reinhard K. Sprenger ist ein solcher Klassiker. Sprengers These: Alles, was in Unternehmen zur Mitarbeitermotivation praktiziert wird, ist kontraproduktiv! In seinem Bestseller, der die Managementetagen im Sturm erobert hat und nach wie vor beeinflusst, zerlegt er die weitverbreiteten Anreizsysteme in Unternehmen und beleuchtet ihre kontraproduktiven Folgen. Jetzt bekommen seine Thesen ein zeitgemäßes Gesicht: mit brandaktuellen Beispielen aus den Führungsetagen, einem neuen Layout und einem exklusiven Vorwort des Managementvordenkers. Sprenger hat ein Buch gegen den Managementzeitgeist geschrieben, dessen Thesen heute stärker wirken als je zuvor. Ein Must-have eben.

Reinhard K. Sprenger, promovierter Philosoph, gilt als profiliertester Managementberater und Führungsexperte Deutschlands. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen. Der Bestsellerautor ist bekannt als kritischer Denker, der nachdrücklich dazu auffordert, neues Denken und Handeln zu wagen.

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Leseprobe

Der Sprachnebel der »Motivation«


»Motivieren – aber richtig!« – »Erfolgreich motivieren« – »Motivationshilfen für die Praxis«, so lauten die Titel einiger Meter Aufrüstungsliteratur, die zum Thema Mitarbeitermotivation erschienen sind. »Erfahrung in der Motivation von Mitarbeitern« ist eine der meistgeforderten Qualifikationen in Stellenanzeigen für Führungskräfte.
»Motivieren können« gehört damit zweifellos zu den vorrangigen Managementfähigkeiten. Kaum ein Training, in dem lerntheoretische oder psychologische Motivationstheorien nicht im Mittelpunkt stehen; kaum eine Führungslehre, kaum ein Aufsatz über Führung, in dem nicht ein Kapitel dem »leistungssteigernden Antreiberverhalten« der Vorgesetzten gewidmet ist. Arbeit am Mythos.
Leistungssteigerung – das ist das Ziel der Anstrengung. Es setzt voraus, dass da etwas zu steigern ist und dass es sinnvoll ist, dies zu tun. Das treibt mitunter skurrile Blüten: »Trance-Motivations-Cassetten« eines Münchener Anbieters versprechen dem Anwender, durch »gezielte Motivation des Unterbewusstseins seine gesteckten Ziele … zu erreichen«. Je nach Bedarf: »Befreiung von Schuldgefühlen«, »Schluss mit dem Haarausfall«, »Ich werde geliebt«. Seither flattern die Haare, rauschen die Liebesschwüre auf den Chefetagen …

Synonym für Führung


»Motivation« ist heute ein Schlüsselwort, geradezu ein Synonym für »Führung«. Zugrunde liegt die Vorstellung von etwas latent Vorhandenem, der Motivation nämlich, die unausgeschöpft vor sich hin dümpelt, bis sie durch geeignete Intervention (Führung) »angefacht« wird, um alsdann wieder in die Latenzphase abzusinken, weil der Mensch halt zur Trägheit neige.
»Motivieren« hat daher etwa diesen Bedeutungsumfang:
  1. Jemanden mit Motiven ausstatten, die dieser vorher nicht hatte.
  2. Jemanden bei seinen Motiven »abholen« und Möglichkeiten zu ihrer Realisierung bieten.
  3. Verhaltensweisen mit subjektiver Bedeutung/Wichtigkeit aufladen.
  4. Begeisterung entfachen.
  5. Anreizen.
Wenn Führen heißt, Mitarbeiter zielbezogen zu lenken, so ist die Verbindung mit Motivieren auch sprachgeschichtlich (lat.: movere = bewegen) belegt. Und dennoch ist diese Nähe irreführend, ob nun bewusst eingesetzt oder verschämt ignoriert. Denn Motivation ist ein komplexer und vieldeutiger Begriff.

Motivation – Motivierung


Mit dem Wort »motivation« können Amerikaner etwas anfangen; die Eindeutschung ist unscharf: Gemeint sind die Beweggründe als eine Antwort auf das »Warum« des Verhaltens. »Wie auch immer Motivation definiert werden mag, ihr Studium betrifft die Begründung menschlichen Verhaltens, meint immer dasjenige in und um uns, was uns dazu bringt, treibt, bewegt, uns so und nicht anders zu verhalten.« So ein Handbuch-Artikel. In diesem Sinne geht das Nachdenken sogar zurück auf eines der frühesten Dokumente der Motivationsforschung: die Bibel.
Heutige Organisationspsychologen und Verhaltensforscher fragen: »Warum wählt ein Mitarbeiter diese Firma und nicht vielmehr jene?« – »Warum ist er engagiert bei dieser, weniger bei jener Arbeit?« – »Warum strengt sich Herr Meier nicht mehr an, obwohl doch eine so attraktive Incentive-Tour auf ihn wartet?«
Unter Motivation wird also zunächst der Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters verstanden. Hohe Leistung erbringt der Mitarbeiter, weil er sich für die Arbeit selbst (intrinsisch) interessiert. Dies ist die eigentliche »Motivation« im reinen Wortsinn. Verfolgt man den Ursprung des Wortes (lat.: in movitum ire = in das einsteigen, was [den Menschen] bewegt), so kann man dieses »Einsteigen« zweifellos als rezeptives »Verstehen« der Beweggründe interpretieren. Man kann es aber auch als ein interessegelenktes »Aufgreifen« und »Ausnutzen« interpretieren und daraus nicht nur die Möglichkeit, mehr noch die Notwendigkeit effektiven und verantwortungsbewussten Führens ableiten.
Genau hier springt die Katze kreischend aus dem Sack: Während die Motivationspsychologen im »Warum« herumstochern, fragen die Manager händeringend nach dem »Wie«. »Wie bekomme ich die maximale Arbeitsleistung meiner Mitarbeiter?« – »Wie kann ich der inneren Kündigung vorbeugen?« – »Wie motiviere ich meine Leute dazu, Überstunden zu machen?«
Das Interesse des Managers ist also nicht, warum etwas passiert, sondern wie Verhalten zu beeinflussen ist. Dass er dafür in Zeiten unterschiedlicher Motivationslagen auch in die Niederungen des »Warum« einsteigen muss, um dort, am Individuum anknüpfend, umso wirkungsvoller die Leistung des Mitarbeiters zu steigern, verkompliziert die Sache. Die intensive Nachfrage nach Trainingsangeboten der Marke »How to« ist das Resultat.
Die Suche nach Erfolgsrezepten aber muss scheitern: Sie sind viel zu starr für eine sich permanent wandelnde Umwelt. Sie ignorieren die wesentliche Voraussetzung: die individuelle Persönlichkeit der Führungskraft. Sie ermöglichen lediglich Zugewinn an Verbalmacht, der von den Seminarteilnehmern allerdings als hilfreich begrüßt wird. Und sie blenden – last, but not least – alle Spätfolgen der »erfolgreichen« Motivierung aus.
Unter Motivation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten beziehungsweise durch Anreize verstanden. Hier wird Leistung erbracht, weil der Mitarbeiter von außen (extrinsisch) angereizt, schlicht bezahlt wird. Für diese Fremdsteuerung verwende ich den Terminus »Motivierung« in deutlicher Abgrenzung von der Eigensteuerung des Individuums. Ich nutze dabei die Möglichkeiten der deutschen Grammatik, die bei Verbalsubstantiven mit dem Suffix »-ung« den Ablauf eines Geschehens kennzeichnet (Isolierung, Zivilisierung), hingegen mit dem Suffix »-(t)ion« eher zustandsbeschreibende Verbalabstrakta (Isolation, Zivilisation) bildet.
Motivation verhält sich also zur Motivierung wie das Warum zum Wie. Beide sind voneinander abhängig und können daher nicht getrennt betrachtet werden. Ich habe wenig Hoffnung, dass sich die sprachliche Unterscheidung durchsetzt. Für das Folgende aber ist sie unverzichtbar.

Einflüsterungen


»Motivation« – ein sprachlicher Faltenwurf, der die Nähe eines Gedankens ahnen lässt, ohne ihn zu offenbaren. Ich habe früh gespürt, dass er Peinlichkeiten überspielen soll.
Ebenso schamhaft wie bezeichnend nämlich verschleiert die Verwendung des Wortes den Problemkern: Die übliche Sprachverwendung bindet die Einstellungsweise des Geführten schlankweg mit dem absichtsvollen Handeln des Führenden (als dessen Ergebnis die Motivation ja erst entstehen soll) zusammen. Ziel und Weg fallen in eins.
Eine ungenaue oder doppeldeutige Verwendung eines Begriffs bietet dem Missbrauch keinen Widerstand. Aber die verächtliche Weigerung, ihn zu präzisieren, wie man sie in der Managementliteratur antrifft, leistet dem Missbrauch nicht nur weiteren Vorschub, sondern hat System, weiß sich mindestens guter Gründe sicher. Einer dieser Gründe zielt auf das klassische Vorbild der ewig erfolgreichen Führungskraft. So wie die Tätigkeit der motivierenden, nach vorne treibenden Führungskraft unvermittelt mit der Einstellung des Mitarbeiters zusammengebunden wird, flüstert dieses Denken die Zielerreichung als nie gefährdete Selbstverständlichkeit ein: »Der Vorgesetzte muss nur etwas Motivierendes tun, dann stellt sich zwangsläufig die Motivation des Mitarbeiters ein.« Transportiert wird so die Zielerreichungskompetenz der exzellenten Führungskraft, die zwar im Übrigen Mittel und Wege findet, ihnen aber jeden Eigenwert abspricht. In diesem Denken gleicht die Führungskraft dem Metzger, der schon Würste sieht, wo noch Schweine laufen.
Der übliche Sprachgebrauch vermittelt darüber hinaus: »Ihr seid als Führungskräfte verantwortlich für die Motivation eurer Mitarbeiter!« Dies entspricht wiederum dem allseits favorisierten Bild des »machenden« Managers (und nicht etwa dem des »denkenden«). Gefordert ist ein Manager, der das Beste aus seinen Mitarbeitern »herausholt« und dadurch – so die Vorstellung – positive Ergebnisse für sein Unternehmen erzielt.
Jetzt wird klar, warum der Manager etwaige Schuldgefühle bei demotivierten Mitarbeitern empfindet: Er hat dann wohl zu wenig oder nicht das Richtige »gemacht«. Die Führungskraft wird aber immer scheitern, wenn sie blind ist für den Doppelcharakter der Motivation; wenn sie nicht sieht, dass der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdsteuerung durch den Sprachnebel der Motivation verschleiert wird.
Es ist also deutlich zu unterscheiden zwischen der
  • »Motivation«, die die Eigensteuerung des Individuums bezeichnet und daher diesem ganz allein eignet, ganz allein gehört, und der
  • »Motivierung«, als absichtsvollem Handeln eines Vorgesetzten oder Funktionieren von Anreizsystemen, die mithin notwendig als Fremdsteuerung auszuweisen ist.

Motivierung – Manipulation


Die Managementliteratur meidet das konsequente Wort »Motivierung« wie der Teufel das Weihwasser. Ist das Absichtsvolle hier vergleichsweise unverdeckt und damit die Nähe zur Fremdsteuerung, zur Manipulation, zu offensichtlich?
Ja, Manipulation. Motivierung ist und bleibt Fremdsteuerung, wie man es auch dreht und wendet, bleibt Manipulation (lat. für: mit der Hand ziehen). Der...
Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort zur Neuausgabe 20148
Vorwort zur erweiterten Ausgabe10
Vorwort12
Einleitung16
Erster Teil: Sichtungen20
Der Impuls aus der Praxis22
Der Sprachnebel der »Motivation«25
Synonym für Führung25
Motivation – Motivierung26
Einflüsterungen28
Motivierung – Manipulation29
Die freizeitorientierte Schonhaltung31
Innere Kündigung31
Wertewandel33
Sinkende Arbeitsmoral?34
Unverträglichkeiten36
Der kurze Hebel der Motivierung38
Das Individuum39
Die Familie41
Das gesellschaftliche Umfeld42
Verdacht als Unternehmenskultur45
Die zentrale Frage46
Der Ursprung der Motivierung47
Geröllhalde des Misstrauens47
Verdachtskultur49
Modelle, Theorien52
Bedürfnisbefriedigung?54
Aufklärungsmanöver55
Grammatik der Ver-Führung60
Die fünf großen »B«60
Strategie »Zwang«61
Strategie »Ködern«62
Strategie »Verführung«63
Strategie »Vision«65
Erfolgssucher – Misserfolgsvermeider68
Zweiter Teil: Entlarvungen70
Sisyphos: Belohnen und Bestechen72
Incentives: mit dem Schlauchboot durch die Wüste73
Das Gerechtigkeitsproblem75
Motiviert Belohnung?76
Das Sisyphos-Dilemma78
Unzufriedenheit als Verwöhnungsfolge79
Plateaued Employees81
Loben als Herrschaftszynismus83
Grundbedürfnis nach Zuwendung84
Anerkennungsökonomie85
Loben ist »in«85
Das Lob-Dilemma87
Manipulative Handhabung87
Variante »kompensatorisch«89
Variante »taktisch«89
Wettkampf der Schlitzohren92
Interpretationsmonopolisten92
Umkehrbares Lob96
Wahrnehmung, Zugewandtheit, Aufmerksamkeit97
Bonussysteme als Nullsummenspiele99
Die Farbe des Geldes99
Macht über Motivation101
Alle wollen das eine102
»Negative« Verdachtsstrafe104
Zurechenbar? Gerecht?105
Ein »Vorteil«: Kostenflexibilität107
»Positive« Verdachtsstrafe108
Produkt-Mix-Steuerung und die Folgen110
Konzentrationsschwächen111
Belohnungssucht114
Symbol der Abwertung116
Die Wirklichkeit blamiert die Idee119
Doping121
Unermüdlich?122
Burnout-Gefahr123
Drogenszenen126
Entwöhnung127
Ideen bringen Geld. Bringt Geld auch Ideen?130
Oben und Unten131
Ideen haben – Ideen sagen131
Belohnungssucht134
Verfolgerkultur135
Unlösbare Gerechtigkeitsprobleme137
Keine Macht den Drogen!139
Investition in die Kreativität141
Passivität als Führungskonzept144
Entschuldung der Führungskraft145
Leistungswidrige Logik147
Deserteure149
Revue der Abwertung151
Reiz-Reaktions-Maschinen152
Auszahlung (Pay off)155
Entlarvte Motivierung156
Frühe Ent-ldentifikation158
Die Jahresabschlusskonferenz160
Dank-Orgien160
Der Kunde ist König!162
Arbeit als Olympiade163
Gegen-Reden168
Dritter Teil: Führungen178
A. Fordern statt verführen180
Ergebnisse der Verhaltensforschung181
Selbsteinschätzung: hohe Arbeitsmoral182
Dimensionen der Leistung184
Fordern186
Vereinbaren187
Konsensmanagement191
Exkurs: Dialogisch führen192
Dialogisches Verhalten193
B. Demotivation vermeiden196
Zum Beispiel196
Motivationsgespräche? De-Motivationsgespräche!199
Beziehungskisten201
Mitarbeiter: demotivierbar203
Pedanterie206
Mangelnde Glaubwürdigkeit206
Nicht-Zutrauen208
Selffulfilling Prophecy208
Keine Erwartungen210
Der einflussreichste Chef213
Lassen statt machen215
Unterfordern der Leistungsfähigkeit218
Fehlende Beweg-Gründe218
Personalentwicklung220
Druck des Marktes222
Mitverantwortung des Mitarbeiters223
Zerteilung der Arbeit226
Sprachlosigkeit227
Verordneter Spaß228
Sinn finden229
Schmutzzulagen231
Werk vollbringen232
Mangelnder Freiraum als fehlende Leistungsmöglichkeit234
Leben während der Arbeit235
Schmidt sucht Schmidtchen237
Kleinkunst des konstruktiven Ungehorsams238
Spielfeld gesucht238
Freie Räume239
Kaufmänner? Krämer!240
Individuelle/wirtschaftliche Ziele241
Misserfolgskreislauf242
De-Regulierung243
Energie fließen lassen246
Ein Beispiel247
Menschen für Jobs? Jobs für Menschen!248
Lange Leinen249
Imperative250
C. Epilog: Versuch über Selbstachtung253
Stachel im Fleisch255
Abhängigkeit257
Umgang mit anderen258
Umgang mit sich selbst260
Selbstmotivierung262
Von der Finanzkrise als Krise des Machbaren264
Das Machbare und das Nicht-Machbare264
Die Krise – nicht nur des Machbaren267
Umrisse eines verführungsfreien Entgeltmanagements271
Grundsätzliche Gedanken zur Entlohnung272
Es gibt kein sauberes System273
Das Fixgehalt276
Der variable Einkommensanteil281
Langfristigkeit298
Zum Schluss300
Literatur302
Register308

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