Kapitel 5.1 Qualitätsentwicklung in Kindertageseinrichtungen - Begründung für eine Eingrenzung und systematische Vorgehensweise: Die Entscheidung einer Kindertageseinrichtung für eine intensive Auseinandersetzung mit Qualitätsmanagement sowie die daran geknüpfte prozesshafte Implementierung der Ergebnisse dieser Auseinandersetzung in die Praxis, hat eine unmittelbare und wichtige Entscheidung zur Folge: Die Frage, ob eine Orientierung an komplexen Qualitätsmanagement-Systemen und -Methoden erfolgen soll, die die gesamte Organisation erfassen oder ob sich - zunächst - mit einem Teilbereich der Organisation befasst wird und dieser in eine strukturierte Qualitätsentwicklung einbezogen wird. Um einen Anstoß zur systematischen fachlichen Qualitätsentwicklung im Alltag der Kindertageseinrichtung zu geben und die Auseinandersetzung hiermit für das Fachpersonal in einen realistischen Rahmen umzusetzen, halte ich die letztgenannte Alternative für sinnvoll. Der Vorteil für die einzelne Einrichtung bei dieser Variante ist, dass sich das Team einen für sich - möglicherweise aufgrund einer gewissen Aktualität - bedeutsamen Bereich der Arbeit zur Bearbeitung auswählen kann. Individuelle Gegebenheiten und Bedürfnisse der Einrichtung und der dort tätigen Mitarbeiterinnen können einfließen. Eine individuelle Herangehensweise und Dynamik des Qualitätsentwicklungsprozesses wird ermöglicht. Auch unterschiedliche strukturelle Voraussetzungen in der einzelnen Einrichtung bzw. beim Träger machen diese individuelle Handhabung interessant, denn: 'Hierarchisch strukturierte und autoritär geführte Institutionen werden ein völlig anderes System entwickeln als das in netzwerkähnlichen Organisationen mit einem knapp ausgeprägten Hierarchiegefälle geschehen dürfte.' Zudem sorgt die Wahl einer individuellen, einrichtungsbezogenen Qualitätsentwicklung wahrscheinlich für geringere potentielle Widerstände der Mitarbeiterinnen gegen den Qualitätsentwicklungsprozess und schützt vor möglicher Überforderung. Durch die Bearbeitung einzelner Schlüsselprozesse und damit eines Teilbereiches der gesamten Organisation (z.B. Prozessqualität) lassen sich auch in einem mittelfristigen Zeitrahmen interessante und lohnende Ergebnisse zur praktischen Umsetzung im Einrichtungsalltag erzielen. Qualitätsentwicklung folgt nicht einem linearen Muster; es ist nicht wirkungsvoll, von der 'Startlinie' aus die 'Zielgerade' anzuvisieren und sich auf den vorgegebenen Weg zu machen. Qualitätsentwicklung ist prozessual und dynamisch. Hat sich die Einrichtung auf den Weg gemacht und vom 'Startblock' wegbewegt, wird der vor ihr liegende Weg mit jedem Schritt neu geschaffen. Dieses heißt jedoch nicht, dass es bei der Qualitätsentwicklung keinen 'roten Faden' gibt. Im Gegenteil, im Sinne der Effektivität ist es äußerst wichtig, bei der Entwicklung der Qualität einer gewissen Systematik zu folgen. Es gibt Arbeitsschritte, die aufeinander aufbauen und helfen, effiziente Ergebnisse zu erzielen. Wie jedoch das Ziel bzw. die Ziele ausgestaltet sein werden, welche Prozesse die Auseinandersetzung innerhalb des Teams in Gang setzten wird und inwiefern sich die Kindertageseinrichtung insgesamt verändert, ist nicht voraussagbar. Die Veränderung, das Erlernen neuer Strategien und Methoden, das neu Zuordnen bereits bekannter Elemente pädagogischer Arbeit in neue Strukturen sind Teilergebnisse dieses Prozesses, die dynamisch entstehen. Das Ziel einer systematischen Qualitätsentwicklung besteht darin, eine dokumentierte, systematische Planung der pädagogischen Aktivitäten und Prozesse und deren konsequente Umsetzung in den pädagogischen Alltag zu erreichen. Darüber hinaus sind durch die intensive Auseinandersetzung mit Qualitätsmanagement folgende Ergebnisse möglich: erhöhte Arbeitszufriedenheit, verbesserte Kommunikation aller am Prozess Beteiligten, systematische Förderung der Motivation, Qualifikation und Professionalität der Mitarbeiterinnen, Legitimation des Ressourceneinsatzes bei gleichzeitiger Optimierung von Organisationsabläufen, Entwicklung eines eigenen Profils mit spezifischen Schwerpunkten, Stärkung des Vertrauens der Eltern in die Einrichtung, systematische Organisationsoptimierung, Transparenz nach innen/außen (Werbung), verbindliche, zielorientierte Weiterentwicklung der Einrichtung. Systematische Qualitätsentwicklung: Eine Auswahl einzelner Schlüsselprozesse und die Formulierung einrichtungsspezifischer Qualitätsstandards vereinfacht die Implementierung einer systematischen Qualitätsentwicklung in Kindertageseinrichtungen. Prozesse dienen der Zielerreichung der gesamten Organisation. Sie können isoliert aus dem Gesamtzusammenhang der Einrichtung als Ausschnitt bearbeitet werden. Auswahl einzelner Schlüsselprozesse: Das BMFSFJ definiert einen Prozess als: '(...) ein System von Tätigkeiten, durch welche Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umgewandelt werden.' Das heißt, durch einen Auslöser (Tätigkeiten sowie Ressourcen in Form von Personal, Finanzen, Methoden etc.) wird ein Prozess initiiert, der die Eingaben unter Berücksichtigung der individuell formulierten Ziele und einrichtungsspezifischen Bedingungen in zielorientierte Ergebnisse umsetzt (Abb.7 Schaubild eines Prozesses). Unabhängig von der Trägerstruktur sind alle Kindertageseinrichtungen in Deutschland per Gesetz zur Erziehung, Bildung und Betreuung verpflichtet. Sie sind angehalten, dieses Kernziel durch geeignete Vorkehrungen zu überprüfen und zu sichern. Die Ausgestaltung der Zielerreichung ist im Einzelnen nicht gesetzlich vorgegeben. Deshalb sind Träger und Einrichtungen gefordert diese Prozesssicherung von sich aus zu gestalten. Die Sicherung des Kernziels kann durch unterschiedliche Maßnahmen vollzogen werden. Deshalb müssen Prozesse und Verfahren entwickelt werden, um den Erziehungs-, Bildungs- und Betreuungsauftrag zu sichern und garantieren zu können. Im Team gilt es, die Prozesse zur Qualitätssicherung systematisch zu planen (z.B. Jahres-, Wochen-, Projektplanung), zu gestalten (regelmäßiger Dialog mit den Kindern und Eltern - z.B. im Aufnahmegespräch oder jährlichen Entwicklungsgespräch; Beobachtung der Kinder und Dokumentation der Beobachtungsergebnisse wie z.B. durch die Bildungsdokumentation NRW ab 01.01.2008 gesetzlich vorgeschrieben) und zu lenken (z.B. durch Einbeziehung der Eltern und Kinder in den ganzen Dienstleistungsprozess). Schlüsselprozesse sind zur Zielerreichung unabkömmliche, im Alltag immer wiederkehrende Prozesse und beschreiben das 'Kerngeschäft'. Sie '(...) sind Teile von Handlungssequenzen oder von Hilfeverläufen, von deren erfolgreicher Bewältigung die Qualität der gesamten Handlung oder des gesamten Hilfeverlaufs in besonderer Weise abhängt.'. Neben den Schlüsselprozessen gibt es lenkende und unterstützende Prozesse, die die jeweiligen Schlüsselprozesse begleiten. Lenkende Prozesse können als Entlastung für die Schlüsselprozesse in Bezug auf deren Steuerung und Orientierung verstanden werden. Sie sind Aufgabe der Leitung. Als unterstützende Prozesse sind alle Prozesse zu sehen, die nicht unmittelbar in der Interaktion mit den Kindern geschehen, aber den Schlüsselprozessen zu einem reibungslosen Ablauf verhelfen. Beispiele hierfür sind z.B. allgemeine Verwaltungstätigkeiten oder hauswirtschaftliche Tätigkeiten (Abb. 8: Schlüsselprozesse im Kontext lenkender und unterstützender Prozesse). Schlüsselprozesse sind von außergewöhnlicher Bedeutung für die Zielerreichung. Als Beispiele hierfür kann die konkrete Planung und Gestaltung der Eingewöhnungszeit eines neu aufgenommenen Kindes gesehen werden oder aber auch die Beschreibung gezielter Vorgehensweisen zur Sprachförderung von Kindern mit Migrationshintergrund. Die Arbeit an den Schlüsselprozessen ist das 'Herz' der Qualitätsentwicklung.