KREATIVITÄT besser MANAGEN

SCORECARD: Mithilfe eines neuen Bewertungsverfahrens können Führungskräfte die Produktentwicklung in ihrem Unternehmen beurteilen, verbessern und Fortschritte nach außen kommunizieren.

Von Tom Sommerlatte und

Ulrich Grimm

Viele Topmanager stehen heute vor einem Rechtfertigungsproblem: Sie haben mit harten Schnitten ihre Unternehmen restrukturiert, um wieder für das Überleben notwendige Erträge zu erzielen. Nun müssen sie das Produktangebot erneuern. Doch das verringert zunächst den Gewinn – und stößt damit bei Aufsichtsräten und Anlegern auf wenig Gegenliebe. Die Ausgaben für neue Angebote sind aber unvermeidlich. Denn der Wettbewerb zwingt die Firmen in vielen Branchen, Produkte in immer kürzeren Abständen zu ersetzen. Nur dann können sie Umsatz und Profit steigern und so den Unternehmenswert erhöhen.

Aber sind im Unternehmen alle Voraussetzungen erfüllt, damit Innovationen Erfolg haben werden? Und wie überzeugt das Management Analysten und Investoren, dass Investitionen in neue Produkte dringend notwendig sind?

Bisher fehlt ein umfassendes Managementinstrument, das erlaubt, die Innovationsleistung von Firmen im ersten Schritt zu bewerten, im zweiten zu verbessern und im dritten, erzielte Fortschritte zu dokumentieren.

Um das zu ändern, haben wir eine größere Zahl von über mindestens fünf Jahre hinweg erfolgreichen innovativen Unternehmen analysiert (etwa Altana, Alcoa, Beiersdorf, Bosch, BP Amoco, Canon, Hilti, Millennium Pharmaceuticals, Nokia, Porsche, Sartorius, SAP, Schering, Siemens, Sun Microsystems). Es zeigte sich, dass in diesen Unternehmen fünf Steuerungsbereiche – mehr oder weniger stark ausgeprägt – aktiv zusammenspielen:

eine nachhaltige Strategie,

ein durchgehender Innovationsprozess,

eine offene Organisationsstruktur,

eine effiziente Nutzung interner und externer Ressourcen und

eine ausgeprägte Innovationskultur.

Innerhalb dieser fünf Bereiche identifizierten wir Faktoren, die den Innovationserfolg maßgeblich beeinflussen. Diese Kriterien fassten wir in einer Scorecard zusammen (siehe Tabelle Seite 44/45). Mithilfe des Bewertungsbogens untersuchten wir 85 deutsche Unternehmen. Das Ergebnis: Umsatz und Total Shareholder Return (TSR = Kurssteigerung plus ausgeschüttete Dividenden) von Firmen, die besonders gut abschnitten, wuchsen stärker als beim Rest der Branche. Vorbildliches Innovationsmanagement und Unternehmenserfolg scheinen also eng verknüpft zu sein.

Welche Erfolgsfaktoren muss die Innovation Scorecard nun in den einzelnen Bereichen berücksichtigen?

STEUERUNGSBEREICHE ANALYSIEREN

1. Strategie

Das Management sollte in der Unternehmensstrategie ausdrücklich verankern, dass und wie es Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationen erreichen will. Vorbildliche Unternehmen wie Canon, das amerikanische Biotechnik-Unternehmen Millennium, Nokia und Schering haben die dafür erforderlichen Kompetenzen zusammengefasst und halten sie konsequent auf Spitzenstand. Sie bewerten und steuern ihre Entwicklungsvorhaben strikt nach deren Beitrag zur Innovationsstrategie. Die Projekte sorgen nach kurzer Zeit für Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz oder erlauben den Unternehmen, sich vom Wettbewerb abzuheben. Der Anteil neu eingeführter Produkte an Umsatz und Ertrag ist höher als bei der Konkurrenz. In diesem praktischen Sinn gehören sie zu den Innovationsführern ihrer Branche. Sie kommunizieren ihre Innovationsstrategie umfassend an den Kapitalmärkten.

Auf diese Weise hat sich zum Beispiel Canon vom schwieriger werdenden Geschäft der Fototechnik schrittweise unabhängig gemacht und zu einem erfolgreichen Anbieter von Büro- und Informationssystemen gemausert: Revolutionäre Kopiertechniken, leistungsfähige Faxgeräte und hochwertige Computerdrucker kombinierten die Entwickler zu digitalen Kopier-Druck-Faxgeräten. Dies ermöglichte Canon, in den zukunftsträchtigen Markt der Wissensmanagementsysteme einzusteigen. Basis dieser Entwicklung ist ein Bündel von Kompetenzbereichen, zu denen neben der traditionellen Optik und Optoelektronik Laser- und Tintenstrahl-Techniken, Sensorik, Displaytechniken, Software- und Anwendungs-Know-how für Büroautomation sowie dezentrale Organisationen gehören. Das Management richtet diese Bereiche zudem mit strategischem Spürsinn auf Durchbrüche in der Technik aus.

2. Prozesse

Ein durchgehender Innovationsprozess beschränkt sich nicht auf Forschung und Entwicklung, sondern schließt auch Ideensuche, -findung und -auswahl sowie das Marketing ein. Der Bauzulieferer Hilti, Nokia und SAP nutzen systematisch Informationen und Anregungen von Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Partnern, um Ideen abzuleiten und Entwicklungsprojekte konsequent auf den Markt auszurichten.

In diesen Unternehmen sind Forscher, Entwickler, Fertigungsverantwortliche, Vertriebsmitarbeiter und weitere Kollegen eng verzahnt, um die Innovationsleistung zu steigern. Das Aufspüren von Markt- und Technologietrends gehört zu den Aufgaben der Entwicklung, genauso wie der Gedankenaustausch mit Kunden zu denen der Marketingmitarbeiter gehört.

Externe Know-how-Quellen, Lizenzgeber und Entwicklungspartner zu nutzen ist bei diesen Unternehmen Bestandteil des Innovationsprozesses. Die Firmen arbeiten eng mit ausgewählten Schlüsselkunden zusammen, die bereit sind, schon während der Entwicklungsphase mit innovativen Produkten zu experimentieren. Diese Kunden versprechen sich davon einen Innovationsvorsprung in ihrem Geschäft. Schließlich vermarktet das Management systematisch eigenes Know-how, um die Entwicklungsaufwendungen schneller zu amortisieren.