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E-Book

Outplacement

AutorStefanie Heizmann
VerlagHogrefe AG
Erscheinungsjahr2003
Seitenanzahl135 Seiten
ISBN9783456939568
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis19,99 EUR
Die Autorin fasst die Geschichte der Outplacementberatung zusammen und informiert im Detail über den Beratungsprozess und die notwendigen Kompetenzen der Berater. Checklisten geben Entscheidungshilfen für Personalverantwortliche und potenzielle Outplacementberater.   

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Kapitelübersicht
  1. Inhaltsverzeichnis
  2. Vorwort, Vorbemerkung und Einleitung
  3. 1. Was ist Outplacement?
  4. 2. Warum Outplacement?
  5. 3. Formen des Outplacement und der «typische» Klient
  6. 4. Wie findet Outplacement statt?
  7. 5. Welche Outplacementberater?
  8. 6. Interne versus externe Outplacementberatung
  9. Zusammenfassung und Ausblick
  10. Literatur
  11. Anhang
Leseprobe
6. Interne versus externe Outplacementberatung (S. 111-112)

Es ist möglich, Outplacementberatung innerhalb und außerhalb der Organisation anzubieten. Wann ist welche Variante sinnvoll? Dieser Fragestellung werde ich im Folgenden nachgehen; zunächst sei eine kurze Definition der Beratungsarten vorgestellt. Externe Outplacementberatungbedeutet, dass die gesamten Beratungsaufgaben, Hilfsmittel und Einrichtungen von einem externen Berater erbracht und bereitgestellt werden. Die Beziehung zwischen Berater und auftraggebendem Unternehmen ist formal-juristisch per Vertrag im Vorfeld des Beratungsprozesses festgelegt. Bei der internen Outplacementberatunggehört der Outplacementberater zum auftraggebenden Unternehmen. Die Beziehung zwischen Outplacementberater und auftraggebendem Unternehmen ist formal-juristisch über einen Arbeitsvertrag geregelt. Für die Entscheidungsfindung zwischen den beiden Alternativen, werde ich die jeweils möglichen Kriterien vorstellen.

6.1 Kriterien für die Entscheidung zwischen externer oder interner Outplacementberatung

Sauer (1991, S. 132 ff) benennt einige Kriterien zur Entscheidungsfindung zwischen externer und interner Outplacementberatung, die ich aufgreifen möchte:

• Unternehmensimage
• Dringlichkeit des Beratungsbedarfs
• Unabhängigkeit des Outplacementberaters
• Akzeptanz des Outplacementberaters
• Kosten für das Unternehmen

Diese Entscheidungskriterien lassen sich durch Unterpunkte wie organisationspsychol ogische Aspekte ergänzen. Sie bilden im Folgenden das Gerüst für die Diskussion von Vor- und Nachteilen der einzelnen Beratungsarten. Die externe Outplacementberatung ist die erste Beratungsform, die ich diskutieren möchte, u. a. da die externe Outplacementberatung als Normalfall in der Öffentlichkeit antizipiert wird.

6.1.1 Vor- und Nachteile der externen Outplacementberatung

Bei der externen Outplacementberatung übernimmt der Outplacementberater gegenüber dem auftraggebenden Unternehmen alle Aufgaben des Outplacement einschließlich der Bereitstellung von Hilfsmitteln und Einrichtungen, wie Arbeits- und Beratungsräumen, Schreibtischen, Medien in jeder Form und dem Sekretariatsservice.

Die Vor- und Nachteile sind bezogen auf die oben genannten Entscheidungskriterien (Sauer, 1991, S. 132 ff) folgende:

• Unternehmensimage

Durch die Einbindung einer externen, seriösen Outplacementberatung wird der gute Ruf des Outplacementberatungsunternehmens auf die auftraggebende Firma übertragen. Die Einbindung von in der Öffentlichkeit anerkannten Beratern wird laut Sauer (1991, S. 131) häufig auch als Statussymbol angesehen, in dem Sinne, dass ein Unternehmen sich diese Dienstleistung leisten kann. Sauer (1991, S. 131) spricht in diesem Zusammenhang in Anlehnung an Perlitz (1975) vom «McKinsey-Effekt». Gleichzeitig wird Mitarbeitern wie Außenstehenden signalisiert, dass sich das Unternehmen seine soziale Verantwortung «etwas kosten lässt» und auf qualifizierte Betreuung Wert legt. Das Unternehmen unterstreicht seine Unternehmenskultur nach innen und außen. Nachteilig könnte sich auswirken, dass das «Weggeben» der Outplacementberatung signalisiert, dass sich das Unternehmen nicht selbst um die Trennungssituation kümmern will. Dieser Eindruck kann aber nur entstehen, wenn ein Unternehmen die Klärung der Trennung vom Outplacementberater erhofft, d. h. von ihm z. B. das Führen des Trennungsgespräches erwartet und der Berater diese Aufgabe auch übernimmt.

Jedes seriöse Outplacementunternehmen muss dieses Ansinnen, wie bereits in Kapitel 4.1 angesprochen, ablehnen.

• Dringlichkeit des Beratungsbedarfs

Bei kurzfristig vorliegendem Beratungsbedarf ist die Verpflichtung eines externen Outplacementberaters die ideale Alternative. Ein externes Beratungsunternehmen verfügt über die notwendige Infrastruktur und die notwendigen beraterischen Kapazitäten, selbst wenn es nicht vor Ort agiert. In diesem Falle lässt sich eine Beratung in der nächstgelegenen Niederlassung des Outplacementunternehmens oder im Hotel oder anderen Örtlichkeiten organisieren. Kann das Outplacementunternehmen die logistischen und beraterischen Ressourcen nachweisen, kann die Beratung sofort erfolgen.
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis5
Vorwort der Herausgeberinnen9
Vorbemerkung und Danksagung11
Einleitung13
1. Was ist Outplacement?15
1.1 Ursprünge des Outplacement15
1.2 Merkmale und Definition von Outplacement19
2. Warum Outplacement?23
2.1 Die Freisetzung von Mitarbeitern23
2.1.1 Formen der Trennung25
2.1.1.1 Kündigung25
2.1.1.2 Aufhebungsvertrag27
2.2 Vorteile des Outplacement?29
3. Formen des Outplacement und der «typische» Klient39
3.1 Formen des Outplacement39
3.1.1 Einzelberatung39
3.1.2 Gruppenoutplacement41
3.1.3 Selbstzahler44
3.2 «Der typische Klient»45
3.2.1 Voraussetzungen für einen Outplacementklienten45
3.2.1.1 Die einvernehmliche Trennung45
3.2.1.2 Akzeptanz für Outplacement45
3.2.1.3 Aktivität des Betroffenen und seine Fähigkeit an sich zu arbeiten46
3.2.1.4 Gesundheit des Klienten46
3.2.1.5 Mindesteigungsprofil – kein Jobhopper47
3.2.1.6 Vertrauen zwischen Klient und Berater47
3.2.2 Das Klientenprofil48
4. Wie findet Outplacement statt?51
4.1 Phase 0: Vorbereitung der Trennung durch das Unternehmen51
4.1.1 Wesentliche Punkte der Trennungsvereinbarung für Unternehmen52
4.2 Phase 1: Situationsanalyse und Zielsetzung54
4.2.1 Aufarbeitung der Trennung55
4.2.2 Stärken und Schwächen56
4.2.2.1 Was kann ich?57
4.2.2.2 Psychologische Testverfahren58
4.2.2.3 Selbstbild und Fremdbild60
4.2.3 Was will ich? – Ziele61
4.3 Phase 2: Vorbereitung der Bewerbungskampagne64
4.3.1 Formen der Selbstdarstellung und schriftliche Unterlagen64
4.3.2 Methoden des Zugangs zum Arbeitsmarkt65
4.3.2.1 Der offene Stellenmarkt66
4.3.2.2 Der verdeckte Stellenmarkt67
4.3.3 Kommunikation71
4.4 Phase 3: Durchführung der Kampagne im Arbeitsmarkt72
5. Welche Outplacementberater?75
5.1 Ein typischer Arbeitstag im Leben einer Outplacementberaterin75
5.2 Rahmenbedingungen und Anforderungen für Berater in einer Outplacementberatung78
5.2.1 Beschränkungen für den Outplacementberater78
5.2.1.1 Der Mehrecksvertrag78
5.2.1.2 Zeitdruck und Kostendruck80
5.2.1.3 Marktbedingungen – Konjunktur82
5.2.2 Organisatorische Erfordernisse in der Outplacementberatung83
5.3 Qualifikationen eines Outplacementberaters84
5.3.1 Qualitätsmerkmale von Outplacementberatungen84
5.3.1.1 «Gute Outplacementberater» nach Fischer (2001)87
5.3.1.2 «Anforderungen an den Outplacementberater» nach Sauer (1991)88
5.3.1.3 «Inhaltliche Gesichtspunkte zur Qualitätseinschätzung von Outplacement -Beratern» IG Metall (2002)90
5.3.1.4 «Outplacementberater als ganzheitlicher Unternehmensberater» nach Schuppert (1989)91
5.3.2 Qualifikationen eines Outplacementberaters – integriertes Konzept93
5.3.2.1 Theoretische Gundannahmen – radikaler Konstruktivismus und systemisches Denken93
5.3.2.2 Beratertypologie94
5.3.2.3 Beraterqualifikation96
5.3.2.4 Beraterqualifikation99
5.3.2.5 Beraterqualifikation100
5.3.2.6 Ergänzende Variablen: Wirtschaftserfahrung und Berufsethik101
6. Interne versus externe Outplacementberatung111
6.1 Kriterien für die Entscheidung zwischen externer oder interner Outplacementberatung111
6.1.1 Vor- und Nachteile der externen Outplacementberatung112
6.1.2 Vor- und Nachteile der internen Outplacementberatung115
6.2 Kombination von externer und interner Outplacementberatung118
Zusammenfassung und Ausblick121
Literatur125
Anhang129

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