Das konsequente Management der Leistungserstellung spielt in Banken eine immer bedeutendere Rolle. Ziel dieses Kapitels ist die Etablierung eines Ver-ständnisses für die theoretischen Möglichkeiten von BPM und potenzielle Pro-bleme bei der Umsetzung im Bankenkontext. Die theoretische Abhandlung er-folgt durch eine Begriffsdefinition (Kapitel 3.1) und die detaillierte Betrachtung der einzelnen BPM-Phasen (Kapitel 3.2). Abschnitt 3.3 beschäftigt sich konkret mit der Anwendung des Geschäftsprozessmanagements in Banken bzw. Fi-nanzdienstleistern und ermittelt den Bedarf an fachlich ausgerichteten und flexiblen Bankarchitekturen.
Für die Begriffe Business Process Management oder Geschäftsprozess-management existieren viele unscharfe und meist IT-zentrierte Definitionen [Kruppke et al. 2006, S. 6]. Kruppke et al. (2006) unterscheiden deshalb zwei Arten von BPM: [Kruppke et al. 2006, S. 6]
Betriebswirtschaftliches BPM und
Technologisches BPM
Beim betriebswirtschaftlichen BPM handelt es sich um eine Managementphi-losophie, in der Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessleistungen als „zen-trale Planungs- und Steuerungsgröße für den Unternehmenserfolg“ eingesetzt werden bzw. diese an den strategischen Zielvorgaben eines Unternehmens ausgerichtet werden [Kruppke et al. 2007, S. 6].
Schwerpunkt des technologischen Geschäftsprozessmanagements liegt in der systemgestützten Ausführung, d.h. der „möglichst effiziente[n] und flexible[n] Automatisierung“, ausgewählter Geschäftsprozesse oder Geschäftsprozessteile z.B. in Form eines Workflows [Kruppke et al. 2006, S. 6]. Die operative Ausfüh-rung eines Geschäftsprozesses erfolgt hierbei durch Business-Process Ma-nagement-Systeme (BPMS) oder Workflow-Management-Systeme (WfMS) [Weske 2007, S. 6]. Diese sind generisch als Softwaresysteme zu verstehen, die die Ausführung eines Geschäftsprozesses anhand seiner modellhaften Repräsentation steuern [Weske 2007, S. 6]. BPMS sind zusätzlich in der Lage, operative Prozesse kennzahlenbasiert zu bewerten [Winter/ Schelp 2006, S. 50].
Das dieser Arbeit vorliegende Verständnis von BPM umfasst sowohl das be-triebswirtschaftliche als auch das technologische BPM im Sinne eines integrier-ten Geschäftsprozessmanagements. Ein solches ist gekennzeichnet durch:
Inkrementelle, kontinuierliche und nachhaltige Verbesserung der Leis-tungserbringung eines Unternehmens auf organisatorischer und infor-mationstechnologischer Ebene [Mayer 2004, S. 4; Neumann/ Probst/ Wernsmann 2005, S. 299ff; Österle/ Winter 2003, S. 345; Fischermanns 2006. S. 26; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 6f; Krcmar 2005, S. 345; Allweyer 2005, S. 12]
Ganzheitliche Betrachtung und Dokumentation der Prozessorganisation [Neumann/ Probst/ Wernsmann 2005, S. 299ff; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 6f; Österle/ Winter 2003, S. 345; Fischermanns 2006, S. 26; Krcmar 2005, S. 345]
Ausrichtung der Leistungserbringung an der Unternehmensstrategie [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 6; Kruppke et al. 2007, S. 6; Weske 2007, S. 18; Vahs 2005, S. 206]
Ausrichtung der Geschäftsprozesse am Kunden und dessen Bedürf-nissen [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 4ff; Vahs 2005, S. 206]
Strukturierte Vorgehensweise durch geeignete Methoden und IT-Werkzeuge [Österle/ Winter 2003, S. 345 Weske 2007, S. 5; Fischer-manns 2006, S. 26; Krcmar 2005, S. 345; Allweyer 2005, S. 12]
Hierbei muss sichergestellt werden, dass Kundenziele sowie strategische Ziele gleichsam erfüllt werden [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 6f]. Eine zu einsei-tige Ausrichtung am Kunden birgt die Gefahr, Erfolgspotenziale und Kernkom-petenzen zu vernachlässigen, während ein zu starker Strategiebezug die opera-tive Effizienz gefährdet [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 6]. Ein integriertes Geschäftsprozessmanagement, das genau diese Abstimmung von Kunden- und Strategieorientierung bei der Optimierung der Geschäftsprozesse berück-sichtigt, umfasst sowohl eine strategische als auch eine operative Komponente [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 7; Fischermanns 2008, S. 18ff; Allweyer 2005, S. 91].
Abbildung 3?1. PDCA-Zyklus der ständigen Verbesserung [Korbmann 2008, S. 228]
Das strategische Geschäftsprozessmanagement befasst sich im Wesentlichen mit der “langfristigen Ausrichtung, Ausgestaltung und Ausstattung des Ge-schäftsprozessmanagements“ [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 89]. Ziel ist es hierbei, durch den Auf- und Ausbau geschäftsprozessbezogener Erfolgspoten-ziale, „die Wettbewerbsfähigkeit […] des Unternehmens nachhaltig zu sichern“ [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 89]. Grundlage hierfür ist die Geschäftsstra-tegie [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 90].
Ziel des operativen Geschäftsprozessmanagements ist die kontinuierliche Ver-besserung einzelner Geschäftsprozesse im Rahmen der durch das strategische Geschäftsprozessmanagement vorgegebenen Erfolgsfaktoren [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 91].
Abbildung 3?2. Struktureller Vergleich verschiedener zyklischer BPM-Ansätze auf operativer Ebene
Ein durchgängiges, operatives Geschäftsprozessmanagement zeichnet sich durch ein zyklisches Vorgehen aus [Kupsch 2007, S. 17]. Demzufolge wird BPM auf operativer Ebene in der Literatur am häufigsten als kontinuierlicher Verbesserungsprozess verstanden [Neri 2007, S. 24]. Die vier prinzipiellen Phasen eines Verbesserungsprozesses sind Planung, Ausführung, Prüfung und Verbesserung (Abbildung 3-1). Entsprechend finden sich diese Phasen in abgewandelter Form in den meisten zyklischen BPM-Ansätzen in der Literatur wieder. Abbildung 3-2 illustriert dies anhand fünf ausgewählter Beispiele.
Der operative Geschäftsprozessmanagementzyklus lässt sich so laut Allweyer (2005) auf die Phasen Planung, Umsetzung und Kontrolle von Geschäftspro-zessen [3] reduzieren [Allweyer 2005, S. 91 ff].
In der Planungsphase werden relevante Geschäftsprozesse identifiziert, analy-siert und dokumentiert sowie optimierte Soll-Prozesse spezifiziert [Allweyer 2005, S. 92]. Diese sind in der Umsetzungsphase zu operationalisieren, d.h. organisatorisch und informationstechnologisch zu implementieren [Allweyer 2005, S. 92]. Um Zielabweichungen im laufenden Betrieb erkennen und ent-sprechend reagieren zu können, werden die Geschäftsprozesse in der Kontroll-phase überwacht [Allweyer 2005, S. 92]. Die hierdurch gewonnene Trans-parenz ermöglicht die Erfolgskontrolle von Prozessverbesserungsprojekten sowie eine ständige Weiterentwicklung. [Allweyer 2005, S. 385]
Die drei genannten Phasen beschreiben BPM auf einer operativen Ebene. Ein integrierter Ansatz benötigt zudem eine übergeordnete strategische Kompo-nente, die die Übereinstimmung der Maßnahmen innerhalb dieser Phasen mit den Unternehmenszielen sicherstellt [Allweyer 2005, S. 91]. Erst die Vorgabe von Zielen, die auch mittel- bis langfristig die Konformität von Leistungserstel-lung und Geschäftsstrategie adressieren, ermöglichen ein effektives BPM [Allweyer 2005, S. 91].
Abbildung 3-3 stellt das erarbeitete Verständnis für ein integriertes Business Process Management im Zusammenhang dar. Der Ansatz orientiert sich we-sentlich an den Definitionen von Schmelzer und Sesselmann (2008) sowie Allweyer (2005) [Schmelzer/ Sesselmann 2008, S. 90; Allweyer 2005, S. 91]. Externe Bezugspunkte des integrierten BPM sind die Geschäftsstrategie, die Informationstechnologie und der Kunde. Die Geschäftsstrategie impliziert über-geordnete Anforderungen an die Wertschöpfung. Diese muss explizit an den Anforderungen der Kunden ausgerichtet werden. Informationstechnologie fun-giert als Leistungsträger und liefert somit potenziell einen Beitrag im Rahmen der Leistungserstellung. Aufgabe des integrierten BPM ist es nun, die Wert-schöpfung unter bestmöglichem Einbezug dieser drei Bezugspunkte kontinu-ierlich zu verbessern, und zwar sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene. Im Folgenden sollen die einzelnen Phasen bzw. Teilbereiche, d.h. das strategische BPM sowie der Entwurf, die Umsetzung und das Controlling von Geschäftsprozessen spezifiziert werden.
Abbildung 3?3. Integriertes Business Process Management
Wie bereits beschrieben, bildet das strategische Geschäftsprozessmanagement eine übergeordnete Perspektive für das operative BPM und stellt hierbei geeig-nete Strukturen, um auf lange Sicht ein effektives Management der Prozesse gemäß der maßgebenden Geschäftsstrategie zu ermöglichen [Allweyer 2005, S. 103; Schmelzer/ Sesselmann 2008, S: 89f; Fischermanns 2008, S: 20ff]. Dies beinhaltet sowohl die Etablierung der...
