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Organisationsberatung beobachtet

Hidden Agendas und Blinde Flecke

AutorFalko von Ameln, Heike Stark, Josef Kramer
VerlagVS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV)
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl335 Seiten
ISBN9783531917320
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR
Als offizielle Ziele von Strategieberatung, Change Management, Coaching, Qualitätsentwicklung oder anderen Formen der Beratung gelten mehr Effizienz, mehr Markt- und Kundenorientierung oder bessere Arbeitsbedingungen. Wer Beratungsprozesse aus der Praxis kennt, weiß jedoch, dass es hinter der Fassade der offiziellen Ziele oft um etwas anderes geht. Das Buch beschreibt diese latenten Funktionen und hidden agendas anhand von zahlreiche Fallbeispielen und Beiträgen von Gastautoren aus Wissenschaft, Kunden- und Beraterperspektive.

Dr. phil. Falko von Ameln ist Organisationsberater, Lehrbeauftragter an der Universität Dortmund und beratender Herausgeber der Zeitschrift 'Gruppendynamik & Organisationsberatung'.
Dr. phil. Josef Kramer ist Vorstand der MSA Management System Anwendung AG, Köln.
Heike Stark ist freiberufliche Beraterin und EFQM-Assessorin.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhalt5
Verzeichnis der Gastbeiträge8
Vorwort9
1 Einführung13
1.1 Beratung als wechselseitiges Beobachtungsverhältnis14
Beratungsansätze und ihre blinden Flecke23
2 Wie unser Denken über Organisationen zu blinden Flecken in der Beratung führt24
3 Strategieberatung28
3.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Maschine29
3.2 Grundsätze der Strategieberatung32
3.3 Potenziale und blinde Flecke der Strategieberatung35
4 Psychoanalytische Organisationsberatung46
4.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Bühne unbewusster Vorgänge47
4.2 Grundsätze der psychoanalytischen Organisationsberatung53
4.3 Potenziale und blinde Flecke der psychoanalytischen Organisa-tionsberatung55
5 Organisationsentwicklung/Change Management61
5.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Organismus Die Entwicklung der Human Relations- Bewegung62
5.2 Grundsätze der Organisationsentwicklung Humanistisches Menschenbild65
5.3 Potenziale und blinde Flecke der Organisationsentwicklung73
6 Systemische Organisationsberatung82
6.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als geschlossenes Kommunikationssystem83
6.2 Grundsätze der systemischen Organisationsberatung Beratung als Prozess systemumfassender Reflexion96
Latente Funktionen und hidden agendas in Beratungsprozessen123
7 Beratung als soziale Anpassungsleistung136
8 Beratung als Aufbau organisationaler Fassaden139
9 Beratung als Risikoentlastung und Beruhigungsmittel147
10 Beratung als Kaffeeklatsch151
11 Beratung als Spielball in mikropolitischen Spielen154
12 Beratung als Erziehungs- und Kontrollinstrument170
13 Beratung als Problemverschiebung174
14 Beratung als Management- und Führungsersatz177
15 Beratung als Konfliktabsorptionsstrategie179
16 Beratung als symbolischer Akt187
17 Beratung als Instrument zur Erzeugung von Bera-tungsbedarf190
Blinde Flecke, latente Funktionen und hidden agendas in der Praxis201
18 Blinde Flecke, latente Funktionen und hidden agendas in verschiedenen Praxisfeldern202
18.1 Organisationale Transformationsprozesse202
18.2 Seminare und Trainings212
18.3 Supervision225
18.4 Coaching227
19 Blinde Flecke der Beratung aus der Kundenperspektive255
Do’s und dont’s im Erstgespräch zwischen Berater und Organisationsvertreter255
Die ersten Minuten–256
Der schwierige Übergang – wie komme ich vom Warm-up ins konkrete Thema?256
Der fachliche Austausch256
Der Abschluss258
Das Follow-up258
Rainald Kirchberg259
Erfolgsfaktoren in Beratungs- und Veränderungsprozessen259
Kommunikation und hidden agendas259
Funktion und Rolle der Berater259
Der Beratungsprozess260
Ownership über den Beratungsprozess261
Commitment des Top-Managements261
Hidden agendas beim Einsatz von Beratern und Folgen262
Lessons learned262
Hermann Janning263
Changemanagement in Stadtwerken: die Bedeutung der Unternehmenskultur263
Rainer Bomba267
Die fünf Fallen der Beratung – Erfolgsfaktoren bei der Re-form der Bundesagentur für Arbeit267
Falle Nr. 1: Der Kunde lässt sich die inhaltliche Führung des Projekts aus der Hand nehmen268
Falle Nr. 2: Die Beratung produziert neuen Reformbedarf269
Falle Nr. 3: Wichtige Berater werden aus dem Projektteam abgezogen270
Falle Nr. 4: Man traut den eigenen Mitarbeiter kaum noch etwas zu271
Falle Nr. 5: Sensibilität und Zeit zum Zuhören fehlen271
Thomas B. Franz272
Menschen sind keine Maschinen – Besonderheiten von Veränderungsprojekten im Dienstleistungsbereich272
Erster Schritt: Die Sichtweisen aller Beteiligten einholen273
1. Sicht der externen Berater273
2. Sicht der Führungskräfte274
3. Sicht der Mitarbeiter274
Zweiter Schritt: Entwicklung eines Zukunftsbildes275
Dritter Schritt: Implementierung275
Johannes Gösling276
Kritische Faktoren in Beratungsprozessen – Beobachtungen aus der Praxis276
1. Einsatz von Standardlösungen277
2. Mangelnder Konsens über die Zielsetzungen277
3. Fehler bei der Kommunikation der Zielsetzungen278
4. Mangelnde fachliche und soziale Kompetenz des Beraters278
5. „Auseinanderlaufen“ des Projekts durch die Personalstruktur des Beraterteams279
Professionalität, Erfolg und Scheitern – ein blinder Fleck?281
20 Professionalität von Beratungsorganisationen282
21 Erfolg oder Scheitern von Beratungsprojekten – ein blinder Fleck?293
Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft311
22 Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft312
Literaturverzeichnis318
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis331
Sach- und Personenverzeichnis332
Autorenportraits335
Falko von Ameln335
Josef Kramer335
Heike Stark335

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