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E-Book

Projektmanagement in der Automobilindustrie

Effizientes Management von Fahrzeugprojekten entlang der Wertschöpfungskette

AutorGerhard Hab, Reinhard Wagner
VerlagSpringer Gabler
Erscheinungsjahr2012
Seitenanzahl411 Seiten
ISBN9783834943699
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR

In diesem Buch werden Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie anschaulich analysiert, Erfolgsfaktoren identifiziert sowie Methoden für Definition, Planung, Steuerung und Abschluss einzelner, mehrerer und unternehmensübergreifender Projekte anhand konkreter Beispiele dargestellt. Mehr als 260 Abbildungen und Tabellen helfen dem Leser, die Zusammenhänge und Methoden schneller zu erfassen und umzusetzen.



Gerhard Hab ist geschäftsführender Gesellschafter von hab.projekt.coaching. Als Berater und Coach begleitet er Unternehmen der Automobilbranche im Projektmanagement. Er ist Dozent für Projektmanagement an der Universität Augsburg und hat im Rahmen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. die Regionalgruppe Augsburg, das PM-Forum-Augsburg sowie zusammen mit Reinhard Wagner die Fachgruppe 'Automotive-PM' gegründet.

Reinhard Wagner ist Vorstand der Shift Consulting AG und hat sich auf die Themen Projekt-, Prozess- und Key Account Management in der Automobilindustrie spezialisiert. Er ist Dozent für Projektmanagement und Systems Engineering an der Hochschule Augsburg sowie ehrenamtlich als Vorstand für PM-Forschung und Facharbeit und Leiter der Fachgruppe 'Automotive PM' für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. tätig.

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Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 4. Auflage5
Vorwort zur 1. Auflage6
Geleitwort zur 1. Auflage8
Inhaltsübersicht10
Inhaltsverzeichnis13
Abkürzungsverzeichnis20
1 Projektmanagement als Herausforderung in einer dynamischen Branche22
1.1 Wichtige Trends in der Automobilindustrie24
1.2 Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie30
1.3 Projektmanagement-Erfolgsfaktoren in der Automobilindustrie38
2 Management einzelner Automotive-Projekte („SinglePM“)44
2.1 PM-Erklärungsmodell und Einordnung in Prozesse der Automobilindustrie47
2.2 Organisation im Automotive-Projekt54
2.2.1 Projektleitung als zentrale Führungsfunktion54
2.2.2 Projektorganigramm als Instrument der Rollenklärung57
2.2.3 Einbindung in die Unternehmensorganisation62
2.2.4 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der Projektbeteiligten65
2.3 Teamarbeit und Kommunikation als Erfolgsfaktoren im Projekt67
2.3.1 Zusammenarbeit im Team fördern68
2.3.2 Kommunikation im Projekt regeln74
2.3.3 Kommunikation in internationalen Teams als Herausforderung78
2.3.4 Informationsfluss im Projekt gestalten81
2.4 Definitionsphase als strategische Investition im Automotive-Projekt83
2.4.1 Einführung und Überblick zur Definitionsphase83
2.4.2 Frontloading als Projektmanagement-Strategie87
2.4.3 Auftragsklärung und Projektumfeldanalyse89
2.4.4 Projektübergabe91
2.5 Checkliste Projektübergabe92
2.4.5 Projektstartklausur / -workshop93
2.4.6 Zielklärung und Lastenheft96
2.4.7 Projektergebnisstruktur (Produktbzw. Anlagenstruktur106
2.4.8 Phasenund Meilensteinplan109
2.4.9 Businessplan, Wirtschaftlichkeit und Angebotskalkulation117
2.4.10 Auftaktworkshop / externer Kick-Off124
2.4.11 Interner Projektauftrag126
2.4.12 Kick-Off Meeting intern128
2.6 Projektplanungsphase129
2.5.1 Einführung130
2.5.2 Planungsworkshop133
2.5.3 Projektstrukturplan133
2.5.4 Arbeitspakete136
2.5.5 Terminplan139
2.5.6 Feinterminplan145
2.5.7 Kapazitäts/ Ressourcenbedarfsplanung146
2.5.8 Kostenplanung / Kalkulation148
2.5.9 Optimierung der Projektplanung152
2.5.10 Risikomanagement154
2.7 Projektsteuerungsphase, Änderungsund Claimmanagement165
2.6.1 Überblick Projektcontrolling und Projektsteuerung165
2.6.2 Systematik der Projektsteuerung166
2.6.3 Terminund Fortschrittskontrolle168
2.6.4 Terminprognose mit der Meilensteintrendanalyse174
2.6.5 Kostenkontrolle und Mitkalkulation177
2.6.6 Reifegradcontrolling Produkt und Prozess179
2.6.7 Analyse der Abweichungen und Einleiten von Steuerungsmaßnahmen183
2.6.8 Steuerungsmaßnahmen185
2.6.9 Projektstatusbesprechung190
2.6.10 Projekt-Reporting / Berichtswesen196
2.6.11 Änderungsund Claimmanagement201
2.8 Projektabschlussphase209
2.7.1 Projektabschlussaktivitäten im Überblick209
2.7.2 Das Projektabschlussgespräch (Review)211
2.7.3 Der Projektabschlussbericht214
3 Management mehrerer Automotive-Projekte („Multi-PM“)216
3.1 Erklärungsmodell des MultiProjektmanagements220
3.1.1 Abgrenzung strategisches und operatives Multi-Projektmanagement221
3.1.2 Begriffsklärung Projektportfolio-Management222
3.1.3 Begriffsklärung Programm-Management223
3.2 Organisation des MultiProjektmanagements224
3.2.1 Rolle des (strategischen) Multi-Projektmanagers224
3.2.2 Organisatorische Einbindung des Multi-Projektmanagements im Automobilunternehmen228
3.2.2.1 Projektmanagement-Office als organisatorische Heimat des Multi-Projektmanagements229
3.2.3 Gremien im Multi-Projektmanagement233
3.2.3.1 Der strategische Projektausschuss (Projektportfolio-Board)234
3.2.3.2 Der Projektsteuerkreis als operatives Lenkungsgremium im Multi-Projektmanagement237
3.2.3.3 Die Projektleiter-Runde als Plattform für das projektübergreifende Wissensmanagement239
3.3 Kommunikation und Zusammenarbeit in der Multi-Projekt-Umgebung241
3.4 Prozess und Methoden des strategischen Multi-PM (Projektportfolio-Management)244
3.4.1 Der zyklische Prozess des ProjektportfolioManagements244
3.4.2 Projektportfolio-Initiierung245
3.4.3 Projektportfolio-Planung248
3.4.4 Projektportfolio-Controlling253
3.4.5 Projektportfolio-Bereinigung257
3.4.6 Softwareunterstützung258
3.5 Prozess und Methoden des operativen Multi-PM (Programm-Management)259
3.5.1 Struktur und Organisation von Programmen in der Automobilindustrie259
3.5.2 Der Prozess des Programm-Managements261
3.5.3 Programm-Initiierung262
3.5.4 Programm-Planung und Programm-Controlling263
3.5.5 Programm-Abschluss265
3.6 Prozess und Methoden des Ressourcenmanagements266
3.6.1 Systematik und Organisation des Ressourcenmanagements266
3.6.2 Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Ressourcenmanagement268
3.6.3 Gezielte Planung von Engpass-Ressourcen270
3.6.4 Ablauf des Ressourcenmanagements271
4 Management unternehmensübergreifender Automotive-Projekte („C3PM“)274
4.1 Bedeutung unternehmensübergreifender Projektarbeit274
4.2 Organisationsformen für die Projektarbeit in vernetzten Strukturen277
4.2.1 Das Projekthaus als zentrale Drehscheibe279
4.2.2 Projekte virtuell realisiert281
4.2.3 Resident Engineering284
4.2.4 Instanzen zur übergeordneten Projektsteuerung285
4.2.5 Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in unternehmensübergreifenden Projekten287
4.3 Projektarbeit im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb288
4.3.1 Coopetition – widersprüchliche Interessen in der Projektarbeit balancieren292
4.3.2 Kulturelle Rahmenbedingungen im C3PM294
4.3.3 Rolle der Verständigung im C3PM296
4.3.4 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter im C3PM297
4.4 Projektziele und Anforderungen gemeinsam definieren299
4.4.1 Kooperativer Zielvereinbarungsprozess299
4.4.2 Collaborative Project Scorecard302
4.4.3 Vom Zielkonflikt zur Zielverträglichkeit306
4.5 Unternehmensübergreifende Planung („Cross Company Planning“)309
4.5.1 Synchronisation von Herstellern und Zulieferern310
4.5.2 Von der gemeinsamen Kostenzielermittlung zur individuellen Kostenplanung315
4.5.3 Absicherung von Kooperationsrisiken317
4.6 Integrierte Projektsteuerung im C3PM319
4.6.1 Übergeordnete Steuerung von unternehmensübergreifenden Projekten320
4.6.2 Reifegradmessung als Grundlage der integrierten Projektsteuerung322
4.6.3 Konfigurationsund Änderungsmanagement als Schlüsseldisziplinen im C3PM324
4.6.4 Berichtswesen im C3PM330
4.7 Aus unternehmensübergreifenden Projekten lernen332
4.7.1 Barrieren auf dem Weg zum kooperativen Lernen333
4.7.2 Kompetenzentwicklung in Projekt-Netzwerken der Automobilindustrie334
4.7.3 Voraussetzungen für kooperatives Lernen336
5 Organisationale Kompetenz im Projektmanagement entwickeln338
5.1 Organisationale Kompetenz – ein ganzheitlicher Ansatz338
5.2 Analyse und Bewertung der Organisationalen PM-Kompetenz340
5.2.1 Analyse der Ausgangssituation341
5.2.2 Abgrenzung des Betrachtungsbereichs342
5.2.3 Projektmanagement-Assessment343
5.3 Ausgestaltung der Organisationalen PMKompetenz348
5.3.1 Organisation und Planung349
5.3.2 Bestandsaufnahme und Standortbestimmung351
5.3.3 Soll-Konzeption und Realisierungsplanung354
5.3.3.1 Strategischer Fit des Projektmanagements355
5.3.3.2 Synchronisation der Prozesslandschaft359
5.3.3.3 Balancierung von Projektund Linienorganisation360
5.3.3.4 Schaffung einer projektfreundlichen Kultur361
5.3.4 Implementierung und Erfolgskontrolle364
5.4 Kontinuierliche Verbesserung der Organisationalen PM-Kompetenz368
5.4.1 Wissen in Projekten zur Verbesserung nutzen370
5.4.2 Wissen über Projekte zur Verbesserung nutzen370
5.4.3 Wissen aus Projekten zur Verbesserung nutzen371
6 Fazit und Ausblick374
6.1 Mit Projektorientierung und professionellem Projektmanagement zum Erfolg375
6.2 Zukünftige Herausforderungen377
6.2.1 Kontinuierliche Steigerung der Effizienz nötig377
6.2.2 Internationalisierung der Projektarbeit nimmt zu379
6.2.3 Multi-Projektmanagement gewinnt an Bedeutung381
6.2.4 Umgang mit Unplanbarem wird zur Normalität382
6.2.5 Den „soft skills“ gehört die Zukunft384
Literaturverzeichnis386
Abbildungsverzeichnis393
Stichwortverzeichnis404
Die Autoren411

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