3 Dokumenten-Management in der Praxis

In diesem Kapitel soll näher darauf eingegangen werden, wie mit Dokumenten in der Praxis gearbeitet werden kann. Zu diesem Zwecke werden auch Organisation und Geschäftsprozesse rund um Dokumente, sowie Änderungs- und Optimierungsmöglichkeiten, die Dokumenten-Management-Systeme mit sich bringen, betrachtet. Darüber hinaus werden Architektur und Aufbau von Dokumenten-Management-Systemen beschrieben.

3.1 Organisation und Administration von Dokumenten-Prozessen

In den meisten Unternehmen gibt es organisatorische und administrative Regelungen zum Umgang mit Dokumenten. Die Einführung eines Dokumenten-Management-Systems ist ein gut geeigneter Zeitpunkt, diese Abläufe zu reflektieren, konzeptionell zu prüfen, Schwachstellen auszumachen und potentielle Verbesserungen bei der Abbildung in einem Dokumenten-Management-System zu erreichen. Die eben genannten Aufgaben bilden meist ein zentrales Thema und sind aufgrund ihres tiefen Eindringens in die Unternehmensorganisation kritische Punkte in Projekten zur Einführung von Dokumenten-Management-Systemen.

Im Bereich der Organisation und Administration kann erneut auf den Dokumenten-Management-Zyklus (siehe Abb. 3) zugegriffen werden. An ihm orientiert ergeben sich die folgenden Fragestellungen:

 Wie ist bei Erzeugung, Bearbeitung, Verteilung, Ablage/Archivierung und Vernichtung von Dokumenten vorzugehen?

 Sind die genannten Schritte zu dokumentieren oder zu protokollieren?

Wenn ja, in welcher Art und Weise?

 Wie sind die Verantwortlichkeiten geregelt?

 Gibt es kontinuierliche Verbesserungsprozesse?

 Wer vermittelt Wissen zur Verwendung des Dokumenten-Management-Systems und die darin abgebildeten Prozesse?[36]

Um diese Fragen zu klären und zu beantworten, gibt es zwei Arten von Ansätzen: Das prozessorientierte Vorgehen und das dokumentorientierte Vorgehen.

Beim prozessorientierten Vorgehen werden die Geschäftsprozesse herausgestellt, die Dokumente begleiten oder bei denen es inhaltliche Beziehungen zum Dokument gibt. Sie werden in einzelne Prozessschritte unterteilt und daraufhin untersucht, was mit Dokumenten im Einzelnen passiert, z. B. Erzeugung, Bearbeitung, Vernichtung, Informationszu- oder Abfluss aus bzw. in einzelne Dokumente.

Beim dokumentorientierten Vorgehen ist das Dokument selbst im Mittelpunkt des Geschehens. Es wird auf seinen einzelnen Stationen im Rahmen des Dokumenten-Management-Zyklus begleitet. Die Sichtweise ist im Gegensatz zum prozessorientierten Vorgehen verändert. Dort stellt sich die Frage „Welche Dokumente gibt es im Laufe eines Geschäftsprozesses und was passiert mit ihnen?“. Beim dokumentenorientierten Vorgehen lautet diese nun: „Welche Prozesse wirken wie auf ein einzelnes Dokument ein?“.

Im Rahmen der heutigen Ansätze des Business-Process-Managements wird die dokumentorientierte Vorgehensweise häufig als veraltet bezeichnet. Sie hat aber ihre Stärken besonders dort, wo das Dokument auch wirklich Mittelpunkt des Prozesses ist, z. B. bei der Erstellung eines Analysenzertifikats, zu dem mehrere Abteilungen Informationen beisteuern.[37]

3.2 Papier-Dokumente entlang der Wertschöpfungskette

Zunächst stellt sich die Frage, welche Dokumente auf Papier in einem Unternehmen eingehen, verwendet und erstellt werden. Wie in Tabelle 1 vorgeschlagen, ist eine Aufteilung nach Merkmalen möglich.

An dieser Stelle sollen jedoch konkrete Beispiele aus dem unternehmerischen Tagesgeschäft dargelegt werden. Da der Vielfalt an Dokumenten hier keine Grenzen gesetzt sind, bezieht sich dieser Abschnitt auf Standarddokumente, wie sie im Laufe der Wertschöpfungskette in vielen kaufmännischen Unternehmen anfallen.

Betrachten wir also den Prozess einer Kundenbestellung inklusive der vorhergehenden und nachfolgenden Tätigkeiten. Eingebundene Dokumente sind jeweils fett gedruckt:

 Kunde sendet Anfrage

 Angebot wird erstellt und zugestellt

 Kunde erteilt Auftrag

 Kunde erhält Auftragsbestätigung

 Erstellung von Lieferscheinen (ggf. Rückfluss als Abliefernachweis)

 Schreiben der Rechnung

 (Bei Nichtzahlung: Mahnverfahren; Mahnung)

 (Bei fehlendem Bestand: Produktion; Fertigungsauftrag, Materialscheine)

 (Bei fehlenden Produktionsmitteln: Einkaufsanfrage, -bestellung, - rechnung, Wareneingangsbelege)

Der Großteil dieser Dokumente wird tatsächlich bei bis zu 75% der Unternehmen in gedruckter Form aufbewahrt. Dabei ist es unerheblich, wie die Belege ursprünglich vorliegen. Um den Medienbruch zu bewältigen und z. B. das Ziel eines vollständigen Debitorenarchivs zu erreichen, werden sogar Dokumente, die originär in digitaler Form existieren – sei es die erhaltene Kundenanfrage per E-Mail oder die aus einem ERP-System erzeugten Lieferscheine und Rechnungen – ausgedruckt. Anschließend werden sie archiviert, wobei auch hier die Papiermasse nach oben hin keine Grenze kennt, denn einige Unternehmen pflegen ein und dasselbe Dokument zusätzlich noch in mehreren Ablagen.[38]

3.3 Geschäftsprozesse und Dokumenten-Management-Systeme

Die bisherigen Informationen zeigen, dass Dokumenten-Management-Systeme nicht mehr nur ihrer ursprünglichen Aufgabe, der Verwaltung von elektronischen Dokumenten gerecht werden müssen, sondern darüber hinaus auch die mit den Unternehmensdokumenten zusammenhängenden Prozesse abbilden bzw. im Rahmen eines Workflowmodules sogar führen.[39]

Aufgrund dessen soll in diesem Kapitel näher auf Geschäftsprozesse und ihre Eignung zur Abbildung in einem Dokumenten-Management-System eingegangen werden. Darüber hinaus sollen am konkreten Beispiel eines Posteingangs-Prozesses Optimierungsmöglichkeiten dargestellt werden.

Betrachten wir zunächst die grundlegende Frage, was eigentlich einen Geschäftsprozess ausmacht. Allgemein gesprochen handelt es sich um Tätigkeiten, die nach festen, sich wiederholenden Mustern ablaufen. Geschäftsprozesse haben einen definierten Startpunkt (Auslöser) und einen definierten Endpunkt (Output).[40]

Abb. 4: Geschäftsprozess – schematische Darstellung[41]

Dokumente sind entweder Auslöser oder Output von Prozessen, können die zum Prozess zugehörigen Tätigkeiten aber auch begleiten oder sogar steuern.[42]

Geschäftsprozesse können in zwei Gruppen unterteilt werden: Kernprozesse (auch externe Prozesse) und Teilprozesse (auch interne Prozesse). Von Kernprozessen spricht man, wenn direkt zur Wertschöpfung einer Unternehmung beigetragen wird. Die Bezeichnung externer Prozess rührt daher, weil der Auslöser, der den Geschäftsprozess in Gang setzt, meist externer Herkunft ist, z. B. ein Kundenauftrag, der zu einer Fertigung führt. Im Gegensatz dazu werden Teilprozesse durch unternehmensinterne Ereignisse gestartet. Beispiel: Die Abteilung Instandsetzung repariert eine Produktionsanlage.[43]

Neben der groben Gliederung in Kern- und Teilprozesse gibt es noch eine weitere Art der Aufteilung, die für das Dokumenten-Management von Bedeutung ist. Dabei werden der Strukturierungsgrad und die Wiederholhäufigkeit von Prozessen bewertet.

Situative Prozesse entstehen aus bestimmten Gegebenheiten, die jedoch vergleichsweise selten eintreten, also eine geringe Wiederholhäufigkeit haben. Dazu kommt, dass sie selten nach einem bekannten Schema ablaufen, es liegt also ein geringer Strukturierungsgrad vor. Beispiel: Zukauf einer Gesellschaft zur Firmengruppe.

Zyklische Prozesse haben im Gegensatz dazu einen hohen Strukturierungsgrad bei ebenfalls niedriger Wiederholungsrate. Aufgrund dessen haben sie einen Projekt-Charakter. Beispiel: Entwicklung eines Anwendungssystems nach exakten Kundenwünschen.

Teilstandardisierte Prozesse haben zwar eine hohe Wiederholungshäufigkeit, jedoch keine strukturierte Vorgehensweise nach bestimmtem Schema. Im Kern gleichen sich die Prozesse hier zwar, aber steigt man tiefer in die betreffenden Prozesse ein, erkennt man deutliche Unterschiede. Beispiel: Beratung von Kunden eines Kreditinstituts.

Automatisierbare Prozesse verfügen sowohl über einen hohen Strukturierungsgrad als auch eine hohe Wiederholungsrate. Beispiel: Abwicklung eines Kundenauftrages in einem...