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E-Book

Prozesse in Produktion und Supply Chain optimieren

AutorTorsten Becker
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2005
Seitenanzahl272 Seiten
ISBN9783540285526
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR

Effektive Prozesse verkürzen Durchlaufzeiten und minimieren Kosten. Das Buch hilft Projektleitern und Projektbeteiligten, komplexe Supply Chain und Produktionsprozesse zu analysieren und zu optimieren. Sorgfältig strukturiert und für die Praxis kommentiert werden die relevanten Optimierungsansätze wie Lean Production, Agile Produktion, Supply Chain, Theory of Constraints und Six Sigma beschrieben.  Werkzeuge zur Prozessoptimierung wie Reengineering und Kontinuierliche Prozessverbesserung werden erläutert und bewertet, dabei werden auch die Anforderungen der Kunden einbezogen. Für die Analyse und Gestaltung der Produktion und der Supply Chain werden Grundlagen behandelt sowie die Modelle ARIS, die Wertstromanalyse, das Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) und die Gesamtprozessanalyse. Bewertungsmethoden wie Kennzahlen, Qualitätsregelkarten, Benchmarking, Scorecard werden zur Bewertung der Einzel-und Gesamtprozesse besprochen. Da die Umsetzung der Verbesserung in der Praxis der wichtigste Schritt nach der Analyse und der Gestaltung ist, wird auch das erforderliche Veränderungsmanagement beschrieben, um die Umsetzung nachhaltig sicherzustellen.

Das Buch enthält viele Hinweise und Tipps, wie die Veränderungen schnell umgesetzt werden können. Der Autor sammelte eigene Erfahrungen in der Industrie und berät heute führende Unternehmen in den Branchen Automobil- und Zulieferindustrie, Maschinenbau, Elektrotechnik und Elektronik bei Logistik, Produktion, Supply Chain und Produktentwicklung.



Dr.-Ing. Torsten Becker, BESTgroup Geschäftsführer seit Juli 2003, Maschinenbaustudium und Promotion an der RWTH Aachen, Projektleiter bei der internen produktionstechnischen Beratung von AEG,
Werkleiter Standort Kiel der AEG. Unternehmensberater bei einer internationalen Beratung mit dem Schwerpunkten Supply Chain und Produktentwicklung, davon 3 Jahre als Direktor.
Erfahrung/Projektleitung in den Branchen Automobilzulieferer, Maschinenbau, Elektrotechnik, Telekommunikation, Computer, Life Sciences in Produktions-, Logistik-, Supply Chain- und Produktentwicklungsprojekten.

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Leseprobe

9 Prozessgestaltung (S. 209-211)

Prozessgestaltung ist ein Prozess, nicht eine Kunst. Dieser Prozess kann beschrieben werden, indem Standardvorgehensweisen und die zugehörigen Methoden dargestellt werden. Er beginnt nach der Analyse des Istzustands und entwickelt Lösungen, mit denen die erkannten Defizite, Schwachstellen, Kostenüberschreitungen oder Qualitätsmängel abgestellt werden können.

9.1 Ansatzpunkte identifizieren

Nach der Analyse und Abbildung der Prozesse sind die Probleme und Schwachstellen zu identifizieren. Schwachstellen sind die Summe der Abweichungen zwischen Ist- und Zielleistungen, die aus Unternehmenszielen abgeleitet oder aus den Kundenanforderungen ermittelt werden.

9.1.1 Ansatzpunkte identifizieren mit Checklisten

Probleme lassen sich an verschiedenen Stellen erkennen:
• Nicht erfüllte Kundenanforderungen,
• nicht erreichte Unternehmenszielsetzungen,
• fehlende Eingangsinformationen,
• Ausgangsinformationen, die in der Prozessbearbeitung nicht benötigt werden,
• Prozesse ohne Nachfolger oder ohne Ergebnis,
• Prozessbearbeitung in der falschen Reihenfolge,
• lange Wartezeiten,
• Doppelarbeiten oder Redundanz,
• unvollständige Ergebnisse,
• fehlende Ergebnisse,
• fehlende Ressourcen,
• fehlende Kapazitäten,
• fehlende Qualifizierung.

Zusätzlich wird die Notwendigkeit des Prozesses geprüft.
• Gibt es einen Kunden für den Prozess?
• Wird der Prozess zu diesem Zeitpunkt benötigt?
• Wird der Prozess an diesem Arbeitsplatz benötigt? 

Alle drei Fragen dienen zur Bestimmung der Notwendigkeit der zeitlichen und organisatorischen Anordnung des Prozesses. Nach Klärung dieser Punkte bewertet der Analyseverantwortliche die Prozessschritte anhand der folgenden Kriterien:
• Welcher Aufwand ist erforderlich?
• Werden die Mittel richtig eingesetzt?
• Lässt sich das Verfahren vereinfachen?
• Ist die Funktion doppelt vorgesehen?
• Fehlt eine Funktion? Für das erarbeite Ergebnis:
• Steht der Zeitaufwand in Relation zum Arbeitsinhalt im richtigen Verhältnis?
• Wäre ein externer Kunde bereit, dafür zu bezahlen?
• Welche Störfaktoren gibt es?
• Welche Schwachstellen gibt es?

Neben diesen Punkten ergeben sich auch die Grundsätze guter Prozesse für eine Bewertung von Prozessen. Diese Checklisten ermitteln typische Probleme, die bei dieser Analyse als Ergebnis dokumentiert werden können. Im Rahmen der Analyse werden so zahlreiche Schwachstellen identifiziert, die nun in wichtige und unwichtige Themen zu unterteilen sind. Dafür sind die Probleme zu gewichten und über die Gewichtung ist das wichtigste Problem auszuwählen.

9.1.2 Ansatzpunkte identifizieren mit der Theory of Constraints

Die Theory of Constraints (TOC) geht zunächst einen anderen Weg. Der Ansatz von TOC ist die Konzentration auf die wesentlichen Probleme und Zielsetzungen. Zuerst werden die Hauptprobleme identifiziert und gelöst, dann werden die nächsten Probleme zu Hauptproblemen und dann gelöst. In der Projektarbeit wird aus den Zielen das Hauptziel ausgewählt und die Erfüllung des Ziels durch das System abgebildet. Im Ablauf der Prozesse werden die kritischen Komponenten markiert, die für die Erzielung der Leistungen oder deren Nichterreichung verantwortlich sind. Wenn möglich, werden der kritische Pfad für die zeitliche Abwicklung und die Engpässe ermittelt.

Die Kapazität, der Durchsatz und das Zeitverhalten des Systems werden im Istzustand ermittelt. Dann wird das mögliche Systempotenzial bestimmt, das sich bei Auflösung des ersten Engpasses in Richtung des Hauptziels ergibt. Für die Eliminierung dieses Engpasses werden Ansatzpunkte für Verbesserungen identifiziert. Für diese Ansatzpunkte können Lösungen ausgewählt und entwickelt werden. In der Regel sind dies wenige Ansatzpunkte und daher auch wenige Lösungen, die fokussiert auf die Hauptprobleme sind. Nach der Einführung der Lösung wird das nächste Hauptproblem oder der nächste Prozess gesucht und der beschriebene Prozess wird wiederholt, bis alle Ziele erreicht sind.

Inhaltsverzeichnis
Widmung6
Vorwort7
Inhaltsverzeichnis9
Abkürzungsverzeichnis15
1 Einleitung17
1.1 Erfolgreiche Lösungsansätze17
1.2 Aufbau des Buches19
2 Prozesse optimieren21
2.1 Einige Begriffsklärungen21
2.2 Wo ist das Problem?24
2.3 Effizienz und Effektivität27
2.4 Optimierungsziele28
2.5 Grundsätze guter Prozesse30
2.6 Optimierungsebenen33
2.6.1 Ausführung33
2.6.2 Steuerung33
2.6.3 Planung35
2.6.4 Prozessgestaltung35
2.7 Handlungsalternativen35
3 Optimierungsansätze39
3.1 Lean Production39
3.1.1 Ansätze der Lean Production39
3.1.2 Bewertung48
3.2 Agile Produktion49
3.3 Supply Chain50
3.3.1 Kennzeichen der Supply Chain51
3.3.2 Supply-Chain-Ansätze53
3.3.3 Bewertung59
3.4 Theory of Constraints59
3.4.1 Vorgehensweise bei der Theory of Constraints64
3.4.2 Der Denkprozess der Theorie66
3.4.3 Prozess der dauernden Verbesserung68
3.4.4 Bewertung70
3.5 Six Sigma72
3.5.1 Six Sigma als Managementsystem76
3.5.2 Wesentliche Kennzeichen von Six Sigma76
3.5.3 Problemlösungsmethode bei Six Sigma77
3.5.4 Bewertung von Six Sigma77
4 Werkzeuge und Methoden zur Prozessoptimierung79
4.1 Gesamtansatz79
4.2 Prozessreengineering82
4.2.1 Vorgehensweise85
4.2.2 Bewertung88
4.3 Prozessoptimierung88
4.3.1 Vorgehensweise89
4.3.2 Bewertung91
4.4 Kontinuierliche Prozessverbesserung91
4.4.1 Vorgehensweise92
4.4.2 Bewertung93
5 Kundenanforderungen an Prozesse ermitteln95
5.1 Kundenanforderungen und Kundengruppen96
5.2 Interviews97
5.2.1 Vorgehensweise98
5.2.2 Bewertung99
5.3 Fragebogen99
5.3.1 Vorgehensweise101
5.3.2 Bewertung101
5.4 Voice of the Customer101
5.4.1 Vorgehensweise102
5.4.2 Bewertung104
6 Prozesse analysieren und beschreiben105
6.1 Aufbau der Prozessanalyse105
6.2 Vorgehensweise zur Prozessanalyse112
6.3 Flussdiagramm116
6.3.1 Aufbau116
6.3.2 Vorgehensweise117
6.3.3 Bewertung von Flussdiagrammen119
6.4 Prozessablaufdiagramm119
6.4.1 Aufbau120
6.4.2 Vorgehensweise121
6.4.3 Bewertung von Prozessablaufdiagrammen122
6.5 ARIS123
6.5.1 Aufbau123
6.5.2 Vorgehensweise130
6.5.3 Bewertung130
6.6 Wertstromanalyse132
6.6.1 Aufbau133
6.6.2 Vorgehensweise135
6.6.3 Bewertung des Wertstromdiagramms139
6.7 Supply Chain Operations Reference-model (SCOR)140
6.7.1 Aufbau von SCOR142
6.7.2 Vorgehensweise zur Anwendung von SCOR151
6.7.3 Bewertung von SCOR155
6.8 Auswahl geeigneter Prozessanalysewerkzeuge158
6.9 Prozessmodell zur Gesamtanalyse158
6.9.1 Aufbau des Gesamtmodells159
6.9.2 Vorgehensweise zur Gesamtprozessanalyse163
6.9.3 Bewertung164
7 Prozessbewertung165
7.1 Qualitative Bewertungsmethoden166
7.1.1. Best-Practice-Vergleich mit 20 Keys166
7.1.2 European Foundation of Quality Management170
7.1.3 Fähigkeitsbewertung aufbauend auf SPICE177
7.2 Kennzahlen zur Prozessbewertung179
7.2.1 Kennzahlensysteme182
7.2.2 Einsatz der Kennzahlen183
7.2.3 SCOR-Kennzahlensystem187
7.2.4 Kennzahlendefinition am Beispiel Liefertreue189
7.2.5 Diagnosekennzahlen190
7.3 Qualitätsregelkarte für Kennzahlen191
7.4 Benchmarking193
7.4.1 Zielsetzung des Benchmarking193
7.4.2 Benchmarkingverfahren195
7.4.3 Vorgehensweise für das Benchmarking198
7.4.4 Bewertung des Benchmarking200
7.5 Scorecards200
7.5.1 Aufbau der Scorecards201
7.5.2 Vorgehensweise zum Aufbau einer Scorecard203
7.5.3 Bewertung der Scorecard204
7.6 Gesamtprozessbewertung204
7.6.1 Aufbau der Gesamtprozessbewertung204
7.6.2 Vorgehensweise zur Gesamtbewertung207
7.6.3 Beurteilung der Gesamtbewertung212
8 Prozesskosten berechnen213
8.1 Ansätze214
8.2 Total Cost of Ownership215
8.3 Materialflussprozesskostenrechnung216
8.4 Standardprozesskostenrechnung216
8.5 Gesamtprozesskostenrechnung222
9 Prozessgestaltung225
9.1 Ansatzpunkte identifizieren225
9.1.1 Ansatzpunkte identifizieren mit Checklisten225
9.1.2 Ansatzpunkte identifizieren mit der Theory of Constraints226
9.1.3 Ansatzpunkte identifizieren mit Lean Production227
9.2 Verbesserungen gestalten230
9.3 Prozessverbesserungsansätze231
9.4 Prozessverbesserungsmethoden232
9.4.1 Vereinfachen233
9.4.2 Verkürzen236
9.4.3 Verbilligen240
9.4.4 Variieren (Fälle unterscheiden)241
9.4.5 Vereinheitlichen242
9.4.6 Vollkommenheit verbessern243
9.4.7 Vorsorge treffen244
9.4.8 Vorbereiten244
9.5 Lösung optimieren245
10 Prozessverbesserung umsetzen247
10.1 Prozessverbesserung einführen247
10.2 Einführungsfortschritt verfolgen248
10.2.1 Projektstatusreport250
10.2.2 Earned Value250
10.2.3 Härtegradsystematik250
10.3 Projektergebnisse kontrollieren253
10.4 Standardprojektplan für die Umsetzung258
10.4.1 Machbarkeit258
10.4.2 Konzept258
10.4.3 Entwicklung259
10.4.4 Pilot259
10.4.5 Roll-out260
11 Veränderungsprozesse managen261
11.1 Hürden bei der Umsetzung von Verbesserungen261
11.2 Vorgehensweise zur Umsetzung von Veränderungen265
11.3 Veränderungsmethoden267
11.3.1 Stakeholderanalyse267
11.3.2 Übergangsdiagramm270
11.4 Veränderungsorganisation272
11.5 Verbindung mit der Projektvorgehensweise274
11.6 Organisation an unterschiedliche Projektgrößen anpassen275
11.7 Projektpriorisierung276
11.8 Projektkommunikation279
Literatur281
Sachverzeichnis285

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