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Organisationsdiagnostik (Reihe: Kompendien Psychologische Diagnostik, Bd. 10)

AutorDetlev Liepmann, Jörg Felfe
VerlagHogrefe Verlag Göttingen
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl144 Seiten
ISBN9783840917028
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis21,99 EUR

Das Buch gibt einen Überblick darüber, wie die Komplexität organisationalen Geschehens erfasst werden kann. Vorrangige Strategie ist hierbei die Integration der individuellen Ebene, der Gruppenebene sowie der organisationalen Ebene. Der Band vermittelt zudem einen Einblick in die wichtigsten Anwendungsfelder und Strategien, bei denen Organisationsdiagnostik erforderlich ist. Hierzu gehören das Qualitätsmanagement, die betriebliche Gesundheitsförderung aber auch Bereiche der Personal- und Organisationsentwicklung.

Besonderes Merkmal des Buches ist neben der Verknüpfung der unterschiedlichen Ebenen auch die Darstellung der Probleme und Grenzen der Organisationsdiagnostik. Einen wichtigen Aspekt stellt die Diskussion zur Qualitätssicherung dar, wie sie u.a. durch die DIN 33430 angestoßen wurde. Das Buch schlägt eine Brücke zwischen bewährten Konzepten und innovativen Strategien: Die exemplarisch vorgestellten Erhebungsinstrumente berücksichtigen sowohl historisch gut eingeführte und erprobte Verfahren als auch neuere Entwicklungen. Die übersichtliche Präsentation der einzelnen Instrumente mit theoretischem Hintergrund, empirischer Befundlage und Beispielitems erleichtert die Suche nach geeigneten Verfahren.

Die Autoren

Prof. Dr. Jörg Felfe, geb. 1963. 1983-1988 Studium der Psychologie in Bochum und Berlin. 1991 Promotion. 2003 Habilitation. Trainer, Berater und Coach. Seit 2006 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Siegen. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Commitment, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen.

Prof. Dr. Detlev Liepmann, geb. 1942. 1964-1968 Studium der Psychologie und Mathematik in Berlin. 1975 Promotion. 1980 Habilitation. Seit 1983 Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Freien Universität Berlin. Arbeitsschwerpunkte: Organisations- und Strukturanalysen, Organisationsberatung, Evaluationsstrategien, Eignungsdiagnostik, Marketinganalysen, Meinungsforschung.

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Kapitelübersicht
  1. Vorwort der Herausgeber
  2. Inhaltsverzeichnis
  3. 1 Einleitung
  4. 2 Organisationsdiagnostik: Was ist das?
  5. 3 Ziele von Organisationsdiagnostik
  6. 4 Anwendungsfelder und Strategien
  7. 5 Methodische Besonderheiten
  8. 6 Inhalte, Dimensionen und Kategorien
  9. 7 Perspektiven und Ausblick
  10. Literatur
Leseprobe

4 Anwendungsfelder und Strategien (S. 26-27)

Diagnoseprozesse in Organisationen sind nicht unabhängig von Anwendungsfeldern und Strategien zu sehen. Diese Felder sind durch inhaltliche Schwerpunktsetzungen gekennzeichnet. Dabei können unterschiedliche Akzente gesetzt werden, die sich im Laufe der Zeit gewandelt haben, aktuellen Entwicklung folgen, aber immer als Rahmenbedingungen beachtet werden müssen. Dazu zählen Überlegungen zu Fragen der Entwicklung der gesamten Organisation (Organisationsentwicklung, lernende Organisation). Weitere Felder wenden sich spezifischen oder einzelnen Bereichen der Organisation zu. Hierzu gehören u. a. Konzepte zur rechtzeitigen Identifikation von Veränderungsnotwendigkeiten (Frühaufklärungssysteme), die Optimierung des organisationalen Geschehens und die Sicherung der Qualität (Total Quality Management) oder auf der individuellen Ebene die Frage der Kompetenzentwicklung (Personalentwicklung und Bildungsbedarfsanalysen) und Gesundheitsförderung. Diese Felder ergeben kein erschöpfendes Bild, sind aber geeignet, Rahmenbedingungen zu formulieren, die eine valide Organisationsdiagnostik mit prägen und daher strategisch Berücksichtigung finden müssen. Damit wird deutlich, dass die zahlreiche Konzepte, die auch als eigenständig betrachtet werden können, unter dem Dach der Organisationsentwicklung zusammengefasst werden können und sich im Bereich der Diagnose überschneiden.

4.1 Organisationsentwicklung, Lernende Organisation

Viele Unternehmen sehen sich einer immer dynamischer werdenden Umwelt ausgesetzt, die unter anderem durch schneller werdenden technischen Fortschritt und zunehmende Globalisierungstendenzen gekennzeichnet ist. Durch diese veränderten Umweltfaktoren erhöht sich der Druck, schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Die immer geringer werdende Stabilität und Prognostizierbarkeit von Umweltfaktoren führt zu einer verminderten Effizienz von Steuerungslösungen, wie sie beispielsweise lange durch Konzepte eines Scientific Managements propagiert wurden. Damit einher geht die zentrale Anforderung an Organisationen, sich permanent wandlungsbereit und wandlungsfähig zu zeigen. Die Frage lautet dann, wie erreicht werden kann, dass der Wandel im gesamten Unternehmen erkannt und bewältigt wird? Wandelprozesse, die Veränderungen in Organisationen als ein reines Entscheidungs- und Planungsproblem verstehen, werden aus neuerer Sicht allerdings als unzureichend eingestuft. Probleme werden dann vorrangig im Sinne von Planungsmängeln und Fehlsteuerungen verstanden, die korrigiert bzw. durch Optimierungen minimiert werden können. Diese „mechanistischen" Entwicklungsmodelle haben sich relativ schnell als begrenzt erwiesen, da sie der zunehmenden Komplexität der Organisation selbst und der Umwelt häufig nicht gerecht werden.

Diese Punkte geben Anlass, die verengte Sichtweise des klassischen Entwicklungsansatzes, bei dem Organisationen in Analogie zu einer Maschine als geschlossenes System betrachtet werden, aufzugeben und ein Verständnis zu etablieren, das zu einem anderen Modell von organisationalem Wandel führt. Eine frühe Konzeption organisationaler Veränderungsprozesse, bei der Organisationen insbesondere als soziales Gebilde verstanden werden, bietet bereits Lewin. Historisch geht die Diskussion über Veränderungen in Organisationen schon in die 30er Jahre zurück. Lewin (1947, 1958) spricht in diesem Zusammenhang von folgenden Phasen der Veränderung: Unfreezing, Moving und Freezing.

Unfreezing": Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. „Moving": In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. „Freezing": Ziel der dritten Phase, dem Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses.

Ständige Feedbackprozesse verändern sowohl das System selbst, als auch seine Beziehungen zur Umwelt. Gerade diese Feedbackprozesse können durch organisationsdiagnostische Instrumente unterstützt werden, indem die Qualität der Informationen erhöht wird. Theoretische Grundlagen dieser Betrachtungsweise finden sich vor allem in der Systemtheorie. Balance und Gleichgewicht (Homöostase) und Regelkreise sind zentrale Prinzipien, mit denen das Funktionieren von Systemen erklärt wird. Durch permanentes Screening und entsprechende Anpassungen, die die Existenz und die Entwicklung eines Systems sichern, kann organisatorischer Wandel nicht mehr als einmaliges und abgeschlossenes Ereignis verstanden werden. Vielmehr handelt es sich um einen kontinuierlichen Veränderungsprozess, der darauf abzielt, den Umweltanforderungen gerecht zu werden.

Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Herausgeber6
Inhaltsverzeichnis8
1 Einleitung10
2 Organisationsdiagnostik: Was ist das?14
2.1 Definitionen und Gegenstand14
2.2 Theorien der Organisation16
2.3 Nutzen der Organisationsdiagnostik22
3 Ziele von Organisationsdiagnostik25
4 Anwendungsfelder und Strategien27
4.1 Organisationsentwicklung, Lernende Organisation27
4.2 Total Quality Management (TQM)30
4.3 Frühaufklärungssysteme31
4.4 Personalentwicklung und Qualifizierung33
4.5 Gesundheitsförderung35
5 Methodische Besonderheiten39
5.1 Ebenen der Analyse39
5.2 Analysen und Kennziffern40
5.3 Erhebungsverfahren41
5.4 Probleme und Grenzen der Interpretation44
5.4.1 Validität von Ergebnissen44
5.4.2 Interpretation von Ursachen und Wirkungen47
6 Inhalte, Dimensionen und Kategorien48
6.1 Arbeitsplatz51
6.1.1 Anforderungen und Ressourcen53
6.1.2 Belastungen und Stressoren56
6.2 Interaktion60
6.2.1 Führung60
6.2.2 Kommunikation67
6.2.3 Teamdiagnose69
6.3 Organisation72
6.3.1 Arbeitsorganisation72
6.3.2 Psychologischer Kontrakt und organisationale Unterstützung79
6.3.3 Ethik80
6.3.4 Kultur82
6.4 Erleben und Befinden86
6.4.1 Arbeitszufriedenheit86
6.4.2 Commitment90
6.4.3 Gesundheit93
6.5 Leistung und Verhalten100
6.5.1 Organizational Citizenship Behavior (OCB)101
6.5.2 Persönliche Initiative103
6.5.3 Kreativität, innovatives Verhalten und Veränderungsbereitschaft104
6.6 Kurzscreening108
6.7 Gütekriterien ausgewählter Instrumente109
7 Perspektiven und Ausblick121
7.1 Work-Life-Balance121
7.2 Qualitätsstandards und Qualitätssicherung123
Literatur127
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