Geleitwort

Banken und Sparkassen zeichneten sich traditionell durch eine eher zurückhaltende Vornehmheit gegenüber dem Thema 'Preis' aus. Sie sprachen von Gebühren, Courtagen, Konditionen, Agio oder Ähnlichem, aber vermieden es, den Preis beim Namen zu nennen. Befördert wurde die verbreitet passive Einstellung zum Thema Preis durch Rahmenbedingungen, Zinsvereinbarungen und Regulierungen vielfacher Art, die den meisten Instituten ein auskömmliches Leben ermöglichten.
Das alles hat sich in den letzten Jahren nach der Lehman-Pleite radikal geändert. Der Wettbewerb zwischen Finanzdienstleistern ist national und international in voller Stärke entbrannt. Neue Regularien wie MiFid II, SEPA oder Basel III verstärken den Margen- und Preisdruck. Die Rolle des Preises als entscheidender Gewinntreiber und Wettbewerbsparameter tritt damit noch stärker in den Mittelpunkt des Interesses. Allerdings kann man auch heute noch nicht sagen, dass alle Manager die Chancen und Bedrohungen, die in diesem Instrument stecken, in vollem Umfang erkannt hätten. Das vorliegende Buch integriert neue Aspekte des Preis- und Produktmanagements und behandelt damit ein strategisch hochgradig relevantes Thema für alle Vorstände und Führungskräfte.
In diesem Buch zeigen die Autoren auf, was Power Pricing für Banken und Sparkassen ist, wie Manager es erfolgreich in der Praxis anwenden können, warum man durch Pricing Wettbewerbsvorteile erzielen und wie man die Gewinne fühlbar steigern kann. Die Autoren verzahnen dabei Erkenntnisse aus der Wissenschaft, der Beratung und der Finanzindustrie. Sie greifen auf ihr Wissen zurück, das sie als langjähriger globaler Leiter beziehungsweise Director des Competence Centers Banking von Simon-Kucher&Partners mit ihren Teams in zahlreichen Projekten erworben haben. Sie liefern Antworten auf zahlreiche erfolgskritische Fragen, an denen sie weltweit mit Top-Managern aus der Finanzwelt gearbeitet haben. Diese Fragen werden praxisnah behandelt.
Das Buch profitiert durchgängig in hohem Maße von den Hunderten von Preisprojekten, die die Autoren bei Simon-Kucher&Partners für in- und ausländische Finanzinstitute bearbeitet haben. Das Buch ist kein akademisches Werk, sondern liefert Handwerkszeug für den Bank- und Sparkassen-Praktiker. Der Leser erhält praxisnahe und umsetzungsgerechte Empfehlungen. Ich bin überzeugt, dass dieses Buch jedem Manager hilft, die Erträge seines Institutes im Rahmen der jeweiligen Vorgaben und Strategien zu optimieren.
Ich wünsche dem Buch am Markt eine weiterhin gute Aufnahme und seinen Lesern neue Einsichten in ein spannendes Thema sowie hohen Praxisnutzen.
Bonn, im September 2014
Prof. Dr. Hermann Simon


Vorwort zur ersten Auflage

Wie viel Prozent Ihrer Zeit und Energie verwenden Sie auf den Preis beziehungsweise Zins? Vermutlich viel zu wenig! Dabei ist der Preis der Gewinntreiber schlechthin. Um die Wirkung des Preises und möglicher Preisänderungen auf den Gewinn zu verstehen, betrachten wir folgendes Beispiel. Ein Finanzdienstleister verkauft sein Produkt für 100 Euro. Der Jahresabsatz beträgt 1 Million. Die variablen Stückkosten betragen 80 Euro, so dass der Stückdeckungsbeitrag (Marge) 20 Euro ist. Das Institut erzielt einen Deckungsbeitrag von 20 Millionen Euro (= 20 x 1 Mio.). Das Management glaubt, dass der Preis von 100 Euro zu hoch ist und prüft eine Preissenkung um 10 Prozent. Um wie viel müsste sich nun der Absatz erhöhen, damit der gleiche Deckungsbeitrag realisiert werden kann? Die Antwort: Um 100 Prozent! Warum? Die Marge wird bei einer Preissenkung von 10 Prozent um 50 Prozent, das heißt von 20 Euro auf 10 Euro reduziert. Folglich müsste der Vertrieb seinen Absatz verdoppeln - also von 1 Million auf 2 Million erhöhen, um lediglich den gleichen Deckungsbeitrag zu erzielen. Ein eher unrealistisches Unterfangen. Das Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, die Wirkungen des Preises auf Absatz und Gewinn zu verstehen. Gerade in der Finanzkrise (Subprime) müssen sich Manager wesentlich intensiver um die Erlös- und Preisseite kümmern. Dort liegen heute größere unausgeschöpfte Gewinnsteigerungspotenziale als bei den Kosten.
Trotz dieser Erkenntnis hat die Preisgestaltung in der Finanzindustrie noch längst nicht den Grad an Professionalität erreicht, der methodisch möglich ist. Es mangelt am grundlegenden Verständnis für Preisfragen genauso wie am gezielten Einsatz hoch entwickelter Methoden. Das vorliegende Buch leistet Pionierarbeit, da hier erstmals das Preismanagement für Banken und Finanzdienstleister umfassend - Strategie, Methodik, Umsetzung - behandelt wird.
Meinem Mentor, Herrn Prof. Dr. Hermann Simon, Chairman von Simon-Kucher&Partners, gilt mein ganz besonderer Dank. Er gab mir den Anstoß sowie zahlreiche äußerst konstruktive Anregungen für dieses Werk. Bedanken möchte ich mich auch bei meinen Eltern, Schwiegereltern, Kollegen, Bekannten und Freunden für Anmerkungen und Hinweise zum Buch. Zu ganz besonderem Dank verpflichtet bin ich meinen Kollegen Dr. Dirk Schmidt-Gallas, Jens Baumgarten, Dr. Jan Engelke, Dr. Frank Niemeyer, Dr. Jochen Krauss, Dr. Enrico Trevisan, Dr. Men-Andri Benz, Dr. Thomas Haller, Silvan Meier, Maren Jäger, Dieter Lauszus, Dr. Andreas von der Gathen sowie Dr. Rainer Linnemann und Andrea Kohlgraf vom Campus Verlag.
Entscheidende Hilfe und moralische Unterstützung habe ich während der gesamten Arbeitszeit durch meine Frau Andrea erhalten. In zahllosen Gesprächen sowie in Form von entbehrter Zeit und großem Verständnis hat sie erheblich zum Entstehen dieser Arbeit beigetragen. Deshalb widme ich ihr die vorliegende Arbeit.
Königswinter, im März 2006
Dr. Georg Wübker


Vorwort zur zweiten Auflage

In den letzten zwei Jahren hat sich in der Finanzindustrie einiges bewegt. Liest man die Wirtschaftspresse, so geraten viele Banken (UBS, IKB, Citibank), Landesbanken (West LB, Sachsen LB) oder Versicherungen (AIG) durch die Finanzkrise (Stichwort: Subprime) unter enormen Ertragsdruck. Vor diesem Hintergrund gewinnt das aktuelle Thema 'Power Pricing' zunehmend an Bedeutung. Das vorliegende Buch ist um die aktuellen Entwicklungen und Zahlen der letzten zwei Jahre ergänzt worden. Wir haben erkannt, dass das Thema nicht nur für Banken, sondern insbesondere auch für Sparkassen und Versicherungen eine hohe strategische Bedeutung hat. Bedanken möchte ich mich bei meiner Familie und meinen Kollegen sowie dem Campus Verlag für diese zweite aktualisierte Auflage.
Königswinter, im Mai 2008
Dr. Georg Wübker


Vorwort zur dritten Auflage

Hermann Simon hat den Begriff 'Power Pricing' mit seinem gleichnamigen 1997 erschienenen Standardwerk wie kein anderer Managementdenker geprägt. Die letzte Auflage unseres auf die Banken übertragenen Standardwerkes kam gerade heraus, als Lehman pleiteging. Seitdem hat sich in der Finanzindustrie viel verändert. Neue Regularien wie SEPA, MiFiD II oder Basel III sind entworfen worden. Diese beeinflussen massiv die (neueren) Preis- und Geschäftsmodelle von Banken. Neue Wettbewerber wie PayPal mischen den Markt auf. Kunden informieren sich und agieren zunehmend durch das Internet. Power Pricing gewinnt folglich an Bedeutung.
Vor diesem Hintergrund haben wir unser Standardwerk aktualisiert, neue Erkenntnisse aus der Preispsychologie integriert sowie zahlreiche neue Praxisbeispiele dargestellt.
Doch eines ist klar: Power Pricing ist ein zeitloses und dauerhaft relevantes Top-Management-Thema für Banken. Denn der Preis ist der Gewinntreiber Nummer eins.
Königswinter, im September 2014
Dr. Georg Wübker und Christoph Bauer


Einleitung

'Modernes Bankmanagement kommt an dem Thema
?professionelles Pricing? nicht mehr vorbei.'
Dr. Josef Ackermann

Der Begriff 'Power Pricing' stammt von Simon und Dolan (1997) - zwei der weltweit führenden Preisforscher und -berater. Die Autoren beschreiben diese moderne Form des Pricings wie folgt: 'Progressive Unternehmen setzen den Preis aktiv als Hauptinstrument ein, um ihre Ziele zu erreichen. Diese Anhänger des Power Pricings haben die Bedeutung des Preises als Bestimmungsfaktor für den Gewinn erkannt und entwickeln daher die Pricing-Kompetenz, die nachhaltig den Gewinn verbessert.'1
In diesem Buch wird dargestellt, wie Banken und Versicherungen ihre Gewinne mithilfe des Power Pricings signifikant steigern können. Dafür werden folgende Kernfragen eines erfolgreichen Preismanagements im Finanzsektor geklärt:

Was können Sie von intelligenten Power Pricing-Ansätzen in anderen Industrien lernen?
Wie können Sie die neuesten Erkenntnisse aus der Preispsychologie für die Preisgestaltung nutzen?
Was sind die Gründe des gestiegenen Stellenwertes des Preises für Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister? Wie können Sie mittels Pricing profitabel wachsen?
Wie erarbeiten Sie eine Preisstrategie und eine Preisverfassung?
Warum brauchen Sie Pricing-Grundsätze? Wie erarbeiten Sie diese?
Wie entwickeln Sie eine zielführende Preispositionierung für Banken?
Mit welchen Strategien verhindern Sie einen Preiskrieg? Was sind die Ursachen für einen Preiskrieg in der Finanzindustrie? Wie entkommen Sie der Preisfalle?
Wie organisieren Sie den Pricing-Prozess?
Was ist eine Pricing-Datenbank? Wie entwickelt man diese?
Was ist eine Preis-Absatz-Funktion? Wie kann man diese Funktion zuverlässig und valide für Finanzprodukte und -dienstleistungen ermitteln? Wie können Sie zum Beispiel die ertragsoptimalen Zinsen bestimmen?
Wie beeinflussen psychologische Aspekte (zum Beispiel Darstellung des Zinses und der Konditionen) die Preis- und Produktgestaltung?
Welche Implikationen ergeben sich für die Preiskommunikation?
Wie wenden Sie intelligente Formen der Preisdifferenzierung (zum Beispiel Zinsstaffeln, Kontopakete oder Familientarife) an? Was müssen Sie dabei berücksichtigen?
Welche Auswirkungen hat das Pricing auf die eigene Organisation?
Gibt es einen Head of Pricing in der Bank oder in der Sparkasse?
Welche Umsetzungsaspekte (zum Beispiel die Organisation von Zinsentscheidungen) sind beim Power Pricing zu beachten?
Wie erfolgt das Preiscontrolling in Banken?
Wie werden die Herausforderungen des Pricings in den verschiedenen Bereichen (zum Beispiel Zahlungsverkehr, Baufinanzierung, Einlagen, Kredite, Wertpapiergeschäft) und Segmenten (Retail Banking, Private Banking, Firmenkunden) gelöst?

Der Aufbau des Buches orientiert sich an den obigen Fragestellungen und gliedert sich in neun Kapitel.
Im ersten Kapitel wagen wir einen Blick über den Tellerrand, und zwar in zweifacher Weise. Zum einen stellen wir einige bekannte Preismodelle aus modernen Industrien dar. Bankmanager können von diesen innovativen Modellen viel lernen. Zum anderen beschreiben wir kurz, prägnant und mittels konkreter Praxisbeispiele die neuesten Erkenntnisse der Preispsychologie. Denn die wenigsten Menschen entscheiden wie ein Homo oeconomicus. Preiswahrnehmung ist Realität.
Das zweite Kapitel stellt die Grundlagen des modernen Pricings dar. Es behandelt zunächst die zunehmende Bedeutung des Preises, zeigt auf, wie groß die Gewinnvernichtung durch falsches Preismanagement ist und warum der Preis der Gewinntreiber Nummer eins ist. Im dritten Kapitel werden die strategischen Aspekte des Pricings (Pricing-Prozess, strategische Ziele und Pricing-Guidelines, Positionierung und Wettbewerbsvorteile, Segmentierung, Marke und Pricing) behandelt. Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit den Methoden zur Preisoptimierung, die sich in der Finanzbranche bewährt haben. Hierzu zählen insbesondere das Expert Judgement sowie das Conjoint Measurement. Im fünften Kapitel werden intelligente Formen der Preisdifferenzierung dargestellt. Preisbündelung, nichtlineares Pricing sowie die Mehr-Personen-Preisbildung sind solche innovativen Anwendungskonzepte des Power Pricings.
Im sechsten Kapitel werden ausgewählte psychologische Aspekte des Pricings (Preiswahrnehmung, Preisbeurteilungsprozess und Preisschwellen) beschrieben. Das siebte Kapitel geht auf die wichtige Frage ein, was Bankmanager bei der Umsetzung des Pricings (Pricing-Organisation, Preisinformationssysteme, Preisdurchsetzung) beachten sollten. Im achten Kapitel werden zahlreiche Fallstudien aus der Finanzindustrie (zum Beispiel Retail Banking, Private Banking, Corporate Banking, Asset Management oder Payments) präsentiert. Im Mittelpunkt der Ausführungen stehen Methoden und Konzepte, die in der Praxis erfolgreich von Banken eingeführt und umgesetzt wurden. Die Arbeit findet ihren Abschluss im neunten Kapitel, welches die gewonnenen Erkenntnisse thesenartig zusammenfasst.
Ziel des vorliegenden Buches ist es, die Grundlagen der Preisgestaltung in kompakter und praxisgerechter Form zu vermitteln. Es wird deutlich, welche enormen Gewinnpotenziale Banken durch professionelles Pricing realisieren können. Checkfragen und konkrete Handlungsempfehlungen zum besseren Pricing werden beschrieben und herausgearbeitet.
Der Leser erhält praxisnahe Empfehlungen zu den folgenden Bereichen: preispsychologische Effekte, Preiskriege, strategische Aspekte des Pricings, Wirkung des Preises auf den Absatz, Optimierung der Preise, intelligente Formen der Preisdifferenzierung sowie Preisprozesse, -organisation und -implementierung. Ziel ist es, die Wirkungen des Preises auf den Absatz und den Gewinn besser zu verstehen und konkrete Wege aufzuzeigen, wie man durch professionelles Power Pricing die Erträge steigern kann.


Kapitel 1
Ein Blick über den Tellerrand

'The single most important decision
in evaluating a business is pricing power.'
Warren Buffet


1.1 Power Pricing-Ansätze aus der Industrie

Hermann Simon hat den Begriff 'Power Pricing' geprägt. In den letzten dreißig Jahren hat sich die Pricing Power bei vielen Banken erstaunlicherweise kaum verbessert: Die von Simon-Kucher&Partners durchgeführte 'Global Pricing Study 2012', an der 2713 Entscheider teilgenommen haben, hat ergeben, dass 75 Prozent der Banken nicht in der Lage sind, den Preis durchzusetzen, den sie verdienen. Einige Unternehmen hingegen managen die Preise und Konditionen sehr professionell und erfolgreich. Diese Fans des Power Pricings haben die Bedeutung des Preises als Gewinntreiber Nummer eins erkannt. Die meisten Banken managen ihre Preise, Zinsen und Konditionen noch nicht professionell genug. Dies ist umso erstaunlicher, als dass der Preis der Gewinntreiber schlechthin ist.
Was können Bankmanager folglich von besten Power Pricern aus anderen Industrien lernen? Wie können Banken ihr Pricing ganzheitlich und nachhaltig professionalisieren? Wie können Bankmanager sich in der Preisgestaltung ihrer Produkte und Dienstleistungen von anderen Unternehmen und Industrien inspirieren lassen?
In diesem Abschnitt beschreiben wir einige anschauliche Praxisbeispiele, die verdeutlichen, wie wichtig professionelles und aufeinander abgestimmtes Preis-, Produkt-, Vertriebs- und Kommunikationsmanagement für Banken ist.
Die Autoindustrie wendet sehr professionell das sogenannte 'Value Pricing' an: Die Manager optimieren die Preise auf Basis des wahrgenommenen Kundennutzens unter Berücksichtigung der Kosten und Wettbewerbspreise. Zuvor dominierte in dieser Industrie die Kosten-Plus-Kalkulation. Hierbei wird auf Basis der Kosten eine Zielmarge aufgeschlagen. Wie wichtig es hingegen ist, die Preise auf Basis der Zahlungsbereitschaften der Kunden beziehungsweise des Kundennutzens zu optimieren, zeigt das folgende Praxisbeispiel: Wie hoch sind die Kosten für eine Metallic-Lackierung? Wir stellen Bankenmanagern häufig diese Frage. Die Standardantwort lautet: '400 Euro'. Unsere Antwort von etwa 40 Euro löst dann Erstaunen aus. Was viele Manager meinen, ist ihre Zahlungsbereitschaft für die Metallic-Lackierung, das heißt, wie viel sie für die Lackierung bereit sind zu zahlen. Nehmen wir an, die Autoindustrie würde nach wie vor auf Basis der Kosten-Plus-Kalkulation ihre Preise bestimmen. Unterstellen wir, die Kosten für die Metallic-Lackierung lägen bei 40 Euro. Bei einer großzügigen Kalkulation von 100 Prozent Marge würde der Preis 80 Euro betragen. Nun führt das Unternehmen eine professionelle Kundenbefragung durch. Der auf Basis dieser Informationen ermittelte optimale Preis beträgt 400 Euro (entspricht der Zahlungsbereitschaft der Kunden). Das ist gegenüber der Kosten-Plus-Kalkulation eine Margenerweiterung um netto 320 Euro. Bei einem Absatz von einer Million Autos bedarf es keines weiteren Kommentars im Hinblick auf die Gewinnauswirkungen. Banken können daher von der Autoindustrie bei Umsetzung des Value-Pricing-Konzepts viel lernen.
Unternehmen mit einem professionellen Preismanagement zeichnen sich weiterhin durch die vielfältige Anwendung der verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung aus. Ihnen gelingt es, die Kunden mithilfe der großen Kraft der Preisdifferenzierung fest an das Unternehmen zu binden. 'Loyalty Pricing' ist der Fachbegriff dafür. Die sechs wesentlichen Instrumente des Loyalty Pricings sollen anhand bekannter Preiskonzepte aus anderen Industrien beschrieben werden (siehe auch Abbildung 1).
Preisbündelung: Der Marktführer McDonald's wendet seit mehr als 15 Jahren äußerst erfolgreich das Konzept der gemischten Preisbündelung an. Kunden können dabei sowohl die Einzelprodukte (zum Beispiel Getränk, Burger oder Pommes) als auch verschiedene Menüs auswählen. Fast automatisch wählen die meisten Kunden die Menüs. Sie nehmen zum Beispiel die Pommes Frites und die Cola dazu, obwohl sie insbesondere wegen des Burgers gekommen sind. Warum? Das Bündel der Leistungselemente ist günstiger als die Summe der Einzelprodukte. Der Preis für das Bündel liegt damit häufig im Gegensatz zu der Summe der Einzelpreise gerade noch im akzeptablen Bereich des Kunden und deckt dann auch den Burger noch ab. Außerdem empfindet der Kunde durch die höheren Einzelpreise den 'Deal Effect' beim Menü (vergleiche Abschnitt 1.2). Das Gleiche gilt für einen Kunden, der den Burger dazu nimmt, obwohl er eigentlich nur wegen Pommes und Cola gekommen ist. Liegen unterschiedliche Zahlungsbereitschaften mit Blick auf die einzelnen Bündelleistungen vor, ist die Preisbündelung eine besonders ertragsoptimale Möglichkeit, mehr Produkte abzusetzen.
Daher ist die Preisbündelung auch in der Software-Industrie sehr beliebt. Das Office-Paket von Microsoft hat sich als Standard weltweit durchgesetzt. Microsoft hat das Bundling immer wieder eingesetzt, um den Erfolg bei einem bereits etablierten Produkt (zum Beispiel Word) auf ein anderes neues Produkt (zum Beispiel PowerPoint) zu übertragen. Das ist ihnen perfekt gelungen.
Bankenmanager können das Konzept der Preisbündelung besonders gut im Girokontobereich anwenden. Die zu bündelnden Leistungselemente sind Transaktionen (beleghaft, beleglos, ...), Karten, Dispozinsvorteile, Guthabenverzinsung, mobileTANs und vieles mehr (siehe hierzu auch unsere Fallstudien in Kapitel 8). Aber auch in der Baufinanzierung lassen sich attraktive Bündelangebote rund um die Themen 'Flexibilität' und 'Sicherheit' erstellen.
Eine inspirierende Vorlage zu einem Flexibilitätspaket in der Baufinanzierung liefert die Lufthansa: Sie offeriert neben einem 'Economy Saver' und einer 'Economy Basis' einen 'Economy Flex'-Tarif. Dort kann der Kunde kostenlos umbuchen, etwa wenn er den Flug verpasst hat. Auch erstattet Lufthansa ihrem Kunden seinen Flugpreis bei einer Änderung seiner Reisepläne. Ein weiterer Vorteil der Flex-Tarife liegt darin, dass bis zuletzt Kontingente, das heißt Sitzplätze in diesem Tarif, vorgehalten werden. Somit können die Kunden also sehr kurzfristig noch einen Flug buchen. Die Preisdifferenzierung zwischen Saver- und Flex-Tarif liegt bei einem Flug von Köln nach Berlin bei 75 bis 500 Euro. Kunden, die eine hohe Zahlungsbereitschaft haben, wählen den für sie sehr bequemen Flex-Tarif und profitieren von den hohen Flexibilitätsrechten. Kunden mit sehr geringer Zahlungsbereitschaft finden in dem Saver-Tarif eine günstige Alternative. Sie müssen jedoch auf Flexibilitätsrechte verzichten, das heißt sehr frühzeitig buchen, ohne die Möglichkeit zu haben, ihre Reiseplanung später zu verändern. Dadurch wird ein 'Zaun' um dieses günstige Angebot gezogen, der Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft davon abhält, dieses Angebot zu wählen. Man nennt dies in der Fachsprache 'Fencing'. Es gibt immer Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft, auch bei Banken. Diese nicht durch ein differenziertes Angebot zu nutzen, bedeutet, Erträge zu verschenken. Gleichzeitig gibt es immer sehr preissensible Kunden. Diesen nicht einen 'geschützten' günstigen Tarif zu offerieren, bedeutet ebenfalls, Erträge zu verschenken, weil diese Kunden dann nicht gewonnen werden können. Das Fencing ist die hohe Kunst der Preisdifferenzierung.
Übertragen auf die Baufinanzierung bedeutet dies, einen sehr attraktiven Basistarif anzubieten, der jedoch keine oder nur sehr geringe Flexibilitätsrechte enthält. Der teurere Flex-Tarif enthält dann umfangreiche Sondertilgungsrechte, das Recht zur Änderung der Darlehensrate während der Laufzeit und das Recht zur vorübergehenden Aussetzung der Tilgung. Je nach Zahlungsbereitschaft und Bedürfnis werden sich die Kunden für eines der Modelle entscheiden.
Die Kompatibilität unterschiedlicher Produkte ist ein weiteres Instrument des Mehr-Produkt-Pricings. Man nennt es Systemgeschäft. Der Software-Hersteller Microsoft hat mit den Office-Paketen solch ein System geschaffen. Die Programme sind miteinander verknüpft. Einmal eingeloggt, wird man zum loyalen Kunden. Besonders bekannte Systemgeschäfte haben auch Anbieter wie Gillette und Hewlett Packard aufgebaut. Kunden, die den Rasierapparat zusammen mit 5 Klingen für einen attraktiven Preis erworben haben, sind anschließend an das System gebunden. Beim Nachkauf der hochpreisigen Rasierklingen verdient der Anbieter dann prächtig. Ähnliches gilt bei Druckern. Der Drucker als Startinvestition ist in der ersten Wahrnehmung der Kunden extrem günstig, Folgekäufe für Druckerpatronen werden von vielen Kunden nicht bedacht. Nach dem Erstkauf ist der Kunde dann technisch gebunden. Beim Nachkauf der Druckerpatronen verdienen die Anbieter viel Geld, weil sie - auch aufgrund der Wechselkosten der Kunden - hohe Preise durchsetzen können.
Auch Apple hat ein System aufgebaut, das die Kunden sukzessive komplettieren wollen. Apple hat mit iPad, iPhone und iPod ein konsistentes Produktsystem aufgebaut. Nach dem Lock-in des Kunden beim Erstkauf entsteht der Wunsch, das komplette Set der 'i-Produkte' (ggf. in der gleichen Farbe) aufzubauen. Wettbewerberprodukte werden nicht mehr beachtet, Preise nicht mehr verglichen; zu groß ist der Wunsch, das System zu komplettieren. Das ist eine Idealvorstellung für jeden Anbieter.
Nichtlineare Preisbildung: Die nichtlineare Preisbildung ist eine weitere intelligente Form der Preisdifferenzierung. Ein sehr gutes Praxisbeispiel stellt die BahnCard der Deutschen Bahn AG dar. 1993 wurde die BahnCard 50 eingeführt: Der Kunde zahlt eine einmalige Jahresgebühr und erzielt einen Rabatt von 50 Prozent auf jede Fahrkarte. Damit wurden Bahnreisen im variablen Preis billiger als Fahrten mit dem eigenen PKW oder dem Flugzeug. Die BahnCard ist mittlerweile ein Riesenerfolg für die Deutsche Bahn AG. Mit ihrer Hilfe hat sie Umsatz und Gewinn nachhaltig erhöht und Kunden wirksam an sich gebunden. Was macht das Preismodell so erfolgreich? Drei wesentliche Gründe lassen sich anführen:
Nach Kauf der BahnCard haben die Kunden das Bestreben, die Karte auch einzusetzen. Ansonsten wäre deren Kauf ja ein Fehlinvestment gewesen.
Die einmaligen Kosten der BahnCard sind schnell vergessen beziehungsweise - wissenschaftlicher gesprochen - bei Folgeentscheidungen nicht mehr entscheidungsrelevant. Die Kunden vergleichen also den um 50 Prozent reduzierten Preis mit den Preisen der Wettbewerber, ohne den vorab gezahlten Grundpreis auf die Bahnfahrt umzurechnen. Warum auch? Die Entscheidung für die BahnCard wurde ja in der Vergangenheit bereits getroffen. Das bringt einen großen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern mit sich. Das ist Pricing-Intelligenz!
Aufgrund des preispsychologischen 'Separation Effects' können die Kunden die einzelne Bahnfahrt mehr genießen, wenn zumindest ein Teil der Kosten nicht im Zusammenhang mit der konkreten Nutzung steht. Die Bahnfahrt wird dann weniger infrage gestellt ('Muss ich da wirklich hinfahren?').
Eine Befragung von Bahnkunden bestätigte die Bindungswirkung der BahnCard. 59 Prozent der BahnCard-50-Kunden, 55 Prozent der BahnCard-25-Kunden, aber nur 39 Prozent der Kunden ohne BahnCard gaben an, bei ihrer Bahnfahrt keine Alternative erwogen zu haben.2
Der BahnCard-Preistarif ist eine besonders zielgenaue Variante des Loyalty Pricings, da Kunden mit jedem weiteren gefahrenen Kilometer rechnerisch einen niedrigeren Preis pro Kilometer erhalten. Der Preis pro Kilometer konvergiert bei einer BahnCard 50 sukzessive gegen einen Preisvorteil von 50 Prozent. Wer mehr kauft, bekommt einen besseren Preis. Diese alte 'Kaufmannsregel' wird also perfekt abgebildet.
Banken und Sparkassen haben verschiedene Anwendungsmöglichkeiten für nichtlineare Preisbildung. Zwei Produktfelder sind besonders geeignet:
epotgeschäft: Statt einer BahnCard 50 ist auch eine DepotCard 50 darstellbar. Die Effekte sind die gleichen wie bei der BahnCard: Der Kunde zahlt für die DepotCard und erhält dann zum Beispiel 50 Prozent Preisvorteil auf jede Transaktion. Die Volksbank Offenburg, aber auch die Deutsche Bank hat im Depotgeschäft ein solches Preismodell. Auch bei der DepotCard wird der Kunde die Transaktionen bei der Bank bündeln, um die DepotCard zu nutzen. Der reduzierte Preis wird mit den Wettbewerberpreisen verglichen, ohne eine Verrechnung mit dem Grundpreis vorzunehmen. Und der Kunde ist zufriedener bei der einzelnen Transaktion, weil diese kostenmäßig nicht so große 'Schmerzen' verursacht. Eine Transaktion, die er vorher gegebenenfalls aus Kostengründen nicht getätigt hätte, wird nun durchgeführt. Die Transaktionsanzahl steigt bei der Bank. Vor dem Hintergrund der negativen Entwicklung der Transaktionsanzahl in vielen Banken und Sparkassen in den letzten zwei bis drei Jahren ist das sicher eine gute Nachricht.

Geschäftskontomodelle: Statt einer BahnCard 25 oder BahnCard 50 ist hier eine BankCard 25 oder BahnCard 50 denkbar. Der Kunde zahlt einen erhöhten Grundpreis und erhält einen Preisvorteil von 25 oder 50 Prozent auf alle Buchungen und Karten. Firmenkunden haben oft bei mehreren Banken eine Kontoverbindung. Jede weitere Buchung, die sie von einer anderen Bank zu der Bank verlagern, die die BankCard anbietet, wird mit 25 oder 50 Prozent Preisvorteil verbucht. Das schafft starke Anreize, den Zahlungsverkehr bei einer Bank zu bündeln. Das erklärt, warum neben der Deutschen Bank auch immer mehr Regionalbanken ein solch intelligentes Preismodell auf die Geschäftskonten übertragen.
Mehr-Personen-Pricing: Das Mehr-Personen-Pricing ist ein weiteres Instrument des Loyalty Pricings. Ziel des Mehr-Personen-Pricings ist es, ganze Verbünde von Personen (meist Familien) über Anreizsysteme an den Anbieter zu binden. Ist die Preisgestaltung abhängig von der Kundenbeziehung zum Familienverbund, entstehen aufgrund der hohen Komplexität hohe Wechselkosten. Ein Beispiel hierfür ist das Preismodell von Vodafone für Familien. Der Kauf von Partner-SIM-Karten für Familienangehörige wird durch attraktive Preisvorteile angeregt. Die Familienangehörigen können dann kostenlos mit ihrem Vodafone-Tarif miteinander telefonieren. Weiteres Element dieser Mehr-Personen-Pricing-Philosophie bei Vodafone ist der 'CallYa SuperFlat Teens'-Tarif. Das ist ein durch die Eltern zubuchbarer Prepaid-Tarif für die Kinder. Selbst wenn kein Guthaben mehr auf der Karte ist, können die Kinder die Nummern der Eltern immer noch weiter antelefonieren. Das gibt Sicherheit. Weitere Leistungen wie ein 'Handy-Taschengeld' komplettieren das Angebot. Ist der gesamte Familienverbund erst einmal beim gleichen Anbieter, ist ein Wechsel sehr unwahrscheinlich, da die Wechselkosten zu hoch sind. Das ist schlaues Pricing im Sinne einer nachhaltigen Ertragspower.
Den gesamten Familienverbund als Kunde zu gewinnen, ist auch das Ziel vieler Banken. Die Deutsche Bank offeriert ihren Kunden zum Beispiel einen 50-Prozent-Familienbonus im Girokontobereich. Kostenlose Buchungen zwischen Familienangehörigen oder im Firmenkundensegment zwischen Tochterunternehmen wären weitere Ansatzpunkte.
Pricing nach Dauer der Kundenbeziehung: Die vierte Form des Loyalitäts-Pricings ist eine Preisdifferenzierung nach Dauer der Kundenbeziehung. Fitnessstudios bieten häufig günstigere Tarife an, wenn die Kunden sich längerfristiger an das Fitnessstudio binden. So bietet die Fitnessstudiokette VeniceBeach folgende Tarife an:

8,95 Euro wöchentlich bei 24 Monaten Laufzeit
10,95 Euro wöchentlich bei 12 Monaten Laufzeit
12,95 Euro wöchentlich bei 6 Monaten Laufzeit

Ein weiteres klassisches Beispiel für ein Pricing nach Dauer der Kundenbeziehung sind Dauerkartenangebote von Fußball-Clubs. Borussia Dortmund bietet eine Dauerkarte an, in der alle 17 Bundesliga-Heimspiele der nächsten Saison und die drei Heimspiele der Gruppenphase der Champions League enthalten sind. Der Preis für diese Dauerkarte entspricht in den unterschiedlichen Kategorien dem Einzelpreis von 15 Bundesliga-Heimspielen. Der Kunde erhält also für seine Zusage, alle Heimspiel-Karten einer Saison abzunehmen, einen Preisvorteil von zwei Bundesliga-Heimspielen plus drei Champions-League-Spiele. Borussia Dortmund hat so abgesicherte Erträge über die Saison und der Kunde einen attraktiven Preisvorteil. Eine klassische Win-Win-Situation. Zusätzlich bietet Borussia Dortmund die Möglichkeit, zwei Zusatzpakete zuzubuchen. Beim 'National'-Paket erhält der Inhaber der normalen Dauerkarte zusätzlich alle DFB-Pokalheimspiele per Dauerkarte, bei 'International' alle weiteren Champions-League-Heimspiele.
Auch mit Blick auf diese Form des Loyalitäts-Pricings gibt es viele Anwendungsmöglichkeiten im Bankgeschäft. Ganz besonders geeignet hierfür ist das Einlagengeschäft. Je länger der Kunde der Bank das Geld zur Verfügung stellt, desto höher ist der Zins. Für die Bank ergeben sich zwei Effekte: Zum einen hat sie über einen längeren Zeitraum sichere Erträge und Refinanzierungsmittel. Zum anderen kann sie das Geld längerfristiger anlegen. Je verbindlicher die Zusage des Kunden ist, desto weniger Zinsänderungsrisiken ergeben sich für die Bank aus der längerfristigen Anlage. Insofern sollten sich immer die Dauer des zugesagten Anlagehorizonts und die Verbindlichkeit der Zusage im Pricing niederschlagen, um die Kunden zu loyalen Kunden zu machen.

Statusorientiertes Pricing: Kunden können einen großen (emotionalen) Nutzen empfinden, wenn sie einen Tarif wählen, der nach außen hin ihre Stärke, Finanzkraft oder ihren Status dokumentiert. Dabei gilt es auch Erkenntnisse der 'Farbenlehre' zu beachten.
Ein Beispiel hierfür liefert die Farblogik der unterschiedlichen Bremssättel von Porsche-Modellen. Diese Bremssättel sind in den Rädern der Autos für alle Betrachter gut sichtbar. Alle Fahrzeuge haben je nach Motorleistung standardmäßig entweder schwarze (Basis- und Dieselmotoren), silbern (ausgewählte S-Modelle) oder rote Bremssättel (ausgewählte S- und alle Turbo-Modelle). Die absoluten Top-Modelle (zum Beispiel Porsche 911 GT2 RS) haben gelbe Bremssättel inklusive. Bei der 'gelben Bremse' handelt es sich um eine besonders leichte Keramik-Bremse. Diese Bremse kann bei allen anderen Modellen zugebucht werden. Der Preis für diese Extra-Leistung: über 8.000 Euro.
Von der Farbe der Bremssättel geht ein Signal aus mit Blick auf die Motorleistung und den Wert des Sportwagens sowie den Zukauf besonderer und sehr teurer Extras. Die für alle gut sichtbare Farblogik ist ein Marketing-Instrument, um besonders hochpreisige Modellvarianten und Extras an statusorientierte Kunden zu verkaufen. Nicht jeder, der die gelben Bremssättel wählt, braucht diese vermutlich, um seine Performance auf der Rennstrecke zu verbessern. Auch in der Stadt stiften die Bremsen ihren Fahrern Nutzen, und zwar nicht nur beim Bremsen.
Auch im Bankgeschäft gibt es viele Gelegenheiten, über statusorientiertes Pricing eine umfangreichere und hochwertigere Leistung an den Kunden zu verkaufen.