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E-Book

Prozessmanagement in der Praxis

Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern

AutorFrank Kühn, Ingo Gaida, Matthias Hirzel
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2009
Seitenanzahl288 Seiten
ISBN9783834994363
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis42,99 EUR
Prozessmanagement gewährleistet, dass die Wertschöpfungskette permanent überdacht und verbessert wird. Das Buch zeigt anhand von Methoden und Beispielen, wie sich Prozessmanagement in der Praxis verwirklichen und vervollkommnen lässt. Jetzt in der 2. überarbeiteten Auflage - mit neuen Beispielen.

Matthias Hirzel ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens HLP Hirzel Leder & Partner, Managementberater PartG in Frankfurt am Main. Das Beratungsspektrum umfasst Strategie- und Geschäftsfeldplanung, Organisation und Geschäftsprozessoptimierung, Innovations- und Projektmanagement sowie Führungs- und Teamkompetenz. Hirzel ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen im Gabler Verlag. Frank Kühn ist Partner bei HLP. Dr. Ingo Gaida ist verantwortlich für den Bereich Organization and Performance Development bei der Bayer MaterialScience AG, Leverkusen.

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Leseprobe
Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation (S. 201-202)

Praxisbeispiel Konsumgüter

Clemens Frowein

Inhalt:
1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement
2. Projektvorgehen – Vom Ablauf zum Prozessmodell
3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams" als Turbo
4. Prozessrealisierung mit dem „New Product Launch"-Modell
5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation Management"

1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement

„Schon wieder" denkt Sarah und blickt aus ihrem Bürofenster im 7. Stock auf das düster wirkende Firmengelände. Anspannung mischt sich mit milder Wut. Niemand hatte sich bisher mal die Mühe gemacht, sie nach ihrer Meinung zu fragen. Und jetzt das: Ein neues Projekt mit dem fast lächerlich wirkenden Titel IPM („Innovation Process Management"). Wer sich so etwas bloß ausdenkt? Und was für ein Zauber verbirgt sich dahinter nun wieder?

In der Einladung zum Kick-off-Meeting ist von Verbesserung der Innovation und Prozessen die Rede – alles nichts Neues. Sieben Jahre ist sie nun in der Firma und gerade in diesem Bereich wurde die eine oder andere Initiative gestartet. Time to Market, Simultaneous Engineering und ähnliche Programme mit tollen Namen. Die Ansätze schienen immer ziemlich sinnvoll und die Berater, die zu den jeweiligen Vorhaben kamen, waren definitiv kompetent! Aber irgendwie hat sich nicht wirklich was verändert. Natürlich wurden großartige Ziele definiert, die Teams befragt und eine Sitzung nach der anderen abgehalten. Abläufe wurden analysiert, diskutiert und wieder und wieder neu aufgemalt. Prozesse hießen sie dann und sollten etwas ganz was Neues darstellen. Doch auf die tägliche Arbeit hatte das Ganze so gut wie keinen Einfluss.

Die Probleme sind die gleichen wie von Anbeginn, daran scheint sich nie etwas zu ändern. Im Gegenteil, mit dem Wachstum und der Fluktuation der letzten Jahre wird alles noch schlimmer. „Und Probleme haben wir genug, da müsste man nur mal an die richtigen Stellen gucken" brummt Sarah vor sich hin, packt ihren Block und einen Stift ein und macht sich auf den Weg zum Projekt-Kick-off IPM. Seit über 120 Jahren ist die Firma S. im Bereich Konsumgüter (FMCG) im Geschäft. Der Name ist bekannt, einige Produkte sind echte Stars. Ein starkes deutsches mittelständiges Unternehmen eben, stolz auf den Erfolg und die Unternehmenskultur. Aber erst vor etwa 15 Jahren kam der richtig große Schub, die internationale Expansion. Vertretungen in 43 Ländern wurden aufgebaut, eine Produktionsstätte in Asien und acht große Vertriebsniederlassungen weltweit haben sich bis heute etabliert. Die Umsätze kletterten stetig auf zuletzt über 2,2 Mrd. Euro. Mittlerweile hat das Unternehmen die Dimensionen eines Konzerns erreicht und es scheint auch weiterhin noch großes Wachstumspotential zu geben.

Um die mit dem Wachstum einher gehenden Veränderungen etwas aufzufangen, wurde die Organisationsstruktur bereits mehrfach an die neuen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. In den letzten Jahren häuften sich Strukturänderungen sogar. Das Grundmuster – sicher eine Grundlage für den großen Erfolg des Unternehmens – blieb jedoch bestehen: Eine klare Trennung der Verantwortlichkeiten nach unterschiedlichen Funktionen. So setzt sich unterhalb des Vorstands das Leitungsteam der zweiten Ebene aus den Verantwortlichen der Funktionsbereiche Marketing, Operations, Research &, Development, Production, Sales und Quality Management (QM) zusammen. Außer bei QM sind das alles alte Hasen, die das Unternehmen geprägt haben und auch heute noch die wichtigen Entscheidungen treffen. „Ich begrüße Sie zum ersten Treffen des Projektes IPM" beginnt Herr Reinhard S., Leiter des Bereichs QM schwungvoll. „Wir haben die Leiter der Bereiche und ausgewählte Manager der nächsten Ebene eingeladen, um zwei wichtige Dinge mit ihnen zu besprechen".
Inhaltsverzeichnis
Vorwort5
Inhaltsverzeichnis7
Erfolgsfaktor Prozessmanagement10
1. Klassische Organisation ausgereizt10
2. Wege zur dynamischen Organisation11
3. Charakterisierung des Prozessmanagement13
4. Anwendungsmöglichkeiten16
5. Verknüpfung der Prozesse17
6. Überblick: Methoden und Zuständigkeiten18
7. Nutzen des Prozessmanagements19
Teil I: Methoden/Systematik22
Prozess-Konfiguration23
1. Prozessverständnis24
2. Ablauf und Wertschöpfung25
3. Aufbau und Beschreibung27
4. Analyse und Optimierung29
Prozess-Positionierung33
1. Leistungsspektrum erfassen34
2. Kundengruppen erkennen36
3. Angebot fokussieren39
4. Wettbewerbsvorteile schaffen41
Prozess-Zuständigkeit44
1. Prozessstruktur und -organisation46
2. Arten der Prozessorganisation47
3. Festigung durch Prozessorgane49
4. Durchführung und Leistungsvereinbarung51
5. Nutzen der Prozessorganisation53
Prozess-Steuerung54
1. Blindflug mit klassischem Controlling57
2. Erweiterung der Steuerungsdimensionen58
3. Orientierung mit Steuerungscockpit60
4. Zufriedenheit des Kunden62
5. Qualität der Leistungserbringung63
6. Produktivität der Leistungserstellung64
7. Controlling der Performance65
8. Handhabung der Steuerungsdaten67
9. Nutzen der Prozesssteuerung68
Prozess-Architektur69
1. Haupt- und Subprozesse70
2. Kern-, Stütz- und Steuerungsprozesse71
3. Stringente und flexible Prozesse73
4. Unternehmensübergreifende Prozesse74
5. Referenz- und Masterprozesse74
6. Anwendung und Nutzen75
Teil II: Anwendungen/Praxisbeispiele78
Design von Dienstleistungsprozessen79
1. Merkmale modernen Prozessmanagements79
2. Prozessorientierung in Dienstleistungs-organisationen84
3. Kommunikationsstrukturanalyse87
4. Prozessoptimierung im weiteren Sinne89
5. Unternehmerische Zielsetzungen90
Handelshaus setzt auf Prozessmanagement92
1. Ein Organisationsprojekt wird aufgesetzt92
2. Prozessmanagement ist angesagt93
3. Akzeptanzprobleme und Störmanöver95
4. Die Situation eskaliert96
5. Nachspiel97
Prozessmanagement und Qualitätsmanagement99
1. Von Begriffen und Irritationen99
2. Über Sinn und Zweck von ISO100
3. ISO gibt Prozesse vor?101
4. Qualitätsmanagement – als technisches Thema verkannt103
5. Die Norm als Ausgangspunkt?105
6. Für ISO und Qualität haben wir eine Abteilung107
7. ISO generiert Formulare?108
Investitionsprozesse im Großunternehmen110
1. Investitionen als Führungsaufgabe110
2. Systematischer Prozessaufbau112
3. Umsetzung in die Praxis119
4. Kritische Erfahrungen121
Elektronisch gesteuerter Prozess einer Geschäftsbeziehung124
1. Collaborative Business Scenarios – ein Begriff124
2. Vendor Managed Inventory (VMI) – der Ansatz125
3. Ein Beispiel – die Implementierung126
4. Management des Prozesses129
Modellierung von Prozessen131
1. Aufbauorganisation und Prozesse131
2. Ansatz der Modellierung133
3. Techniken und Tools135
4. Auswahl der Modellierungsmethode140
5. Best Practices in T-Systems141
Groupware für Prozessmanagement143
1. Situation wie erlebt143
2. Gemeinsamer elektronischer Prozessordner144
3. Frei gestaltbare Datenbank146
4. Vorstrukturierte Prozessdatenbanken148
5. Datenbank als Kommunikationsplattform149
6. Verknüpfung von Prozess- und Wissens-management150
Teil III: Implementierung153
Beteiligung bei der Prozesseinführung154
1. Der Prozessbegriff wird interpretiert154
2. Ein Projekt zur Einführung der Prozess-organisation wird aufgesetzt155
3. Das Konzept der Prozessorganisation rüttelt an Positionen157
4. Das Prozessmodell wird in die Praxis übersetzt158
5. Die Einführung gelingt mit Transparenz und Partizipation159
Einführung eines neuen Strategieprozesses161
1. Zwei Planungswelten stoßen aufeinander161
2. Neuausrichtung mit Analyse und Konzept163
3. Strategieentwicklung:167
„Top-Down“ und „Bottom-Up“167
4. Strategischer und operativer Plan im Einklang169
5. Erkenntnisse und Konsequenzen169
6. Zwischenzeitliche Weiterentwicklungen171
Projekt: „Optimierung der Beschaffungsprozesse“172
1. Ausgangssituation172
2. Projektplanung und -controlling173
3. Prozesserhebung und Analyse179
4. Ganzheitliche Prozessoptimierung181
5. Aufbau neuer Geschäftsfelder186
Einführung von Prozessmanagement bei der Produktinnovation187
1. Projektanschub – Vom Vorbehalt zum Engagement187
2. Projektvorgehen – Vom Ablauf zum192
Prozessmodell192
3. Prozessinitiative mit „Innovation Expert Teams“194
als Turbo194
4. Prozessrealisierung mit dem „New Product197
Launch“-Modell197
5. Prozess-Organisation mit „Global Innovation198
Management“198
Risiko- und Kontrollanforderungen in Prozessen realisieren200
1. Anspruchsvolles Unterfangen200
2. Prozesse in mehreren Ebenen201
3. Verankerung in der Organisation204
Think Limbic208
1. Prozessmanagement im Spannungsfeld limbischer Instruktionen208
2. Dominanz, Stimulanz, Balance: Das Spiel der Emotionen211
3. Prozessoptimierung – Zerreißprobe im Unternehmen213
4. Think Limbic: Erfolgreiche Positionierung von Prozessmanagement216
Der Post-Merger-Integration-Prozess218
1. Übersicht218
2. Relevanz des Themas219
3. Einordnung der PMI in den M&A-Prozess220
4. Grundprinzipien für das Integrationsdesign222
5. Struktur und Organisation des Integrations-projektes222
6. Synergiemanagement225
7. Change Management227
8. Integration und weiterführende Optimierung228
9. Zusammenfassung229
Prozess im Prozess231
1. Der Kontext232
2. Erster Kontakt232
3. Weitere Informationen ergänzen das Bild236
4. Ziele werden geklärt238
5. Ein Workshop-Design wird vereinbart239
6. Beteiligung bringt Akzeptanz und Qualität241
7. Der Workshop findet statt245
8. Dynamik mit Erfolg251
Die richtige Beratung?254
1. Dimensionen der Veränderung254
2. Typische Beratungsstile257
3. Adäquate Beratung259
4. Auftrags- und Rollenklärung261
Literaturverzeichnis263
Die Autoren265

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