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E-Book

Potenziale entfesseln

Sieben Fähigkeiten, die jeden zu einem guten Coach machen

AutorAndreas Maron, Michael K. Simpson
VerlagRedline Verlag
Erscheinungsjahr2017
Seitenanzahl208 Seiten
ISBN9783864149849
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis15,99 EUR
Kommandos waren gestern: Nur Führungskräfte, die mitreißen, inspirieren und ihre Angestellte mental unterstützen, bekommen auch die engagierten und motivierten Mitarbeiter, die sie brauchen. Ohne Empathie und Motivation kommt heute kein Vorgesetzter mehr aus: Gefragt sind daher nicht mehr autoritäre Chefs, sondern Führungskräfte mit Coachingfähigkeiten! Für alle Führungskräfte stellt dieses Buch den wegweisenden Coaching-Ansatz von FranklinCovey vor. Ausgehend von den vier Grundpfeilern Vertrauen, Potenzial, Einsatz und Ausführung werden die sieben entscheidenden Fähigkeiten vorgestellt, von Vertrauen bilden über den konstruktiven Umgang mit Fehlern bis hin zu effektivem Feedback. Damit wird das Buch zum grundlegenden Ratgeber für alle Coaches und Führungskräfte. Mit einer deutlichen Botschaft: Hört auf, nur zu managen! Fangt an zu inspirieren, wachzurütteln, zu motivieren - seid Coaches!

Michael K. Simpson ist seit mehr als 25 Jahren einer der profiliertesten Führungskräfteexperten und Coach. Bei FranklinCovey ist der Autor, Speaker und Berater einer der Vorreiter im Managementbereich und berät Unternehmen wie Nike, John Deere, Coca-Cola und viele mehr. Er unterrichtet zudem u.a. an der Columbia College's School of Business und an der South China University of Technology in Guangzhou, China, weiter. Andreas Maron ist Unternehmensentwickler mit über 20-jähriger Berufserfahrung in Führungspositionen der freien Wirtschaft. Bei FranklinCovey ist er Executive Coach und Direktor Strategieumsetzung (Director Executive Practice) für Deutschland, Österreich und der Schweiz.

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Leseprobe

1. Vertrauen


»Ein Mitarbeiter erteilt uns Führungskräften die Erlaubnis, sie/ihn zu entwickeln – nicht umgekehrt!«

Andreas Maron

Vertrauen schaffen, Potenzial freilegen, Einsatzbereitschaft fördern und Ziele verwirklichen – das sind die Kriterien, nach denen sich gutes Coaching bemisst. Oder können Sie sich einen guten Coach vorstellen, der unzuverlässig ist, es nicht versteht, die Potenziale seiner Mitarbeiter freizulegen, anderen kein Vertrauen schenkt, seine Mitarbeiter nicht zu begeistern weiß und einem Team vorsteht, dem es nicht gelingt, seine wichtigsten Ziele umzusetzen und die gestellten Erwartungen zu erfüllen? Der Erfolg eines Coachs vollzieht sich »von innen nach außen«: Solange er diese Prinzipien nicht verinnerlicht hat und sie selbst nicht vorlebt, kann er seiner Rolle als Coach auch anderen gegenüber nicht gerecht werden.

Die International Coach Federation (ICF) hat eine Reihe von ethischen Normen3 für Coachs veröffentlicht. Unter anderem verpflichten sich alle professionellen Coachs dazu,

echtes Interesse am Wohlergehen und der Zukunft der gecoachten Personen zu zeigen,

stets ehrlich und aufrichtig zu sein und

Vertraulichkeit zu wahren.

Niemand würde bestreiten, dass diese Eigenschaften unerlässlich sind, damit wir jemandem Vertrauen entgegenbringen können, und die erste Voraussetzung für jedes Coaching ist gerade die Schaffung eines Vertrauensverhältnisses.

Natürlich haben wir es hier mit ethischen Imperativen zu tun. Wir kennen sie und sind bereit, sie zu befolgen und sie womöglich anderen zu predigen. Wir können alles das tun und dennoch nur beschränkt vertrauenswürdig sein. Erst wenn wir uns mit vollem Herzen zu diesen Imperativen bekennen und unser ganzes Leben nach ihnen ausrichten, werden wir zu Menschen, denen andere volles Vertrauen schenken können.

Niemand wird allein schon qua Position zu einem vertrauenswürdigen Coach. Ihre Fürsorge für die gecoachte Person muss auf echter und guter Absicht basieren. Ihre Aufrichtigkeit muss bedingungslos sein. Ihre Entschlossenheit, Vertraulichkeit zu wahren, darf durch nichts zu erschüttern sein.

An einem gewissen Punkt in meiner Karriere akzeptierte ich die mir angetragene Rolle als Vertriebs- und Marketingvorstand eines Unternehmens mit einem soliden Wachstumspotenzial.

Bevor ich diese Position antrat, machte ich mir ein Bild von dem Unternehmen und stellte fest, dass die Unternehmensführung den Vertriebsleiter und seine Mannschaft stets nach wenigen Monaten ausgetauscht hatte. Niemand hatte meine Position länger als acht Monate innegehabt.

Bald wurde mir auch klar, warum das Unternehmen eine so hohe Verschleißrate aufwies: geringes Vertrauen und mangelnde Mitarbeitermoral. Auf den ersten Blick erschien der CEO als intelligent, fokussiert und ambitioniert, aber ebenso gab es da die vielen nicht gehaltenen Versprechen und die impulsiven Wutausbrüche eines reinen Egomanen. Das rasch wachsende Unternehmen verbrannte sein Kapital in alarmierendem Tempo. Die gesamte Führungsriege – und insbesondere der Vertrieb – standen unter enormem Ergebnisdruck.

Dennoch war ich fasziniert von den Möglichkeiten, die sich uns boten. Ich formulierte eine klare Vertriebsstrategie, definierte ein klares Wertversprechen, um uns auf dem Markt zu positionieren und unsere Kernkunden und Vertriebskanäle zu binden, indem wir uns langfristige und kurzfristige Ziele setzten und unseren Service für die Kernkunden verbesserten.

Allen Erfolgen zum Trotz lernte ich bald, dass in den Führungstreffen immer nur eine Meinung zählte – nämlich die des CEO. Meine Versuche, mein Vertriebsteam zu managen, wurden größtenteils ignoriert oder hintertrieben. Die angespannten wöchentlichen Führungstreffen erschöpften sich in der Regel in Anschuldigungen und Mikromanagement.

Kurz bevor ich einen Vertrag unterzeichnen konnte, der mir und einem meiner Partner eine große Provision beschert hätte, rief der CEO uns beide in sein Büro und verkündete, dass wir mit sofortiger Wirkung entlassen seien.

Wir zeigten ihm den Provisionsbericht des Kunden mit der Auszahlung, die wir uns verdient hätten. Der CEO lehnte sich in seinem Sitz zurück und grinste: »Ich darf Sie daran erinnern, dass Sie Angestellte von meinen Gnaden sind. Ich kann entlassen, wen immer ich will und wann immer ich will.«

Wir wandten ein, dass uns die Provision gemäß Vertrag zustünde. Er forderte daraufhin seinen ebenfalls anwesenden Chefkollegen auf: »Lass sie sofort vom Grundstück entfernen.«

Ich wusste nicht, wie uns geschah. Ein so unmoralisches und unethisches Verhalten war mir mein Lebtag noch nicht untergekommen. Ein Bekannter meines Partners war Anwalt und bot uns an, für uns Klage einzureichen. Ich sah allen Grund, Genugtuung zu fordern. Ich war wütend. Man hatte mich betrogen.

Als ich eines frühen Morgens einmal mehr grollend in meinem Arbeitszimmer saß, kam meine Frau in der Rolle eines persönlichen Coachs zu mir und sagte in sanftem Ton: »Auch wenn es eine schreiende Ungerechtigkeit war, meinst du wirklich, dass es Sinn macht, weiter zu insistieren? Ich will nicht, dass der Geist des Zwistes über diesem Haus hängt, während du ein oder zwei Jahre lang mit eidesstattlichen Erklärungen verbringst und diese Situation immer aufs Neue durchlebst. Wir sollten unsere positiven Energien auf die Zukunft richten, anstatt uns immer nur mit der Vergangenheit zu beschäftigen.«

Meine Frau ließ nicht nach in Ihrem Bemühen, mich dazu zu bewegen, meine Einstellung zu dieser Situation, die mich schmerzte und die ich als in hohem Maße ungerecht empfand, zu ändern. Wäre es jemand anderes gewesen, hätte ich den Rat möglicherweise ignoriert, aber weil ich tiefes Vertrauen zu meiner Frau hatte, hörte ich auf ihre Worte und schaffte es, mich von einer schlechten Situation zu befreien, die mich aufzufressen drohte. Das nützliche Gespräch mit ihr half mir, in einer negativen Situation neue Chancen zu erkennen. Sie stellte mir eine Reihe äußerst hilfreicher Fragen: »Was hast du aus dieser Situation gelernt? Welche Vorteile hätte es, die Angelegenheit auf sich beruhen zu lassen? Welchen Preis müsstest du für den fortgesetzten Kampf um Gerechtigkeit zahlen? Sind andere ehemalige Vertriebsleiter wirklich gewillt, den Weg der eidesstattlichen Erklärungen zu gehen und diese negative Situation noch einmal zu durchleben? Was wären die Vorteile? Wie stellst du dir deinen zukünftigen beruflichen Werdegang vor? In welche Richtung weisen deine besten Fähigkeiten, Begabungen und Leidenschaften?« Als sie mir diese eindrücklichen Fragen stellte, begann ich, vor meinem inneren Auge einen klaren Plan zu entwerfen, der mich in eine bessere Zukunft führen würde.

Ein Coach hilft seinem Gegenüber mit geschickten Fragen, sich seine Situation klarer vor Augen zu führen, sie anders zu sehen und neue kreative Wege zu erkunden, wie es weitergehen kann.

Ich brachte meiner Frau vollstes Vertrauen entgegen und war bereit, mich von ihrem Rat leiten zu lassen. Natürlich war dieses Vertrauen erst über viele Jahre des gegenseitigen tiefen Verstehens gewachsen. Im beruflichen Kontext haben Coachs nur selten so viel Zeit, aber sie können dennoch ein hohes Maß an aufrichtigem Interesse und guter Absicht zeigen und gute und hilfreiche Fragen stellen.

Dabei spielt Ihre Absicht eine wichtige Rolle. Als Coach geht es Ihnen zuallererst um das Wohl des Gecoachten. Sie sind aufrichtig zu ihm. Sie hören ihm einfühlsam zu, helfen ihm, gangbare Wege zu erkennen und auszuloten, und erweisen ihm Respekt. Hier geht es um den Charakter – Ihren Charakter. Wenn Sie kein aufrichtiges Interesse zeigen, abgelenkt sind oder andere Prioritäten im Kopf haben, sollten Sie innehalten. Üben Sie, ganz gegenwärtig und ganz bei dem Gecoachten zu sein und sich ganz auf sein Leben, seine Führungsfertigkeiten, seine berufliche Zukunft oder seine Erfolgsgeschichte zu konzentrieren. Ihr Ziel muss es sein, auf seiner Agenda zu sein, nicht auf Ihrer eigenen.

In einer Studie hat FranklinCovey mehr als 54.000 Teilnehmer aus aller Welt gebeten, die wesentlichen Qualitäten einer guten Führungskraft zu beschreiben. Authentizität ist demnach mit Abstand die wichtigste Eigenschaft. Stephen M. R. Covey bestätigt dieses Ergebnis: »Die Fähigkeit, im Verhältnis zu allen wichtigen Stakeholdern – ob Kunden, Geschäftspartnern, Investoren oder Mitarbeitern – Vertrauen aufzubauen, Vertrauen wiederherzustellen und kluges Vertrauen zu schenken, ist die Schlüsselkompetenz für alle Führungskräfte in unserer neuen globalen Wirtschaft.«4 Warum ist Vertrauen die wichtigste unter allen Führungskompetenzen? Weil Vertrauen unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Ausübung aller übrigen Kompetenzen ist.

Stephen M. R. Covey war maßgeblich beteiligt beim Zusammenschluss zweier Unternehmen, dem Covey Leadership Center und der...

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