2 Branchenstruktur und Wettbewerbskräfte in der Musikindustrie

2.1 Grundlagen der Branchenstrukturanalyse nach PORTER

Die Annahme, dass der Erfolg eines Unternehmens auf die Branchenstruktur und auf bestimmte Branchencharakteristika zurückgeführt werden kann, entstammt der Industrieökonomie und kommt im »Structure-Conduct-Performance-Paradigma« zum Ausdruck.[57] Es versucht dauerhafte, strategiebe­dingte Renten (Performance) durch die spezifische Struktur der jeweiligen Branche und das dadurch determinierte Verhalten des Unternehmens zu erklären.[58] PORTER hat diesen Ansatz mit dem Modell der Triebkräfte des Wettbewerbs in die strategische Managementforschung eingebracht.[59] Die Wett­be­werbsintensität innerhalb einer Branche, für deren Einschätzung PORTER sein Konzept der »fünf Kräfte«[60] vorschlägt, gilt dabei als Indikator für deren Attraktivität. Nach seiner Auffassung können Unternehmen durch die richtige Positio­nie­rung in einer attraktiven Branche nachhaltig verteidi­gungsfähige Wett­­be­­werbs­positionen einnehmen. Die Struktur dieser Märkte und die Ver­hal­tens­weisen der beteiligten Akteure sind demnach entscheidend für die Erzielung von Erfolg.[61] Damit liegt ein großer Schwer­punkt seiner Argumentation auf dem externen Umfeld, also auf den Möglichkeiten und Bedrohungen für das Unternehmen von außen. PORTER zufolge ist das Kennenlernen und Verstehen der Spielregeln der eigenen Branche Vor­aus­setzung für eine erfolgreiche Strategieauswahl. Genau zu analysieren sind neben den Konkurrenten auf gleicher Geschäftsfeldebene sämtliche Branchenkräfte. Insgesamt bestimmen fünf Wettbewerbskräfte die Branchenstruktur (siehe Abbildung 05). Neben den Positionskämpfen unter den gegenwärtigen Wettbewerbern sind dies die Verhandlungsmacht der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch Substitutionsgüter und -dienstleistungen sowie sinkende Markt­ein­tritts­barrieren, die mit der Gefahr neuer Wettbewerber einhergehen.[62] Die möglichen Rentabilitätspotenziale von Unternehmen werden durch die jeweilige Struktur der fünf Branchenkräfte bestimmt.[63] Das Zusammenspiel der Wettbewerbskräfte unterliegt einem dynamischen Prozess. »Die fünf Determinanten der Wettbewerbssituation sind zugleich Indikatoren für sich abzeichnende krisenhafte Veränderungen«.[64] Der Harvard-Professor leitet drei generische Strategietypen für das Agieren innerhalb einer gewählten Branche ab:

 Kostenführerschaft,

 Differenzierung oder

 Fokussierung (Strategie der Kostenführerschaft oder Differenzierung konzentriert auf ein Marktsegment).

Quelle: Porter, M. E. (1996), S. 23, Porter, M. E. (1997), S. 26

Abbildung 05: Wettbewerbskräfte in einer Branche nach PORTER

Aufbauend auf der Analyse kann eine Marktpositionierung entwickelt werden, die zu Wett­bewerbsvorteilen[65] führt. Diese können dauerhaft sein, wenn das Unter­nehmen seine Position durch Mobilitätsbarrieren verteidigen kann. Die grund­legenden Annah­men dieses marktorientierten Ansatzes lauten:

1. Unternehmen sind in Bezug auf ihre strategisch relevanten Ressourcen identisch;

2. Die Heterogenität der Ressourcen ist von kurzer Dauer, da Ressourcen mobil sind.

Auf der anderen Seite kann es bei einer ausschließlichen Ausrichtung am Markt zu einer mangelnden Berücksichtigung von internen Strukturen, Prozessen und Ressour­cen als wichtige Faktoren für den Unternehmenserfolg kommen.[66] Diesem Umstand folgend werden seit Anfang der 90er Jahre ressourcen­theo­retische Ansätze des Strategischen Managements, auch als »Resources-Conduct-Performance-Paradigma« bekannt, diskutiert.[67]

Ursprünglich als Alter­native[68] zur reinen Marktorientierung aufgestellt, basieren Wettbe­werbs­vor­teile wesentlich mehr auf dem überlegenen Wert von internen Ressourcen und Kern­kompe­tenzen als auf einer bestimmten Position auf dem Markt.[69] Dabei haben die unternehmenseigenen Potenziale sowie strukturelle und kulturelle Faktoren den größten Anteil am Erfolg. Die Hauptaufgabe eines Unternehmens liegt daher im Aufbau und Erhalt von spezifischen Fähigkeiten und Kompeten­zen.[70] Beim ressourcen­orientierten Ansatz sind die unter­nehmens­internen Ressourcen der Aus­gangs­­punkt für Wettbe­werbs­vorteile. Die alternative Grundannahme lautet daher, dass auch Unter­neh­men innerhalb einer Branche dauerhaft verschiedene strategische Ressourcen besitzen können. Trotzdem darf die Ressourcen­orientierung nicht als Gegen­position zur Markt­orien­tie­rung ver­standen werden, sondern ist eher als eine komplementäre Sicht­weise zu betrachten.[71] Aus der Berücksichtigung markt­be­zogener Faktoren zur Bewer­tung des im Unternehmen gegebenen Res­sourcen­portfolios wird letztlich deutlich, dass eine komplett isolierte Betrachtung von »Resource-based View« und »Market-based View« weder möglich noch sinnvoll erscheint. Für eine realistische Beurteilung der Fähigkeit zur Nutzen­stiftung einer Ressource ist Klarheit über die Bedürfnisse im Markt und dessen Entwicklung unabdingbar. Auch wenn die Erstellung eines Res­sour­cen­profils sinnvoll ist, stellt diese eine gegen­warts­bezogene Aussage über vorhandene Ressourcen dar. Wie diese entsprechend geschützt und weiter­ent­wickelt werden können oder wie noch nicht vorhandene Res­sour­cen intern aufgebaut oder anderweitig beschafft werden können, bleibt offen.[72]

Aus der isolierten Gegenüberstellung von ressourcenorientierten Unternehmens­strategien und marktorientierten Wettbewerbsstrategien wird deutlich, dass die res­sourcen­orientierte Betrachtung hierarchisch der marktorientierten Betrachtung über­ge­ordnet ist.[73] Während zu den Aufgaben der Gesamt­unter­nehmens­strate­gie u. a. die Ver­knüpfung, Nutzbarmachung und Weiterentwicklung von Res­sour­cen über alle einzelnen Geschäftsfelder steht, wird im jeweiligen Geschäftsfeld auf Basis des gegebenen Ressourcenportfolios über die Marktpositionierung entschieden.[74]

2.2 Ursachen der Umwälzung in der Musikindustrie

Im Rahmen der folgenden Branchenstrukturanalyse wird die von der digitalen Revolution besonders betroffene Musikindustrie auf ihre Merkmale und Besonderheiten untersucht. Dies geschieht um Unternehmensgewinnpotenziale aufzudecken und erfolgt vor dem Hintergrund der durch Online-Musikangebote ausgelösten Ver­ände­rungs­prozesse innerhalb der Branche. Ohne hierfür wirksame Gegen­maß­nahmen entwickelt zu haben, stehen die traditionellen Unternehmen der Musikindustrie einer zuneh­menden Macht- und Gewinnpotenzialverlagerung zum Kunden gegenüber.[75]

Quelle: In Anlehnung an Porter, M. E. (1997), S. 26. und Emes, J. (2004), S. 45

Abbildung 06: Branchenstrukturanalyse der Musikindustrie nach PORTER

2.2.1 Marktentwicklung und Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Der Musikmarkt wird seit Jahren mit Umsatz­ein­brüchen konfrontiert (siehe Abbildung 08). Unter den vier großen Major-Labels SONY BMG (25,2 Prozent), UNIVERSAL MUSIC GROUP (25,9 Prozent), EMI (12 Prozent) und WARNER MUSIC GROUP (11,9 Prozent) sind ca. 75 Prozent des Marktes aufgeteilt, die restlichen 25 Prozent bestrei­ten kleinere Anbieter, die so genannten Independent-Labels, gemeinsam mit den wenigen mittel­großen Unternehmen, den Major Independents.[76] Anhand der Stärke der Positionierungs- und Markt­an­teils­kämpfe lässt sich die Wettbe­werbs­in­ten­sität zwischen Unternehmen einer Geschäftsfeldebene beurteilen. Größe, Anzahl und Macht der Wettbewerber, das Branchenwachstum, die Herkunft, die Strategien und die Persön­lich­keit der Rivalen sowie die Differenzierung der Produkte und Dienst­leistungen sind entsprechende Indikatoren.[77]

Im Folgenden wird in einem ersten Schritt die allgemeine Marktentwicklung dargestellt. Dies geschieht um die gegenwärtige Konkurrenz­situation in der Musikindustrie näher untersuchen zu können. Im Jahr 2006 setzte die Branche weltweit insgesamt 19,6 Milliarden Dollar um. In 2005 waren es noch 20,7 Milliarden Dollar. Somit hatte die Musikindustrie im siebten Jahr in Folge einen Umsatzrückgang zu verzeichnen. Dieser dürfte sich auch in 2007 fortsetzen.[78]   

 Quelle: Spiegel (46/2003), S. 220