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Outsourcing von Krankenhausdienstleistungen: Auswirkungen auf Wirtschaftlichkeit und Qualität

Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit und Qualität

AutorRajko Pflügel
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl69 Seiten
ISBN9783640120475
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Bachelorarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich Gesundheit - Public Health, Note: 1,3, Hochschule Neubrandenburg (IGM Institut Gesundheitsökonomie und Medizinmanagement), Veranstaltung: Gesundheitsökonomie, 82 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Das gesamte Gesundheitssystem und damit auch die Krankenhäuser sind mit vielen Finanzierungsproblemen konfrontiert. Es wird über die Effizienz des Systems, die Qualität der angebotenen Leistungen, die Höhe der Ausgaben sowie der Kosten gestritten. 'Überleben wird nur, wer so rechtzeitig den Wandel erkennt, dass er die realisierte Zeitspanne für erforderliche Anpassungen nutzen kann. Wandel kann nicht mehr als Ausnahmesituation, sondern muss als Normalfall im Managementalltag von Krankenhäusern begriffen werden.' Das Krankenhaus als eines der zentralen Dienstleistungsunternehmen für das Gut Gesundheit verbraucht trotz zahlreicher Reformversuche weiter zu viele Finanzressourcen mit dem Resultat, dass auch in Deutschland Krankenhäuser schließen. Die zukunftsorientierten Krankenhäuser leisten ihren Beitrag zur Bestandssicherung und suchen im Rahmen der politischen sowie der gesellschaftlichen Anforderungen nach Gestaltungsmöglichkeiten um ihre Wirtschaftlichkeit und Qualität zu optimieren. Hierbei bedienen sich die Managements zunehmend betriebswirtschaftlicher Konzepte. Das OUTSOURCING-KONZEPT ist eines davon und bildet den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit. OUTSOURCING wird im klassischen Sinn als Konzept zur Kostenreduktion verstanden. Heute beschreibt es Möglichkeiten, um Unternehmensstrukturen, Funktionen und Prozesse wirtschaftlich zu optimieren. Es bietet somit Möglichkeiten Kostenstrukturen und die Kernaufgaben getrennt von den eigentlichen Sekundärleistungen des Krankenhauses aufzuzeigen. Mit diesem neuen Wissen besteht für das Krankenhausmanagement die Chance die Organisation des gesamten Krankenhausbetriebes neu zu strukturieren und somit den neuen gesellschaftlichen, politischen und letztendlich wirtschaftlichen Anforderungen gerechter zu werden. Diese Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, die Potentiale des OUTSOURCING-KONZEPTES im Krankenhaus darzustellen. Die Arbeit verfolgt anhand einschlägiger Literatur eine sachlich-analytische Forschungsstrategie. Es sollen anhand bestehender empirischer Erfahrungen die Chancen und Risiken für die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und Qualität eines Krankenhauses aufgezeigt werden. Die These, 'dass durch das Outsourcing von Krankenhausdienstleistungen die Wirtschaftlichkeit und Qualität von Krankenhäusern erhöht werden kann und somit nachhaltig die Erfolgschancen eines Krankenhauses auf dem Gesundheitsmarkt gesteigert werden' gilt es in dieser Arbeit zu prüfen.

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Leseprobe

3. Anwendung des Outsourcing im Krankenhaus


 

3.1 Allgemeine Vorgehensweise


 

„Auf dem Weg zu einem gesünderen, schlankeren, flexibleren und leistungsfähigeren Unternehmen,    welches   Wettbewerbsvorteile   durch    Konzentration    auf seine

Kernkompetenzen aufbaut, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit Leistungen und Bereiche ausgegliedert werden müssen."[50]  Die Vorgehensweise (s. Abb. 1) beim Outsourcing hat sich in der Industrie bewährt und kann auf den Krankenhaussektor übertragen werden.

 

Abbildung 1: Ablaufschema beim Outsourcing [51]

 

 

3.2 Entscheidungsgrundlagen des Outsourcing


 

Jedes Unternehmen auch Krankenhäuser verfolgen innerhalb ihrer Zielsysteme leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und soziale Ziele. Im Gegensatz zu denmarktwirtschaftlich ausgeprägten Unternehmen, bei denen die finanzwirtschaftliche Zielkomponente überwiegt, (Gewinnmaximierung) verfolgen Krankenhäuser überwiegend leistungswirtschaftliche Ziele (Erfüllung eines Versorgungsauftrages).[52]  Unabhängig davon stellen die Optimierung der Wirtschaftlichkeit und der Leistungsqualität (mindestens jedoch die Beibehaltung der bestehenden Qualität bei geringerem Aufwand) generelle Ziele von unternehmerischem Handeln auch im Rahmen einer Outsourcing-Entscheidung dar. Sie ist jedoch nicht als „Entweder-oder-Entscheidung zwischen den beiden Extremen Eigenfertigung und Fremdbezug" zu verstehen, vielmehr zeigt sie Alternativen entlang eines Entscheidungs-Kontinuums auf.[53]

 

„Outsourcingentscheidungen erfüllen den Tatbestand schlecht strukturierter Entscheidungen. Das ergibt sich insbesondere daraus, daß häufig weder präzise Informationen über deren Konsequenzen noch eindeutige Lösungsalgorithmen vorliegen."[54]  Eine solche Entscheidung wird auch immer durch den letztendlich Entscheidenden subjektiv mitgeprägt. Dadurch besteht die Gefahr das eher operative als strategische Komponenten in die Entscheidungsfindung einfliesen und somit der eigentlichen Unternehmensstrategie zu wenig Beachtung geschenkt wird.[55]  Das Erreichen der oben genannten Zielvorstellungen unter Zuhilfenahme des Outsourcing-Konzepts hängt demnach maßgeblich von der richtigen Auswahl, der richtigen Kombination und der Anwendungsfähigkeit von Entscheidungsinstrumenten des Outsourcing ab. Es gibt keine Metastrategie für Alternativentscheidungen vielmehr sind sie individuellunternehmens-spezifisch zu gestalten.[56]  Im Folgenden sollen quantitative und qualitative Instrumente, die Kernkompetenz-Analyse als Ausschlusskriterium und generelle Outsourcing-Voraussetzungen als Entscheidungsunterstützende Kriterien beschrieben werden.

 

3.2.1 Quantitative und Qualitative Bewertungsinstrumente


 

Quantitative Instrumente bewerten Handlungsalternativen wie das Outsourcing nach monetären Kriterien. Dazu zählen vor allem Kostenrechnerische Verfahren.[57]  Die Kostenvergleichsrechnung als ein Vertreter dieser Gruppe stellt die Kosten für die eigene Leistungserstellung den Angebotspreisen des externen Dienstleisters gegenüber. Sind im Ergebnis die eigenen Kosten der Leistungserstellung höher als der Angebotspreis des Externen, so sollte outgesourct werden.[58]  Die hier dargestellte Einfachheit dieser Methode stößt jedoch bei der Ermittlung der eigenen Kosten auf Schwierigkeiten. So müssen alle Kosten des Leistungsprozesses erfasst werden, da sie sonst beim Vergleich zu niedrig ausfallen würden. Komplexe Unternehmensprozesse erschweren die Darstellung der eigenen Kosten zusätzlich.[59]

 

Hier können mithilfe der Prozesskostenrechnung die Leistungen transparenter dargestellt und ihre Kosten exakt zugeordnet werden. [60] Diese Transparenz ermöglicht es potentielle Kostentreiber zu ermitteln.[61]  Obwohl die Prozesskostenrechnung kein neues Kostenrechnungsinstrument darstellt findet sie immer häufiger Anwendung, da sie eine neue Qualität an Informationen liefert. [62] „Dies führt dann in der Regel zu einer einfacheren Kalkulation und zu wirkungsvolleren Optimierungsansätzen."[63]

 

Die kostenrechnerischen Verfahren vernachlässigen jedoch die qualitativen Kriterien. Dies hat zur Folge, dass Optimierungsalternativen wie das Outsourcing nur eindimensional (monetär) bewertet werden. „Faktoren wie z.B. Qualität und Flexibilität, die vor allem bei Dienstleistungen durchaus Entscheidungsrelevanz besitzen, werden außer acht gelassen."[64]  Eine Make or Bay-Entscheidung die ausschließlich auf Grundlage von Kosteninformationen getroffen wird, läuft Gefahr zur Fehlentscheidung für das Unternehmen zu mutieren.[65]  Die schwierig zu bewertenden qualitativen Kriterien sind demnach angesichts des strategischen bzw. managementorientierten Charakters des Outsourcing unabdingbar für eine fundierte Entscheidung.[66]

 

Die Portfolio-Analyse stellt ein qualitatives Bewertungsinstrument dar. Sie kann der Identifikation von outsourcingfähigen Dienstleistungen dienen.[67]  Es werden die bestehenden Unternehmenseinheiten in einem zweidimensionalen Raum positioniert um

dadurch unternehmerische Strategien abzuleiten.[68]  Die Position in einer Neunfeldermatrix mit drei verknüpften Ausprägungsgraden empfiehlt dem Unternehmen eine Normstrategie. Deren Ausprägungsgrad richtet sich anhand der Position in der Matrix (Stellung des Unternehmens) die durch die derzeitige Marktattraktivität und dessen relativen Wettbewerbsvorteilen bestimmt ist. Die Bewertung der Normstrategie als Investition stellt i.d.R. eine erfolgversprechende Strategie dar. Sie ist gekennzeichnet von einer hohen Marktattraktivität und hoch ausgeprägten Wettbewerbsvorteilen. Die nachfolgende Abbildung soll dies verdeutlichen.

 

Abbildung 2: McKinsey-Portfolios für ein Krankenhaus [69]

 

In der Abbildung 2 wurden die strategischen Geschäftseinheiten fiktiv positioniert.[70]  Dies erfolgt anhand von branchenspezifischen Bewertungskriterien den schon benannten Achsenwerten (Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile). Oberhalb der Selektiven Zone ist die Normenstrategie erfolgversprechend. In dem hier gewählten Beispiel ist die Patienten-Essensversorgung demnach förderungswürdig, d.h. in sie sollte investiert werden. Die Mitarbeiter-Essensversorgung liegt im Bereich der Selektiven Zone. Hier muss entschieden werden, welche Maßnahmen (Spezialisierungen) die Wettbewerbsvorteile erhöhen können. Die Erhöhung der Marktattraktivität ist aufgrund der externen Normierung nur begrenzt möglich. Besondere Angebote wie z.B. die Öffnung auch für Nichtpersonal oder spezielle Kochkurse gepaart mit einer Ernährungsberatung könnten hier jedoch erfolgversprechende Strategien darstellen. Für die Cafeteria lautet die Normstrategie Desinvestition, d.h. man sollte sich von dieser Geschäftseinheit trennen.[71]  Die drei Normstrategien des hier beschriebenen Beispiels Investieren, Spezialisieren und Aufgeben von Geschäftseinheiten können auf die Gestaltungsformen des Outsourcings übertragen werden. Im Fall des Krankenhauses sind jedoch die Gestaltungsmöglichkeiten anhand einer möglichen Normstrategie durch gesetzliche Vorgaben begrenzt. In dem vorliegenden Beispiel der Essensversorgung bestehen diese weniger, es betrifft vielmehr Leistungen, die durch den Versorgungsauftrag festgeschrieben sind.[72]

 

Allen qualitativen Entscheidungsalternativen, zu denen weiter die Argumentenbilanzen, Checklisten, Clusteranalyse und Punktbewertungsverfahren (Nutzwertanalyse), etc. gehören, wird kein eigenständiger sondern vielmehr ein ergänzender und unterstützender Charakter in Bezug auf die quantitativen Entscheidungsmodelle zu gestanden. Sie weisen die Entscheidungsträger auf wichtige zu berücksichtigende Aspekte hin und bieten somit wichtige Orientierungshilfen zur Entscheidungsunterstützung.[73]

 

3.2.2 Kernkompetenz-Analyse als Ausschlusskriterium


 

„Ein geringer Eigenfertigungsanteil kann ein strategischer Erfolgsfaktor sein. Das Unternehmen gewinnt Raum für kreative Entwicklungsmöglichkeiten. Dies wird insbesondere dann von Vorteil sein, wenn veränderte Marktverhältnisse neue Anforderungen stellen [...]."[74]

 

Einen ersten und entscheidenden Schritt der Kernkompetenz-Analyse bilden die Betrachtung der strategischen Bedeutung sowie die Darstellung der wesentlichen Merkmale von Kernkompetenzen.

 

Der Krankenhausmarkt bewegt sich und wird zeitnah gravierende Veränderungen erleben.[75]  Angesichts des sich beschleunigten Wettbewerbs sind Krankenhausmanager angehalten die Wechselwirkungen zwischen dem Krankenhaus, dem Wettbewerber und dessen gesamten Umfeldes zu verstehen. Um sich auf dem wachsenden Markt erfolgreich zu positionieren bedarf es der Erschließung neuer...

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