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E-Book

Projektplanung realisieren mit Project 2007

Das Praxisbuch für alle Project-Anwender

AutorJosef Schwab
VerlagCarl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl528 Seiten
ISBN9783446416628
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR

Praxis. Das ist das Zauberwort. Nicht jedes Detail der Software. Dieses Buch zeigt, wie man optimal arbeitet, wenn man die optimalen Werkzeuge hat, und bricht dann den Einsatz für die Realität herunter, um am Ende wieder das Optimum zu erreichen. Mehr als nur ein Einstieg in Projektmanagement-Software und mehr als nur ein Einstieg ins Projektmanagement.

Der Autor

Dipl.-Volkswirt Josef Schwab ist Inhaber der Firma Schwab Projektmanagement in Berlin, die Schulungen und Beratung zum Projektmanagement, basierend auf MS Project, durchführt. Herr Schwab weiß wie kein Zweiter seine langjährige Projekterfahrung bestens zu verbinden mit seinem Insiderwissen zu MS Project.

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Leseprobe

4 Terminplansteuerung bei mehreren Projekten (S. 133)

Wir haben im vorherigen Kapitel den systematischen Aufbau eines Projektplanes dargestellt. Das singuläre Projekt ist die „Keimzelle" jedes Projektmanagements, darauf baut alles auf. Im einzelnen Projekt entsteht die Qualität der Daten, auch und gerade, wenn viele Projekte eine Rolle spielen und die Daten aller Projekte des Unternehmens insgesamt betrachtet und ausgewertet werden sollen. Es nützt die tollste Server-Technologie nichts, wenn die Daten aus den einzelnen Projekten Schrott sind.

Der methodisch kluge Aufbau eines Projektes besteht in der richtigen „Mischung" von Vorgängen, die vom Programm berechnet werden können, und Fixterminen. Bei Änderungen soll das Programm die Termine und die anderen Daten (z. B. Ressourcenauslastung) bei „normalen" Vorgängen neu berechnen und damit die geänderte Datenlage anzeigen und Fixtermine, die den Projektplan stabilisieren und deren Änderung nur durch einen Eingriff der Projektleitung (und nicht durch das Programm) möglich ist. Alle wichtigen Übergänge im Projekt – zwischen den Projektphasen, von einem Unternehmen zum nächsten oder auch von einer Abteilung zu anderen – müssen als Meilensteile fest vereinbart, d. h., in Project fixiert werden. Im Gegensatz dazu müssen alle inhaltlichen Aktivitäten, die sich in der eigenen Planungshoheit befinden, variabel sein hinsichtlich Termin- und Ressourcenänderungen.

Dieses methodische Prinzip findet seine analoge Fortsetzung, wenn man mit mehreren Projekten arbeitet. All das, was wir bisher für die Projektphasen und ihre Übergänge entwickelt haben, gilt sinngemäß bei mehreren Projekten für ihre Struktur und ihre Abhängigkeiten untereinander.

Projektorientiertes Arbeiten in Unternehmen führt schnell von einigen Projekten zu vielen. Es gibt mannigfache Gründe, mit mehreren Projekten zu arbeiten. Einmal weil es ganz einfach viele Entwicklungen, z. B. neuer Produkte oder neuer Technologien, gibt, die als Projekte vorangebracht werden. Zum anderen kann man auch ein großes Projekt in mehrere Teilprojekte aufteilen, wobei jeder Projektleiter seinen Teil als Projektplan verantwortlich pflegt. Wie man den Inhalt und Umfang eines Projektes definiert, ist ja frei, und da mögen einzelne Projektphasen schon als eigenständige Projekte gelten oder Teile eines Gesamtprojektes (man denke an Entwicklungen im Maschinen- und Anlagebau) schon so umfangreich sein, dass man sie als eigenständige Projekte ansehen will oder aus organisatorischen Gründen ansehen muss. Gerade wenn man große Projekte in Teilprojekte aufgliedert, bleiben die Abhängigkeiten von Vorgängen in einem Projekt von Ergebnissen in einem anderen Projekt bestehen.

Umgekehrt – sozusagen von oben betrachtet – besteht das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Organisation aus mehr oder weniger großen Projekten, die wieder in Teil- oder Unterprojekte aufgeteilt sein mögen. (Die Einteilung in Programme, z. B. Organisations-, Produkt- oder interne Technologieentwicklungsprojekte, ordnet die Projekte inhaltlich, nicht strukturell.)

Manche Unternehmen siedeln ihr Projektmanagement auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen an: Die oberste Ebene ist verantwortlich für den Kundenkontakt und vereinbart feste Meilensteine mit den Stakeholdern. Die Termine müssen mit der operativen Ebene, die intern das Projekt realisiert, kommuniziert werden und vice versa. Auch dies führt technisch zu mehreren oder vielen Project-Dateien, die spezifische Verknüpfungen haben. Bei der Gesamtprojektplanung mit dem Project Server 2007 können Lieferumfänge (Deliverables) definiert werden. Diese stellen wichtige Auslieferungen des Projektes zu einem bestimmten Zeitpunkt dar.

Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort12
Ein schneller Zugang16
1 Grundlagen22
1.1 Was ist ein Projekt?22
1.2 Projektplanung24
1.2.1 Ihr Plan entsteht im Kopf24
1.2.2 … vom Kopf in das Programm …24
1.2.3 … und dann in die Realität!26
1.2.4 Wie werden die Termine berechnet?28
1.3 Viele Projekte und viele Beteiligte?35
1.3.1 Mehrprojekttechnik35
1.3.2 Dateibasiertes Arbeiten versus Project-Server-Lösung37
1.3.3 Gründe für den Servereinsatz38
1.4 Die Kommunikationsstruktur des Project Servers41
2 Arbeiten mit Microsoft Project44
2.1 Eine kurze Bedienungsanleitung44
2.1.1 Befehle ausführen45
2.1.2 Symbolleisten anpassen46
2.1.3 Auswahl über das Menü47
2.1.4 Auswahl über das Kontextmenü48
2.1.5 Befehlsausführung über Symbole49
2.1.6 Vorgang löschen50
2.1.7 Rückgängigmachen, mehrmals50
2.1.8 Änderungen hervorheben51
2.1.9 Weitere nützliche Symbole51
2.2 Ansichten, Tabellen und Masken52
2.2.1 Ansichten52
2.2.2 Tabellen54
2.2.3 Masken56
2.2.4 Kombinierte Ansichten57
2.2.5 In den Ansichten verlaufen?59
2.3 Die Grundeinstellungen in Project60
2.3.1 Bevor Sie beginnen …60
2.3.2 Anfangstermin60
2.3.3 Projektkalender62
2.3.4 Neuen Kalender erstellen64
2.3.5 Kalender-Optionen69
2.3.6 Datei-Eigenschaften72
2.4 Arbeiten mit dem Project Server74
2.4.1 Anmeldung am Server74
2.4.2 Speichern als Projekt77
2.4.3 Projekt öffnen/auschecken/einchecken78
2.4.4 Als Datei speichern80
2.4.5 Project-Datei importieren81
2.4.6 Veröffentlichen83
2.4.7 Zusammenfassung86
3 Terminmanagement88
3.1 Terminplanung89
3.1.1 Definition der Vorgänge90
3.1.2 Die Dauer92
3.1.3 Gliederung95
3.1.4 Anordnungsbeziehungen99
3.1.5 Meilensteine110
3.1.6 Anzeige der Vorgangstreiber111
3.1.7 Projektprozesse methodisch erfassen112
3.1.8 Projektprozesse – einige Beispiele114
3.2 Ergebnis der Planung: Berechnete Termine121
3.3 Fortgeschrittene Features der Vorgangsplanung122
3.3.1 PERT-Analyse (Drei-Punkte-Schätzung)122
3.3.2 Spezielle Terminberechnungen127
3.4 Termineinschränkungen und feste Termine132
3.4.1 Stichtage134
3.4.2 Termineinschränkungen136
3.4.3 Konfliktanalyse141
3.5 Terminplansteuerung143
3.6 Planungsqualität144
3.6.1 Zeitreserven145
3.7 Die gekapselte Projektstruktur148
4 Terminplansteuerung bei mehreren Projekten154
4.1 Teilprojekte und Masterplan157
4.1.1 Masterplan anlegen158
4.1.2 Zugriffsrechte161
4.1.3 Hierarchie der eingefügten Projekte162
4.1.4 Meilensteine und Kapselung163
4.1.5 Speichern und Veröffentlichen168
4.2 Projektübergreifende Vorgangsverknüpfungen170
4.2.1 Projektübergreifende Verknüpfungen herstellen171
4.2.2 Sonderfall: Projekt als Nachfolger172
4.2.3 Verknüpfungen bearbeiten und anzeigen173
4.2.4 Eingangstermine kapseln175
4.3 Multi-Level-Planung178
4.3.1 Abhängigkeiten zwischen Organisationsstruktur und Planungsstruktur178
4.3.2 Multi-Level-Planung durchführen179
4.4 Arbeiten mit Lieferumfängen184
4.4.1 Lieferumfänge definieren185
4.4.2 In SharePoint bearbeiten187
4.4.3 Lieferumfangsabhängigkeiten einfügen188
4.4.4 Lieferumfang aktualisieren190
5 Ressourcen194
5.1 Die Stammdaten der Ressourcen197
5.2 Ressourcen anlegen199
5.3 Team bilden201
5.4 Informationen zur Ressource205
5.4.1 Verfügbarkeit205
5.4.2 Ressourcenkalender206
5.4.3 Vorgesehen / Zugesichert207
5.4.4 Generische Ressourcen208
5.4.5 Materialressourcen211
5.4.6 Ressourcen sortieren212
5.5 Ressourcen zuordnen214
5.5.1 In der Spalte Ressourcennamen214
5.5.2 In den Informationen zum Vorgang215
5.5.3 Im Dialogfenster Ressourcen zuordnen215
5.5.4 In der Ansicht Vorgang: Maske im geteilten Bildschirm217
5.5.5 Den Bildschirm optimal einrichten218
5.6 Arbeitspaket219
5.7 Aufwandsgesteuerte Planung222
5.8 Änderungen des Ressourceneinsatzes224
5.8.1 Feste Einheiten225
5.8.2 Feste Arbeit227
5.8.3 Feste Dauer229
5.8.4 Keine Leistungssteuerung231
5.8.5 Überblick Vorgangsarten233
5.9 Schwierige Fälle und Fallen235
5.9.1 Ressource verzögert zuordnen235
5.9.2 Änderungen der Einheiten236
5.9.3 Ganztagsressource halb und Halbtagsressource ganz239
5.9.4 Entfernen aller Ressourcen242
5.10 Weitere Ressourcenzuordnungen243
5.10.1 Arbeiten mit generischen Ressourcen243
5.10.2 Zuordnungen von Materialressourcen246
5.10.3 Projektleitung einplanen247
5.11 Ressourcenpool251
5.12 Ressourcenpool als Datei253
5.12.1 Ressourcenpool anlegen253
5.12.2 Ressourcenverwendung definieren253
5.12.3 Ressourcenpool mit Schreibschutz256
5.12.4 Ressourcenpool bearbeiten258
5.13 Der Enterprise-Ressourcenpool260
5.14 Ressourcenauslastung analysieren262
5.14.1 Ansicht Ressource: Einsatz262
5.14.2 Ressourcenzuteilung und Auslastungsdiagramm265
5.14.3 Ansicht Ressource: Grafik267
5.14.4 Informationen zur Zuordnung271
5.15 Ressourcenkonflikte und ihre Lösungen272
5.15.1 Lösungen, die weder Zeit noch Geld kosten272
5.15.2 Lösungen, die Geld kosten274
5.15.3 Lösungen, die Zeit kosten274
5.16 Ressourcen abgleichen275
5.16.1 Ressource austauschen275
5.16.2 Ressourceneinsatz ändern bei mehreren Ressourcen277
5.16.3 Gleichzeitiger Einsatz mit je 50%279
5.16.4 Ressource mit Verzögerung zuweisen280
5.16.5 Vorgänge verzögern281
5.16.6 So spät wie möglich283
5.16.7 Nicht abgleichen, nichts tun284
5.16.8 Mehrarbeit und Überstunden286
5.16.9 Der programmierte Kapazitätsabgleich288
5.17 Ressourcen verursachen Terminplankonflikte299
6 Kosten304
6.1 Kostenschätzung305
6.1.1 Kostenarten werden angelegt306
6.1.2 Kosten werden berechnet …312
6.1.3 Kosten werden angezeigt …317
6.2 Kostenplanung322
6.2.1 Budget erstellen323
6.2.2 Kostenbasisplan333
6.2.3 Der Kostenmanagementplan (Zusammenfassung)337
6.2.4 Das Kostenbudget als grafischer Bericht338
7 Die richtigen Informationen: Auswählen, gestalten, mitteilen340
7.1 Warum Anpassungen?340
7.2 Grundsätzliches zu Feldern341
7.3 Geltung der Anpassungen342
7.4 Eigene Tabellen343
7.4.1 Spalten einfügen und ausblenden344
7.4.2 Eigene Tabelle erstellen345
7.5 Eigene Felder347
7.5.1 Nachschlagetabelle vorgeben347
7.5.2 Mit Formeln rechnen350
7.6 Eigene Signale353
7.6.1 Beispiel: Ampel-Überwachung356
7.7 Eigene Filter359
7.8 Eigene Gruppen363
7.9 Eigene Ansichten366
7.9.1 Der Balkenplan-Assistent369
7.9.2 Ansichten formatieren370
7.9.3 Ansichten drucken375
7.10 Beispiel: Ansicht Konfliktanalyse379
7.11 Beispiel: Personeneinsatzgebirge383
7.12 Eigene Symbolleisten und Menüs388
7.12.1 Beispiel: Symbolleiste Informationsmanagement389
7.13 Anpassungen organisieren391
7.13.1 Kopieren von Projekt zu Projekt391
7.13.2 Vorlagen für den Benutzer: die Global.MPT392
7.13.3 Eigene Vorlagen speichern394
7.13.4 Anpassungen unter der Herrschaft der Enterprise Global396
7.14 Grafische Berichte400
7.14.1 Berichte nach Excel401
7.14.2 Berichte nach Visio409
8 Projektüberwachung414
8.1 Basisplan festlegen417
8.1.1 Mehrere Basispläne419
8.2 Was wird wann und wie überwacht?421
8.2.1 Geplant, Berechnet, Aktuell422
8.2.2 Vorarbeiten423
8.3 Termine überwachen425
8.3.1 % Abgeschlossen425
8.3.2 Aktueller Anfang und Aktuelles Ende427
8.3.3 Abweichungen428
8.3.4 Fortschrittsgrad errechnen lassen433
8.3.5 Aktuelle und verbleibende Dauer434
8.3.6 Terminlage analysieren435
8.3.7 Neuen Teilbasisplan herstellen437
8.3.8 Regeln zur Terminüberwachung: kurz und knapp439
8.4 Arbeit überwachen440
8.4.1 Fortschritt der Dauer und Fortschritt der Arbeit entkoppeln?442
8.4.2 Arbeitsüberwachung bei den Ressourcen447
8.4.3 Arbeitsüberwachung in den Zeitphasen453
8.4.4 Regeln zur Arbeitsüberwachung: kurz und knapp456
8.5 Kosten überwachen458
8.5.1 Änderungen im Projektablauf460
8.5.2 Aktuelle Kosten manuell eingeben462
8.5.3 Budget kontrollieren463
8.5.4 Grafischer Bericht Kostenbudget465
9 Earned-Value-Analyse (Ertragswertmethode)468
9.1 Die Grundlagen472
9.1.1 Kosten berechnen und als geplante Kosten (Basisplan) festlegen472
9.1.2 Geplanter Wert – GW (SKBA)473
9.1.3 Ertragswert EW (Sollkosten abgeschlossener Arbeit SKAA)474
9.1.4 Istkosten der abgeschlossenen Arbeit IKAA475
9.1.5 Kostenabweichung KA477
9.1.6 Kostenabweichungen in Prozent KAP477
9.2 Die Indikatoren479
9.2.1 Der Planleistungsindex479
9.2.2 PLI (SPI) als Ampel479
9.2.3 Der Kostenleistungsindex KLI (CPI)482
9.2.4 KLI (CPI) als Ampel484
9.3 Prognosewerte487
9.3.1 BK – Berechnete Kosten487
9.3.2 ANA – Abweichung nach Abschluss488
9.3.3 ALI – Abschlussleistungsindex488
9.4 Auf einen Blick: Maske Ertragswert490
9.5 Earned Value mit Physisch % Abgeschlossen492
9.6 Beispiele mit grafischen Berichten495
9.6.1 Planmäßiger Ablauf bis zum Statusdatum495
9.6.2 Zeitliche Verzögerung497
9.6.3 Kostenabweichung500
Anhang: Die Voreinstellungen unter Extras/Optionen504
Register518
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