| Inhalt | 5 |
| Vorwort der Herausgeber | 7 |
| 1 Was leisten die Beiträge in diesem Kontext? | 7 |
| 2 Einführung in die Beiträge und Benennung relevanter OE -Aspekte | 8 |
| 2.1 OE im Kontext der Erbringung öffentlicher Güter und Leistungen | 9 |
| 2.2 OE als Ansatz zur Unterstützung eines Musterwechsels | 10 |
| 2.3 Neue multiple und hybride OE-Rollen | 11 |
| 2.4 OE als umfassender Interventions- und Veränderungsansatz | 11 |
| 3 Ausblick | 12 |
| Literaturverzeichnis | 12 |
| Durch Organisationsentwicklung auf dem Weg zu einer prozess- und serviceorientierten Organisation | 14 |
| Sowie Schaffung eines zufriedenen Arbeitsumfeldes | 14 |
| 1 Ausgangssituation | 15 |
| 2 Ziel des Vorhabens | 16 |
| 3 Eigene Rolle im Vorhaben | 17 |
| 4 Meilensteine des Projekts aus der Perspektive der Planungsphase | 18 |
| 4.1 Ziel-Rahmenplanung | 19 |
| 4.2 Projektziel | 19 |
| 4.3 Projektgegenstand | 19 |
| 4.4 Projekterfolgsfaktoren | 19 |
| 4.5 Projektaufbauorganisation | 20 |
| 4.6 Projektgruppe | 21 |
| 4.7 Spielregeln | 22 |
| 4.8 Projektressourcen, Projektkommunikation | 23 |
| 4.9 Projektmeilensteine/-ecktermine | 23 |
| 4.10 Nächste Schritte | 23 |
| 4.11 Commitment | 23 |
| 5 Tatsächlicher Projektverlauf | 24 |
| 5.1 Case for action | 24 |
| 5.2 Zirkuläre Ziel-Rahmenplanung | 24 |
| 5.3 Projektumfeldanalyse | 25 |
| 5.4 Schulungen BPM-Tool | 26 |
| 5.5 Kick-off | 27 |
| 5.6 Prozessmodellierungssitzungen | 28 |
| 5.7 Unterschied Prozess/SOP | 29 |
| 5.8 Aufbereitung der Prozesse | 30 |
| 6 Implementierungsprojekt | 31 |
| 6.1 Umfeldanalyse | 32 |
| 6.2 Projektverlauf und Ergebnisse | 33 |
| 7 Reflexion der Projekte aus der Metaperspektive | 34 |
| 7.1 Erfolgsfaktoren | 34 |
| 7.1.1 Projektcontrolling | 34 |
| 7.1.2 Projektmanagement | 34 |
| 7.1.3 Denken in Prozessen | 34 |
| 7.1.4 Führungskräfte | 35 |
| 7.1.5 Team-Denken | 35 |
| 7.2 Wo hat Veränderung Platz gegriffen? Wodurch wurde Veränderung möglich? | 36 |
| 7.2.1 Änderung der Denk- und Verhaltensweise | 36 |
| 7.2.2 Anwendung von neuen IT-Tools | 37 |
| 8 Weitere Erkenntnisse oder worauf geachtet werden soll | 37 |
| Literaturverzeichnis | 39 |
| Sei frech! | 40 |
| Innovation und Organisationsentwicklung in einer Medienunternehmung | 40 |
| 1 Ausgangslage | 41 |
| 1.1 Meine Rolle | 43 |
| 1.2 Relevante Umwelten | 43 |
| 1.3 Ziel- und Rahmenplanung | 46 |
| 1.4 Die Wichtigkeit einer Projektorganisation | 48 |
| 1.5 Das Konzept | 49 |
| 2 Prozessoptimierung und Projektorganisation | 51 |
| 2.1 Workshop und Resultate | 53 |
| 3 Reflexion | 56 |
| 3.1 Die Crux mit sozialen Settings | 57 |
| 3.2 Irritation muss sein | 58 |
| 3.3 Vor- und Nachteile des projektartigen Vorgehens | 59 |
| 3.4 Inhalt und Prozess | 59 |
| Literaturverzeichnis | 60 |
| Neue KundInnenbetreuung in der Hauptstelle der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse | 61 |
| Die KundInnenbetreuungsphilosophie für die HauptsteIle der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse neu definieren und Voraussetzungen für die Implementierung ausarbeiten | 61 |
| 1 Einleitung | 61 |
| 2 Ausgangssituation | 62 |
| 3 Initialisierung des Veränderungsvorhabens | 62 |
| 3.1 Geeignete MitarbeiterInnen und Führungskräfte | 63 |
| 4 Falldarstellung | 63 |
| 4.1 Auftrag und Einsatz eines Projektteams | 64 |
| 4.2 Projektleitung | 64 |
| 4.3 Projektverlauf | 65 |
| 4.3.1 Erhebung der bestehenden Situation | 65 |
| 4.3.2 Künftige Gestaltung der persönlichen KundInnenbetreuung | 66 |
| 4.3.3 KundInnenbetreuung mit First- und Second-Level | 67 |
| 4.3.4 Kombination Callcenter und First-Level-Betreuung | 68 |
| 4.3.5 Infonnelle Kommunikation und Problemfaktoren im Projektgeschehen | 69 |
| 5 Blick auf den Verlauf der Veränderungsintervention | 70 |
| 5.1 Veränderungsenergie und Führungskonstellation | 70 |
| 5.2 Widerstand der betroffenen Bereiche | 70 |
| 5.3 Routineveränderung gestalten | 71 |
| 5.4 Umgang mit Störungen | 71 |
| 6 Führung im Projektgeschehen und in der Gesamtorganisation | 72 |
| 6.1 Systemische Sichtweisen im Veränderungsgeschehen | 73 |
| 6.2 Transformationsdynamik und Informationsfluss | 73 |
| 6.3 Einschätzung des betrieblichen Veränderungsprozesses | 74 |
| 7 Motivation der Stakeholder – Einbindung in den Transformationsprozess | 75 |
| 7.1 Menschliche Aspekte im Gestaltungsverlauf | 76 |
| 8 Neue Qualität in der KundInnenorientierung | 76 |
| 8.1 KundInnen und KundInnenbetreuung | 77 |
| 8.2 Mittelfristige Realisierung | 78 |
| 9 Resümee | 78 |
| Literaturverzeichnis | 79 |
| Nur der Dialog entwickelt ein gemeinsames Bild | 80 |
| Die Einführung eines Führungsleitbildes in einem historisch gewachsenen Theaterbetrieb | 80 |
| 1 Das Projekt „Führungsleitbild“ und sein Rahmen | 80 |
| 2 Die MitarbeiterInnen-Befragung (MAB ) als Ausgangsbasis | 82 |
| 3 1st step: Erhebungsinterviews | 85 |
| 4 2nd step: 1. Runde der „Entwicklungsteams Leitbild“ | 86 |
| 5 3rd step: Leitbild-Workshop im erweiterten Management-Team | 89 |
| 6 4th step: Kleine Runde zur Ausformulierung der Werteleitsätze | 91 |
| 7 5th step: 2. Runde Entwicklungs-Workshops: Führungsgrundsätze | 92 |
| 8 6th step: Führungsleitbild-Workshop mit erweitertem Managementteam | 92 |
| 9 7th step: entwicklung und Veranstaltung des kick-off zum Führungskräfte-Entwicklungsprogramm | 96 |
| 10 Learnings, Sensemaking & Fortführung | 99 |
| 11 Schlussbetrachtung | 100 |
| Reformen im Rathaus | 101 |
| Software-Implementierung als Hebel zur Veränderung? | 101 |
| 1 Rahmenbedingungen und Auftrag | 101 |
| 1.1 Die Klientin und ihre Herausforderungen | 102 |
| 1.1.1 Die besondere Herausforderung: Vierfacher Paradigmenwechsel | 103 |
| 1.1.2 Die besondere Herausforderung: Beratung im Öffentlichen | 104 |
| 1.1.3 Kontext und Ausgangssituation | 105 |
| 1.2 Die Beauftragung | 105 |
| 1.3 Ziele des Veränderungsvorhabens | 106 |
| 1.4 Meine Rolle und mein Verständnis als Berater | 106 |
| 2 Falldarstellung | 107 |
| 2.1 Auftragsbeginn | 107 |
| 2.2 Stakeholder-Analyse | 108 |
| 2.2.1 Vier Orientierungsfragen zum Einstieg | 108 |
| 2.2.2 Stakeholder-Circle® | 109 |
| 2.3 Geplanter Prozessablauf: Ergebnisse des V-Teams | 111 |
| 2.3.1 Hypothesen: handlungsleitend | 111 |
| 2.3.2 Projektorganisation | 112 |
| 2.3.3 Dramaturgie und Choreographie | 114 |
| 2.4 Ein verschlunger Pfad: Was wirklich lief | 115 |
| 2.5 Das Resultat: Es zählt nur, was am Ende herauskommt | 122 |
| 3 Reflexion: Warum was wie lief und was das für die Zukunft bedeutet | 123 |
| 3.1 Erfolgsbilanz | 123 |
| 3.2 Ausgewählte Hypothesen und was daraus wurde … | 123 |
| 3.2.1 SHI: Hierarchische Orientierung erschwert übergreifende Zusammenarbeit | 124 |
| 3.2.2 SH2: Lokale Rationalitäten behindern Umstellung auf Prozessorientierung | 124 |
| 3.2.3 SH3: Bürokratische Strukturen und Beharrungstendenzen behindern projekt- und prozessorientierte Arbeitsweisen | 124 |
| 3.2.4 SH6: Zentrale Bedeutung persönlicher Beziehungsnetzwerke | 124 |
| 3.2.5 SH?: Die Software-Einführung wird den Wandelprozess auslösen | 124 |
| 3.2.6 SH9: Veränderung erfolgt eher durch Lernen am Modell | 125 |
| 3.3 Die Grenzen der Planbarkeit | 125 |
| 3.4 OE-Methoden im Licht der Praxis | 125 |
| 3.4.1 Umwelt-AnalyseNier Brillen/Landkarte von Organisationen/Stakeholder-Circle® | 125 |
| 3.4.2 Projektstart-Workshop | 126 |
| 3.4.3 Bedeutung von Fübrungsteams | 126 |
| 3.4.4 Rituale | 127 |
| 3.4.5 Analoge Interventionen | 127 |
| 3.5 Kritische Selbstreflexion | 127 |
| 3.5.1 Rollenmanagement | 127 |
| Literaturverzeichnis | 128 |
| Legitimation als Grundlage für ein Innovationsprojekt: Das Beispiel eZürich | 129 |
| 1 Der Fall: Das Innovationsprojekt eZürich | 129 |
| 2 Legitimation durch Partizipation als Basis des Strategiefindungsprozesses | 131 |
| 3 Projektumweltanalyse – Eruierung der Stakeholder | 133 |
| 3.1 Methodik für die Strukturierung des Prozesses | 136 |
| 3.2 Externe Stakeholder | 137 |
| 3.3 Interne Stakeholder | 141 |
| 4 Reflexion aus der Metaperspektive | 144 |
| 4.1 Messbarkeit | 144 |
| 4.2 Planung und Unsicherheit | 146 |
| 4.3 Unterschiedliche BeraterInnensysteme integrieren | 146 |
| 4.4 Selbstorganisation | 148 |
| 5 Rückschlüsse/Empfehlungen | 148 |
| Literaturverzeichnis | 150 |
| Aus Schnittstellen werden Nahtstellen | 152 |
| Fallbesprechungen als Methode der Wahl in OE-Prozessen im Gesundheitswesen | 152 |
| 1 Summary | 152 |
| 2 Need for action | 153 |
| 3 Ziele und Auftrag | 153 |
| 4 Eigene Rolle | 155 |
| 5 Interessen der Beteiligten (Spital, HausärztInnen, Spitexorganisationen) | 158 |
| 5.1 Die Interessen des Spitals | 158 |
| 5.2 Die Interessen der HausärztInnen | 159 |
| 5.3 Die Interessen der Spitexorganisationen | 159 |
| 5.4 Konsens und Ziele der Projektgruppe | 160 |
| 6 Projektplanung | 160 |
| 7 Konzeptphase | 162 |
| 8 Praxisphase | 164 |
| 9 Projektergebnisse | 165 |
| 10 Nutzen in der Praxis | 166 |
| 11 Reflexion | 166 |
| 11.1 Praxisbezug in Form von Fallbesprechungen als Erfolgsrezept für OE-Prozesse im Gesundheitswesen | 166 |
| 11.2 Wie aus dem Zusammenarbeiten-Müssen Zusammenarbeiten-Wollen wird | 167 |
| 11. 3 Empfehlungen zur Nahtstellenpflege | 169 |
| 11.4 Kriterien für ein erfolgreiches Nahtstellenmanagement | 170 |
| 12 Schlussbemerkungen | 170 |
| Literaturverzeichnis | 171 |
| Organisationsentwicklung als Führungsaufgabe im Rahmen eines Großprojekts | 173 |
| 1 Ausgangssituation | 173 |
| 2 Meine Rolle im Projekt | 174 |
| 3 Methodik | 175 |
| 4 Vorbereitung und Führung des Pflegeteams von der MK in die SK | 178 |
| 4.1 Situation des Pflegeteams im Veränderungsprozess | 179 |
| 4.2 Erste Maßnahmen | 180 |
| 4.3 Workshop mit dem Pflegeteam | 180 |
| 4.4 Planung der Struktur für die weitere Arbeit mit dem Team | 182 |
| 5 Prozess bis zum Übertritt in die SK | 182 |
| 5.1 Interventionsplan Dezember 2008 bis Juni 2009 | 183 |
| 5.2 Begleitung der Stationsleiterin | 183 |
| 5.3 Aufbau der Zusammenarbeit mit der SK | 184 |
| 5.4 Unterstützung der MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess | 185 |
| 5.5 Abschied des Pflegeteams von der MK und Übertritt in die SK | 186 |
| 6 Erkenntnisse aus dem beschriebenen Fall | 188 |
| 6.1 Entscheide treffen und kommunizieren | 189 |
| 6.2 Steuerung durch Architektur und Interventionen | 190 |
| 6.3 Führungsverantwortung wahrnehmen | 191 |
| 7 Fazit | 192 |
| Literaturverzeichnis | 193 |
| Umgang mit Emotionen in einem Veränderungsprozess | 194 |
| Einführung einer neuen Arbeitsorganisation in einer Gruppenpraxis | 194 |
| 1 Ausgangslage | 194 |
| 2 Beschreibung des Gesamtprozesses | 197 |
| 2.1 Methodische Grundelemente: Systemische Schleife und Arbeit mit Hypothesen | 197 |
| 2.2 Einholen von verschiedenen Sichtweisen zur Ist-Situation | 199 |
| 2.2.1 Interviews mit verschiedenen Anspruchsgruppen | 199 |
| 2.2.2 Sichten von bestehenden Dokumenten | 199 |
| 2.2.3 Gespräch mit dem Unternehmensberater | 200 |
| 2.3 Konzipieren des Gesamtprozesses | 200 |
| 2.3.1 Bilden von Hypothesen | 200 |
| 2.3.2 Architektur des Gesamtprozesses | 202 |
| 2.4 Implementierung | 204 |
| 2.5 Evaluation | 204 |
| 3 Interventionen | 205 |
| 3.1 Erarbeitung des Sollprozesses | 205 |
| 3.2 Hypothesengestütztes Intervenieren | 207 |
| 3.3 Interventionen im Umgang mit Emotionen | 208 |
| 3.3.1 Einholen von verschiedenen Sichtweisen zur Ist-Situation | 208 |
| 3.3.2 Konzipieren des Gesamtprozesses | 209 |
| 3.3.3 Implementierung | 211 |
| 4 Reflexion | 213 |
| 4.1 Arbeitsorganisation | 213 |
| 4.2 Arbeit mit Hypothesen | 213 |
| 4.3 Umgang mit Emotionen | 214 |
| 4.4 Meine Rolle | 215 |
| Literaturverzeichnis | 216 |
| Qualitäts- und Personalentwicklung in der Stiftung für Schwerbehinderte Luzern | 218 |
| Integration von zwei Entwicklungsschwerpunkten in die Regelorganisation | 218 |
| 1 Case for action und Kontext | 219 |
| 1.1 Vorgeschichte | 219 |
| 1.2 Case for action | 219 |
| 1.3 Kontext ist die Stiftung für Schwerbehinderte in Luzern | 220 |
| 1.4 Meine Funktion | 221 |
| 2 Interventionen und Projektantrag | 221 |
| 2.1 Hypothesen und Interventionen, die zum Projektauftrag führen | 221 |
| 2.2 Projektantrag | 223 |
| 2.2.1 Projektziele | 223 |
| 2.2.2 Projektorganisation | 223 |
| 2.2.3 Antwort der Geschäftsleitung auf den Projektantrag | 225 |
| 3 Projektverlauf | 225 |
| 3.1 Projektarchitektur | 225 |
| 3.2 Zwischenevaluation der Schwerpunktthemen | 226 |
| 3.3 Erste und zweite Sitzung mit der Projektgruppe | 226 |
| 3.4 Sitzung mit der Entscheidungsgruppe | 227 |
| 3.5 Leitungskonferenz | 227 |
| 3.6 Dritte Projektgruppensitzung | 228 |
| 3.7 Zweite Sitzung mit der Entscheidungsgruppe | 228 |
| 4 Rückblick aus heutiger Perspektive | 231 |
| 4.1 Beurteilung des Organisationsentwicklungsprozesses | 231 |
| 4.1.1 Fand eine angemessene Problembeschreibung statt? | 231 |
| 4.1.2 Gelang das Timing des Prozesses und stimmten die Struktoren? | 231 |
| 4.1.3 Wurden die relevanten Beteiligten und die relevanten Umwelten für den OE-Prozess identifiziert? | 232 |
| 4.1.4 Gelang es, neue und wirkungsvolle Vernetzungen aufzubauen? | 233 |
| 4.1.5 Gelang es, die notwendigen Entscheidungen herbeizuführen? | 233 |
| 4.1.6 Beobachtet das System seine eigene Veränderung? | 234 |
| 4.1.7 Gelang es, das Verhältnis zwischen Bewahren und Veränderu zurespektieren? | 234 |
| 4.I.8 Wurden die verschiedenen "Projektkapitalien" genutzt? | 234 |
| 4.I.9 Waren die Spielregeln funktional? | 234 |
| 4.1.10 Informationsmanagement: Wurden die richtigen Personen mit den richtigen Inhalten bedient? | 235 |
| 4.2 Erreichen der Projektziele | 235 |
| 4.3 Reflexionen zu meiner Rolle als Stabsmitarbeiterin | 236 |
| 4.4 Persönliche Learnings als Projektleiterin | 236 |
| Literaturverzeichnis | 237 |
| OE in einer Forschungseinrichtung | 238 |
| Besonderheiten, Möglichkeiten und Grenzen | 238 |
| 1 Ausgangslage | 238 |
| 1.1 Projektleitende Hypothese und Veränderungsziele | 240 |
| 1.2 Meine Rolle im Vorhaben | 240 |
| 2 Die Phase null – hochrelevant | 241 |
| 3 Einblicke in den Projekt-Verlauf | 243 |
| 3.1 Projektmanagement: Wichtige Weichenstellungen geglückt | 243 |
| 3.1.1 Besetzungskriterien fiir Projektgruppe und Sounding Board | 243 |
| 3.1.2 Projektgruppen-Kick-off-Spielregeln und Reflexionselemente | 244 |
| 3.2 Kommunikationskultur | 244 |
| 3.2.1 IV-Neu oder: Wie eiofache Änderungen viel bewirken können | 245 |
| 3.2.2 Das Eioführen von Spielregeln | 245 |
| 3.2.3 Anerkennung konkret | 246 |
| 3.3 Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen | 246 |
| 3.4 Leiten und Führen | 247 |
| 3.4.1 Die Fragebogenerhebung bringt weitere Erkenntnisse | 248 |
| 3.4.2 Vorstandsklausur als Auftakt für Teamentwicklung | 248 |
| 4 Musterwechsel oder Fitnessprogramm? | 249 |
| 4.1 Erreichte Ergebnisse | 250 |
| 4.2 Vorbereitung des Transfers in mehreren Schritten | 250 |
| 5 OE in einer Forschungseinrichtung: Besonderheiten, Möglichkeiten und Grenzen | 251 |
| 5.1 Die Besonderheiten am ATK | 251 |
| 5.1.1 Mehrfach-Logiken und Mehrfachanforderungen | 251 |
| 5.1.2 Mehrfach-Rollen, Beteiligung inbegriffen | 251 |
| 5.1.3 Das Haar in der Suppe suchen und andere Gepflogenheiten | 252 |
| 5.2 Besondere Momente im durchgeführten OE-Projekt | 252 |
| 5.2.1 Energien mobilisieren | 252 |
| 5.2.2 Auftragsgestaltung und Rahmenbedingungen | 252 |
| 5.2.3 Wer ist eigentlich Auftraggeber und wer steuert das Projekt? | 253 |
| 5.2.4 Semi-finished instruments als nützlicher Zugang | 253 |
| 6 Übertragbarkeit auf andere Forschungsinstitute | 254 |
| 6.1 Forschungsinstitute als „schöpferische Organisation“ | 254 |
| 6.2 Handlungsprobleme in Veränderungsprozessen | 255 |
| 6.3 Lernerfahrungen und Empfehlungen | 257 |
| Literaturverzeichnis | 258 |
| Autorinnen und Autoren | 259 |
