3 Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus

Der Denk- und Handlungsrahmen wird entwickelt und ein mögliches Vorgehensmodell für Prozessmanagement im Krankenhaus wird erstellt.

3.1 Der Prozessbegriff im Kontext des Prozessmanagements

Der Begriff Prozess wird in der Literatur unterschiedlich interpretiert:

[45] [46] [47] [48] [49] [50]

Tabelle 3: Der Prozessbegriff in der Literatur[51]

Aus den Definitionen sind folgende Merkmale für einen Prozess ableitbar:

strukturierte logische Folge und zeitliche Orientierung

Aufgabenerfüllung - Verrichtungsorientierung und Verrichtungsobjekt

ziel- und sinnorientierte Beziehung der Aufgaben

definierte Ein- und Ausgangsgrößen

Wertzuwachs für internen und / oder externen Kunden

Es herrscht in der Literatur demnach Einigkeit darüber, dass ein Prozess als eine strukturierte Folge, d.h. sachliche, zeitliche und räumliche Folge von einzelnen Aktivitäten zu verstehen ist, die in einem ziel- und sinnorientierten Zusammenhang stehen. Das Ziel (definierter Output) wird über die Erfüllung von bestimmten Aufgaben erreicht. Dazu sind entsprechende Eingangsgrößen erforderlich (z.B. Arbeitsleistung, Energie, Betriebsmittel, Informationen).

Voranstehende Zusammenfassung trifft Greiling mit seiner Definition am ehesten. Insbesondere die Ansicht, dass steuerbare Aktivitäten Elemente eines Prozesses sind, stellt für den Verfasser die Basis für eine evolutionäre Weiterentwicklung bzw. Anpassung der betrieblichen Prozesse an veränderte Rahmenbedingungen dar. Mögliche Anpassungsprinzipien sind Steuerung und Regelung. Mit der Regelung ist die innovativere, flexiblere Anpassungsform gegeben.[52]

Prozessmanagement nutzt Rückkopplung und Abweichungsanalysen als Basis für prozessorientierte Steuerungsaktivitäten und kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Prozesselemente können im Konnex zum Prozessmanagement folgendermaßen beschrieben werden:[53]

Abbildung 5: Der Prozess im Regelkreismodell[54]

Kunde

Über den Nutzen bzw. zusätzlichen Nutzen einer Leistung im Vergleich zur Leistung anderer Anbieter entscheidet der Kunde. Für Krankenhäuser gilt daher, dass die Unternehmensziele und damit sämtliche betriebliche Aktivitäten konsequent auf die Bedürfnisse und Forderungen des Kunden ausgerichtet werden müssen und die Orientierung am Kundennutzen oberste Handlungsmaxime sein muss.[55]

Diese Sichtweise entspricht auch dem Grundprinzip der Kundenorientierung des EFQM-Verfahrens. Eine derartige Ausrichtung hat weit reichende Konsequenzen für alle Bereiche des Krankenhauses. Es ist daher erforderlich, den Kunden des Krankenhauses genau zu kennen.

Im Gegensatz zu den meisten anderen Wirtschaftszweigen gibt es im Gesundheitssektor keinen unmittelbaren Zusammenhang zwischen der Veranlassung, dem Verbrauch und der Finanzierung der in Anspruch genommenen Leistung.[56]

Während der Patient zwar als Leistungsempfänger fungiert, wird die Entscheidung über die Durchführung sowie über die Quantität und Qualität der medizinisch-pflegerischen Maßnahmen vom Arzt getroffen. Lediglich die Inititalentscheidung, ob ein Arzt aufgesucht wird, liegt beim Patienten - abgesehen von Notfällen. Die Finanzierung der veranlassten und konsumierten Leistungen trägt der Patient zu einem Großteil nicht allein, sondern erfolgt gemeinsam mit anderen Mitgliedern der Versicherungsgemeinschaft. Diese sorgen für einen zeit- und personenunabhängigen Risiko- und Solidarausgleich. Zugleich fordern die Versicherungsträger vom Krankenhaus Transparenz über die Wirtschaftlichkeit und die Qualität der Leistungserbringung und vertreten dadurch im Idealfall die Patienteninteressen gegenüber dem Krankenhaus.[57]

Bezogen auf den Krankenhausbetrieb im engeren Sinne kann die Kundenorientierung um die Dimension des internen Kunden ergänzt werden. Demnach stehen die am Prozess beteiligten Stellen in einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung zueinander.

Input/Output

Informationen, Dienstleistungen und Material bilden den Input und Output des eigentlichen Verarbeitungsschritts. Die Qualität von Input und Output ist ein wesentlicher Faktor für die Effizienz aller Prozesse. Prozessmanagement zielt daher auf die einzelnen Input- und Outputgrößen ab, überprüft deren Notwendigkeit und bewertet ihre Qualität.

Die Zufriedenheit des Kunden hängt von der Übereinstimmung der Kundenanforderung (= Outputnorm) mit dem tatsächlichen Prozessergebnis ab.

Prozess

Mit Hilfe der vordefinierten Abläufe wird aus einem Input ein Output generiert. Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Verbesserung dieser Abläufe. Prozesse setzen sich aus den dargestellten Systemelementen zusammen. Die koordinierte Aufgabenerfüllung im Krankenhaus erfolgt durch Menschen unter Einsatz von Sachmitteln und Austausch von Informationen.

Leistungsvereinbarung

Einer der Kernpunkte des Prozessmanagements ist der Abbau von Koordinationsbedarf. Schnittstellen zwischen den Prozesssegmenten bzw. Teilprozessen sind zu betrachten. Nahtstellen entstehen an der Input- und Output-Seite. Um eine möglichst reibungslose Verarbeitung zwischen Prozessen und Teilschritten zu ermöglichen, sind die jeweiligen Parameter zwischen Lieferant und Kunde möglichst exakt abzustimmen.

Leistungsindikatoren und Regelmechanismus

Im gesamten Prozessablauf gibt es Vorgaben und Ergebnisse, Input-Spezifikationen und tatsächliche Ausprägung der Materialien, Information oder Dienstleistung, Arbeitsanweisungen und tatsächliche Arbeitsweise, Output-Spezifikationen und tatsächliches Prozessergebnis.

Um den Prozess auf Kundenanforderungen (= Outputspezifikation) abzustimmen, sind die Ergebnisse einem laufenden Monitoring zuzuführen („Prozessgüte mit der Stimme des Prozesses“). Aus den Erkenntnissen der Systemtheorie ist davon auszugehen, dass sich Kundenanforderungen über die Zeit verändern.[58] Daher ist in angemessenen Zeiträumen die Kundenerwartung zu überprüfen („Prozessgüte mit der Stimme des Kunden“). Mittels Abweichungsanalysen können Maßnahmen zur Anpassung des Prozess-Outputs an die Kundenanforderungen gesetzt werden.

3.2 Prozessidentifikation und der Begriff des Prozessmanagements

In der Literatur herrscht auch Einigkeit darüber, „dass aus der Vielzahl der innerhalb einer Organisation vorhandenen Prozesse einige herausragen, welche die Leistungen des Unternehmens in besonderem Maße repräsentieren“[59]. Diese werden uneinheitlich als Primärprozesse, Schlüsselprozesse, Geschäftsprozesse, Kernprozesse, Leistungsprozesse, strategische Prozesse oder Unternehmensprozesse betitelt.[60]

Leistungsprozesse sind für Unternehmen erfolgsentscheidend und deshalb vorrangig zu beachten. Als mögliche Kriterien für ihre Identifikation gelten:[61]

strategisch entscheidende Bedeutung

Begründung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils, Differenzierung von Wettbewerbern

direkter Bezug zu den Kernkompetenzen

Nicht- bzw. Schwer-Imitierbarkeit durch Wettbewerber

Nicht- bzw. Schwer-Substituierbarkeit durch andere Problemlösungen

Herstellung eines wahrnehmbaren Kundennutzens

Ausrichtung auf externe Leistungsempfänger

Hinausreichen über traditionelle Organisationsgrenzen

Für ein Krankenhaus besteht die Kernleistungsaufgabe aus einer Zustandsveränderung des Patienten, die eine Gesundheitsverbesserung bzw. ein verbessertes Wohlbefinden des Patienten zum Inhalt hat. Daraus folgt, dass der Leistungsprozess eines Krankenhauses in der Behandlung von Patienten definiert ist und aus Handlungen von Ärzten, Pflegekräften und anderen beteiligten Berufsgruppen sowie benötigten Sachmitteln und Informationen besteht.[62]

Supportprozesse arbeiten den Leistungsprozessen zu und lassen sich wie folgt identifizieren:

Unterstützung und Sicherung der Funktionsfähigkeit der Kernprozesse

Bereitstellung und Verwaltung der für...