Vorwort | 5 |
Geleitwort | 6 |
Einleitung | 9 |
Inhaltsverzeichnis | 15 |
Autorenverzeichnis | 17 |
Teil I Strategie | 26 |
1 Projektmanagement Energie 2030 | 27 |
1.1 Fundamentale Grenzen der Prognostik haben im Energiebereich einen besonderen Stellenwert | 27 |
1.2 Die Gestaltung langfristiger Vereinbarungen entlangder Wertschöpfungskette ist eine zentrale Vorbedingungfür den Erfolg | 29 |
1.3 Die Risiken der globalen Wirtschafts- und Energiepreisentwicklung werden überschätzt | 29 |
1.4 Die Risiken von (angekündigten) politischen Markteingriffen werden unterschätzt | 30 |
1.5 Offene Fragen im Bereich der Energiewende-Politik | 31 |
1.6 Rolle und Bedeutung eines öffentlichen Energiewende-Managers | 34 |
2 Die deutsche Energiewirtschaft im Wandel | 38 |
2.1 Einleitung | 38 |
2.2 Das europäische Ziel einer gemeinsamen Energiepolitikund eines Energiebinnenmarktes | 39 |
2.3 Die Entwicklung der deutschen Energiewirtschaft zu Beginn der Liberalisierung | 40 |
2.4 Der Trend zur Rekommunalisierung und die Folgen derfortschreitenden Liberalisierung für die großen Energieversorger | 43 |
2.5 Fukushima und die Auswirkungen für die deutsche Energiewirtschaft | 45 |
2.6 Stadtwerke als Treiber der Energiewende? | 47 |
2.7 Zusammenfassung und Ausblick | 50 |
Literatur | 51 |
3 Politische Entwicklungen als strategische Herausforderung bei der internationalen Expansion | 54 |
3.1 Einleitung | 54 |
3.2 Politische Relevanz des Energiesektors & Internationalisierung | 56 |
3.2.1 Liberalisierung in nicht-OECD Staaten | 57 |
3.2.2 Energiepolitische Ziele | 58 |
3.2.2.1 Wohlfahrt | 58 |
3.2.2.2 Wirtschaftliche Entwicklung | 58 |
3.2.2.3 Öffentliches Einkommen | 60 |
3.2.2.4 Nachhaltigkeit | 61 |
3.2.2.5 Zuverlässigkeit | 63 |
3.2.2.6 Politische & Finanzielle Renten | 64 |
3.2.3 Zusammenfassung | 66 |
3.3 Risiken und Chancen | 67 |
3.4 Fallbeispiel | 69 |
3.4.1 Projekt | 70 |
3.4.2 Probleme | 71 |
3.5 Fazit | 72 |
Literatur | 73 |
4 Innovationsmanagement in Energieversorgungsunternehmen | 75 |
4.1 Stand und Entwicklung des Marktes für Energieversorgung | 75 |
4.2 Arten von Innovationen in Energieversorgungsunternehmen | 77 |
4.2.1 Prozessinnovationen | 77 |
4.2.2 Produktinnovationen | 78 |
4.2.3 Sozialinnovationen | 80 |
4.2.4 Kombinierte Innovationen | 81 |
4.3 Voraussetzungen eines effektiven Innovationsmanagements in Energieversorgungsunternehmen | 83 |
4.3.1 Die Formulierung einer Innovationsstrategie | 83 |
4.3.2 Die Organisation des Innovationsprozesses | 84 |
4.3.3 Die Schaffung einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur | 85 |
4.3.4 Innovationscontrolling | 87 |
4.4 Ein Fazit | 88 |
Literatur | 89 |
5 Projektmanagement in Forschungsprojekten der Energiewirtschaft | 91 |
5.1 Neue Herausforderungen in der Energiewirtschaft | 91 |
5.2 Welches Neuland liegt vor der Energiewirtschaft? | 92 |
5.2.1 Überblick | 92 |
5.2.2 Netzausbau | 93 |
5.2.3 Speichertechniken | 93 |
5.2.4 Integration von Speichern in das Verteilnetz | 93 |
5.2.5 ,,Power-to-gas`` | 94 |
5.2.6 Leistungsflexibilisierung bestehender Kraftwerke | 94 |
5.2.7 Elektromobilität | 95 |
5.2.8 Energiedienstleistungen (Contracting) | 95 |
5.2.9 Smart Grids | 96 |
5.3 Forschungsfelder in der Energiewirtschaft | 97 |
5.3.1 Überblick | 97 |
5.3.2 Auswahl einiger konkreter Förderprogramme | 98 |
5.3.2.1 Netzausbau | 98 |
5.3.2.2 Speichertechniken | 98 |
5.3.2.3 Integration von Speichern in das Verteilnetz und ,,Power-to-gas`` | 99 |
5.3.2.4 Neue Kraftwerkstechniken | 99 |
5.3.2.5 Contracting | 99 |
5.4 Das Forschungsprojekt ,,Modellstadt Mannheim`` | 100 |
5.4.1 Ein Praxisbeispiel aktueller Forschung auf dem Gebiet der Energiewirtschaft | 100 |
5.4.2 Forschungsziel | 100 |
5.4.3 Projektumfeld | 101 |
5.4.4 Projektpartner | 102 |
5.4.5 Projektphasen des E-Energy-Projektes ,,Modellstadt Mannheim`` | 103 |
5.4.6 Projektplanung | 104 |
5.4.7 Projektorganisation | 105 |
5.4.8 Projektverlauf | 105 |
5.5 Fazit | 107 |
Literatur | 108 |
6 Projektmanagement im Energiesektor | 109 |
6.1 Veränderungsintensität schafft Projektpermanenz | 109 |
6.2 Veränderungen anzustoßen ist Chefsache! | 111 |
6.3 Gewissenhafte Planung verhindert Überraschungen | 113 |
6.4 Projektkultur ist integrativer Bestandteil der Unternehmenskultur | 115 |
6.5 Veränderungskompetenz wird zur Kernkompetenz | 118 |
Teil II Multiprojektmanagement | 120 |
7 Multiprojektmanagement in der Energiewirtschaft | 121 |
7.1 Motivation | 121 |
7.2 Begriffsdefinitionen Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement und Programmmanagement | 123 |
7.2.1 Struktur eines Projektportfolios | 125 |
7.2.2 Status quo und Bedeutung des Projektportfoliomanagements | 127 |
7.3 Der ganzheitliche Projektportfoliomanagement- Ansatz | 128 |
7.3.1 Einleitung | 128 |
7.3.2 Dimension: Prozesse/Methoden | 129 |
7.3.2.1 Prozessschritt Vorbereitung | 129 |
7.3.2.2 Projektportfolioplanung | 130 |
7.3.2.3 Prozessschritt Projektportfoliocontrolling | 131 |
7.3.3 Dimension Organisation | 133 |
7.3.4 Dimension Mensch | 134 |
7.3.5 Dimension Software | 135 |
7.4 Projektportfoliomanagement in der Energiewirtschaft | 136 |
7.5 Vorgehensweise bei der Einführung eines Projektportfoliomanagements | 138 |
7.5.1 1. Phase: Ist-Analyse und Ermittlung des Soll-Zustandes | 139 |
7.5.2 2. Phase: Konzept | 140 |
7.5.3 3. Phase: Implementierung | 141 |
7.5.4 4. Phase: Etablierung | 142 |
7.6 Zusammenfassung und Fazit | 143 |
Bibliografie | 144 |
8 Tailoring unternehmensinterner Projektmanagementstandards für Energieanlagenbauprojekte | 145 |
8.1 Einleitung | 145 |
8.2 Unternehmensinterne Projektmanagementstandards | 146 |
8.2.1 Aufbau | 147 |
8.2.2 Erfolgsfaktoren und Grenzen | 148 |
8.3 Projektkategorisierung für Kraftwerksprojekte | 148 |
8.3.1 Absolute Projektmerkmale | 149 |
8.3.2 Relative Merkmale | 149 |
8.3.3 Anwendungsbeispiel | 153 |
8.4 Entwicklung eines Tailoring-Konzeptes | 153 |
8.4.1 Die Zusammenhänge zwischen Merkmalen und Prozessen | 154 |
8.4.2 Spezifizierung der Abhängigkeiten mit einer Korrelationsmatrix | 155 |
8.5 Tailoring-Maßnahmen | 159 |
8.5.1 Anpassung der Projektmanagementprozesse | 159 |
8.5.2 Anpassung der Kernprozesse | 161 |
8.6 Fazit | 164 |
Literatur | 165 |
9 Projektportfolioauswahl und -steuerung unter Engpassbedingungen | 166 |
9.1 Einführung | 166 |
9.2 Die Kapitalwertmethode | 167 |
9.3 Fokus 1: Ein BC zwingt zum Planen | 172 |
9.4 Fokus 2: Die Kapitalwertmethode als Risikomanagementinstrument | 173 |
9.5 Fokus 3: Die Kapitalwertmethode ermöglicht Sensitivitätsanalysen | 174 |
9.6 Fokus 4: Verbindlichkeit der Ansätze in BCs | 174 |
9.7 Zusammenfassung | 176 |
Literatur | 177 |
10 Change Management in der Energiewirtschaft – Bericht aus einer Branche im Wandel | 178 |
10.1 Organisationsprojekte in der deutschen Energiewirtschaft | 178 |
10.2 Projektmanagement von Organisationsveränderungen | 180 |
10.2.1 CM als Phasenablauf | 182 |
10.2.2 CM Gestaltungsebenen | 184 |
10.3 Veränderungsprojekte initialisieren | 184 |
10.4 Veränderungsprojekte planen | 187 |
10.5 Veränderungsprojekte organisieren | 190 |
10.6 Veränderungsprojekte evaluieren | 192 |
10.7 Change Management als Kernkompetenz entwickeln | 194 |
Literatur | 195 |
11 Risikomanagement – das Beherrschen von Risiken als kritischer Faktor für den Projekterfolg | 196 |
11.1 Risikoarten | 197 |
11.2 Risikomanagement im Unternehmen | 198 |
11.2.1 Methoden der Risikoidentifizierung | 200 |
11.2.2 Analyse und Bewertung von Risiken | 200 |
11.2.3 Umgang mit Projektrisiken | 204 |
11.2.3.1 Strategien zum Umgang mit Projektrisiken | 204 |
11.2.3.2 Maßnahmenplanung zum Umgang mit Projektrisiken | 204 |
11.2.4 Risiken und Chancen gemeinsam managen | 206 |
11.3 Risikomanagement in der Energiewirtschaft an einem praktischen Beispiel | 207 |
11.3.1 Projektvorstellung | 207 |
11.3.2 Praktische Anwendung am Projektbeispiel | 208 |
11.4 Anhang | 215 |
Literatur | 218 |
12 Kommunikation und Kultur in Projekten | 219 |
12.1 Einleitung | 219 |
12.2 Grundlagen zu Projektteams und Kommunikation | 220 |
12.2.1 Projektorganisationsformen und ihre Besonderheiten | 220 |
12.2.2 Kommunikation ist der Schlüssel einem produktiven Arbeitsumfeld | 221 |
12.3 Der Mitarbeiter als Schlüsselfaktor | 222 |
12.3.1 Projektziel | 222 |
12.3.2 Projektstrukturplan-Erstellung als Teambildungs-Aktion | 223 |
12.3.3 Kommunikation zwischen Auftragnehmer und Kunden | 223 |
12.3.4 Personalressourcen zuordnen | 224 |
12.3.5 Rollen und Verantwortlichkeiten | 225 |
12.3.6 Projekt Kick-off | 226 |
12.3.7 Ein Team entsteht | 226 |
12.3.8 Grundregeln – die Team Verfassung | 227 |
12.3.9 Abschlussphase | 229 |
12.4 Methoden der Teamführung | 229 |
12.4.1 Teamfindung '226 eine Gruppe findet das Team in ihr | 229 |
12.4.2 Man kann keine Motivation schaffen, aber den Rahmen dafür | 230 |
12.4.3 Wie passen Workload, Anspruch der Aufgaben und Motivationskurve zusammen? | 231 |
12.4.4 Von ,,Toll Ein Anderer Macht's`` zu ,,Together Everyone Achieves More`` | 231 |
12.4.5 Jede Beziehung muss gepflegt werden | 232 |
12.5 Gruppendynamik steuern und nutzen | 232 |
12.5.1 Konfliktursachen | 232 |
12.6 Stakeholder und Team Umwelt | 235 |
12.6.1 Stakeholder im Projektzentrum | 235 |
12.7 Interkulturelle Teams | 236 |
12.7.1 Kultur ist nicht beeinflussbar, aber Ihre Auswirkung schon | 237 |
12.7.2 Unternehmens- vs. Länderkultur: Manche sind international einfach besser | 237 |
12.7.3 Interkulturelle Kompetenz fängt mit Wissen an undendet mit Erfolg | 237 |
12.7.3.1 Erster Schritt: Wissen um die eigene und fremde Kultur | 238 |
12.7.3.2 Zweiter Schritt: Interpretation von Handlungen | 238 |
12.7.3.3 Dritter Schritt: Anpassung der Arbeitsweise und Kommunikation | 238 |
12.7.4 Virtuelle Teams: die Königsdisziplin | 239 |
Literatur | 240 |
Teil III Einzelprojektmanagement | 241 |
13 Einführung einer ProjektmanagementLaufbahn: Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren | 242 |
13.1 Auslöser der Einführung von Projektmanagement-Laufbahnen in Unternehmen der Energiewirtschaft | 242 |
13.2 Darstellung theoretischer Grundlagen von Karrieremodellen | 243 |
13.2.1 Führungslaufbahn | 243 |
13.2.2 Expertenlaufbahn | 244 |
13.2.3 Projektleiter-Laufbahn | 246 |
13.3 Voraussetzungen zur Einführung einer Projektmanagement-Laufbahn | 246 |
13.3.1 Zieldefinition und Aufstellen von Kennzahlen | 247 |
13.3.2 Kenntnis über Stakeholder-Erwartungen | 247 |
13.3.3 Vorhandensein einer einheitlichen Projektkategorisierung | 247 |
13.3.4 Einheitliches Verständnis von Projektmanagement und Projektmanagement-Kompetenzen | 248 |
13.3.5 Verständigung auf das Prinzip der Laufbahndurchlässigkeit | 248 |
13.4 Einführung einer Projektmanagement-Laufbahn am Beispiel der E.ON IT GmbH | 248 |
13.4.1 Vorhandensein einer einheitlichen Projektkategorisierung | 249 |
13.4.2 Definition der Zielgruppe für die Projektleiter-Laufbahn | 249 |
13.4.3 Einführung eines Nachwuchs-Qualifizierungsprogrammes für Projektmanager | 250 |
13.4.4 Entwicklung von Zuordnungsprozess und -kriterien sowie Pilot | 250 |
13.4.5 Vollständiger Roll-Out | 251 |
13.4.6 Begleitende Kommunikation | 253 |
13.4.7 Nutzen der Zuordnung aus Sicht der Mitarbeiter | 253 |
13.4.8 Die Projektleiter-Laufbahn in der Balanced Scorecard | 254 |
13.5 Fazit: Erfolgsfaktoren für die Einführung von Projektmanagement-Laufbahnen | 254 |
Literatur | 255 |
14 Steigende Bedeutung und Rolle der Logistikund des Projektmanagements in Offshore-Windprojekten | 256 |
14.1 Grundsätzliches | 257 |
14.2 Marktüberblick | 257 |
14.3 Logistik und Projektmanagement im Fokus der Offshore-Windpark Projekte | 261 |
14.4 Wertkettenorientierte Logistikbetrachtung | 263 |
14.5 Projektmanagement als Unterstützer und Steuerer von Offshore-Windprojekten | 265 |
14.6 Fazit und Ausblick | 267 |
Literatur | 268 |
15 Projektmanagement unter unsicheren Randbedingungen am Beispiel des Steinkohlekraftwerks Datteln 4 | 269 |
15.1 Projektbeschreibung | 270 |
15.2 Historie und aktuelle Situation des Projektes | 273 |
15.3 Wiederherstellung der planerischen Basis | 275 |
15.4 Öffentliche Akzeptanz | 278 |
15.5 Vertragsbeziehungen | 280 |
15.6 Herausforderungen bei der technischen Realisierung | 282 |
15.7 Projektsteuerung unter unsicheren Randbedingungen | 284 |
15.8 Zusammenfassung | 287 |
Bibliografie | 288 |
16 Erneuerbare-Energien-Projekte: Beispiel Biogasprojekte | 289 |
16.1 Projektlebenszyklus bei Biogasprojekten | 289 |
16.2 Grundkonzept von Biogasanlagen | 291 |
16.2.1 Stromerzeugung | 291 |
16.2.2 Wärmekonzept | 292 |
16.2.3 Gaseinspeisung | 293 |
16.2.4 Standortwahl | 294 |
16.2.5 Erneuerbare Energien Gesetz (EEG) | 295 |
16.3 Projektgesellschaft – Personenbezogene Sicht | 296 |
16.3.1 Gesellschaftsform | 296 |
16.3.2 Zusammensetzung des Teams | 297 |
16.3.3 Stakeholderanalyse | 298 |
16.3.4 Projektfinanzierung | 300 |
16.3.5 Betrachtung als Veränderungsprojekt (Change Project) | 301 |
16.4 Bauprojekt – Technologische und Ökologische Sicht | 302 |
16.4.1 Genehmigung | 302 |
16.4.2 Bauplanung und Ausführung | 303 |
16.4.3 Ausschreibung – Vergabe – Abrechnung | 304 |
16.5 Betrieb – Geschäftsprozesssicht | 305 |
16.5.1 Wirtschaftlichkeit und Controlling | 305 |
16.5.2 Supply Chain Management | 306 |
16.5.3 Personaleinsatz und Outsourcing | 307 |
16.5.4 Qualitätsmanagement und Reporting | 308 |
16.6 Projektrisiken | 310 |
16.7 Neue Trends und Chancen | 312 |
Literatur | 312 |
17 Vom Smart Meter zum intelligenten Gateway | 314 |
17.1 Steuerung von großen Förderprojekten | 315 |
17.2 E-DeMa, ein E-Energy-Projekt zur Energiewende | 317 |
17.3 Grundgedanken zur Projektrealisierung von E-DeMa | 319 |
17.4 Smart Meter als Basis zur Zählwertbeschaffungbeim Endkunden | 320 |
17.5 Smart Gateways, die Energie-Controller beim Privat- und Gewerbekunden | 321 |
17.5.1 Kunden | 322 |
17.5.2 Lieferanten | 323 |
17.5.3 Messstellenbetreiber/Messdienstleister | 323 |
17.5.4 Verteilnetzbetreiber | 324 |
17.5.5 Aggregatoren | 324 |
17.5.6 Energiedienstleister | 325 |
17.6 Virtuelle Marktplätze als Basis für innovative Energie-Produkte | 325 |
17.7 Smart Grids, die ,,intelligente`` Form, Verteilnetze zu steuern | 327 |
17.8 Zusammenwirken von Smart Grids und modernen Lösungen zum Lastmanagement | 330 |
17.9 Fazit und Ausblick | 331 |
Literatur | 332 |