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E-Book

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Grundlagen, Konzepte, Methoden

AutorManfred Bruhn
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl574 Seiten
ISBN9783540277637
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR
Qualität ist ein zentraler Erfolgsfaktor für jedes Dienstleistungsunternehmen. Daher bietet dieses Buch Hilfestellungen zur Sicherstellung und Erhöhung der Dienstleistungsqualität an. Der Autor, ein renommierter Marketingfachmann, stellt einen ganzheitlichen, wissenschaftlich fundierten Ansatz des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen vor. Zur sechsten Auflage wurde dabei konsequent der Managementprozess mit den Phasen Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle des Qualitätsmanagements angewandt. Kernteile des Buches sind Verfahren zur Messung der Dienstleistungsqualität, Instrumente zur Steuerung des Qualitätsmanagements, die Umsetzung des Qualitätsmanagements anhand der DIN-ISO-Normen sowie des EFQM-Modells und ein wirkungsbezogenes Qualitätscontrolling. Aufgrund ihrer wenig systematischen Behandlung in der Praxis ist das Buch um aktuelle Themen ergänzt worden, wie das Management der Kundenerwartungen oder die Festlegung von Qualitätsstrategien. Darüber hinaus wurden die bereits zahlreichen vorhandenen Beispiele durch weitere ergänzt und in der neuen Auflage zum besseren Nachvollziehen graphisch hervorgehoben.

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Leseprobe
15 Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements (S.477)

Bei der Kosten-Nutzen-Analyse werden diejenigen Kosten, die durch Qualitätsmaßnahmen entstehen, dem Nutzen gegenüber gestellt, der mit diesen Maßnahmen realisiert wird. Entsprechend stehen im Rahmen der Kosten-Nutzen-Analyse zunächst die Kosten des Qualitätsmanagements im Vordergrund.


15.1 Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements

Die Kosten des Qualitätsmanagements entsprechen dem bewerteten Güterverzehr, der aufgrund von Aktivitäten zur Gewährleistung einer Leistungserstellung gemäß den Kundenanforderungen entsteht (Stauss 1992, S. 112). Eine aufgabeninhaltliche Kostenkategorisierung nach den Phasen des Qualitätsregelkreises (Bruhn 1998, S. 155f.) führt zur Unterscheidung von Kosten der Qualitätsplanung (z. B. für die Durchführung von qualitätsbezogenen SWOT-Analysen oder Kundenbefragungen zur Erhebung der Kundenanforderungen), Kosten der Qualitätslenkung (z. B. für eine qualitätsorientierte Personalauswahl und -entwicklung), Kosten der Qualitätsprüfung (z. B. für die Durchführung von Kundenbefragungen zur Messung der wahrgenommenen Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit) sowie Kosten der Qualitätsmanagementdarlegung (z. B. für die Durchführung einer Zertifizierung oder die Erstellung eines Qualitätsmanagementhandbuches).

Im Hinblick auf die Kostenerfassung werden mit isolierten und integrierten Aktivitäten generell zwei Arten von qualitätsbezogenen Aktivitäten unterschieden (Bruhn/Georgi 1999, S. 99f.). Falls im Unternehmen Stellen existieren, die lediglich mit Aufgaben des Qualitätsmanagements betraut sind (z. B. Leiter Qualitätsmana gement oder eine Qualitätsabteilung), werden von diesen so genannte isolierte Qualitätsaktivitäten ausgeführt, deren Kosten mit der Kostenstellenrechnung er- fasst werden können.

Dahingegen werden integrierte Qualitätsaktivitäten durch Mitarbeiter ausgeführt, deren Tätigkeitsbereich das Qualitätsmanagement – aufgrund seiner unternehmens weiten Relevanz – implizit betrifft (z. B. Durchführung eines Stichprobentests von Zuliefermaterialien durch die Warenannahme). Die auf integrierte Qualitätsaktivitäten zurückführbaren Kosten werden vielfach in Einzel- und Gemeinkosten unterteilt (Bruhn/ Georgi 1999, S. 100). Qualitätsbezogene Einzelkosten (z. B. Kosten aufgrund des Zeitaufwands für Mitarbeiterschulungen) werden grundsätzlich – wie die Kosten für isolierte Qualitätsaktivitäten – der Kostenstellenrechnung entnommen.

Dahingegen kann zur Ermittlung qualitätsbezogener Gemeinkosten (z. B. Kosten, die durch den Zeitaufwand der Mitarbeiter für Qualitätsprüfungen entstehen) die Kostenstellenrechnung nicht herangezogen werden. Zur Erfassung des Gemeinkostenanteils der auf integrierte Aktivitäten zurückzuführenden Kosten wird deshalb die qualitätsbezogene Prozesskostenrechnung herangezogen. Ausgehend von der herkömmlichen Pro zesskostenrechnung (Mayer 1991; Schuh et al. 1995) sind bei der qualitätsbezogenen Prozesskostenrechnung zunächst so genannte Kostentreiber festzulegen, die die Höhe der durch integrierte Aktivitäten entstehenden Kosten des Qualitätsmanagements in wesentlichem Maße determinieren (Bruhn 1998, S. 168f.).

Beispielhafte Kostentreiber sind die Anzahl von Kundenklassen (Differenziertheit der Kundenanforderungen), die Anzahl der Fehlermöglichkeiten (Fehleranfälligkeit der Leistungen) oder die Anzahl der Leistungsvarianten (Komplexität des Leistungsprogramms). In einem nächsten Schritt werden die qualitätsbezogenen Hauptprozesse auf Basis des angewandten Qualitätsmanagementkonzeptes festgelegt. Nach dem Regelkreis des Qualitätsmanagements können die Hauptprozesse Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätsprüfung und Qualitätsmanagementdarlegung identifiziert werden (Bruhn 1998, S. 169).
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur sechsten Auflage5
Inhaltsverzeichnis9
Beispielverzeichnis15
Schaubildverzeichnis17
Teil A Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen26
1 Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen28
1.1 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität28
1.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen31
1.3 Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor39
2 Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen44
2.1 Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen44
2.2 Ansätze des Qualitätsbegriffs58
2.3 Begriff der Dienstleistungsqualität62
2.4 Determinanten der Dienstleistungsqualität64
2.5 Dimensionen der Dienstleistungsqualität74
2.6 Wirkungen der Dienstleistungsqualität74
2.6.1 Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität81
2.6.2 Verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen der Dienstleistungsqualität87
3 Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen92
3.1 Konzepte des Total Quality Management (TQM)92
3.2 Begriff des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen100
3.3 Planungsprozess des Qualitätsmanagements101
Teil B Analyse der Dienstleistungsqualität107
4 Messung der Dienstleistungsqualität108
4.1 Kundenorientierte Messansätze110
4.1.1 Objektive Messansätze110
4.1.2 Subjektive Messansätze114
4.2 Unternehmensorientierte Messansätze158
4.2.1 Managementorientierte Messansätze158
4.2.2 Mitarbeiterorientierte Messansätze165
5 Modelle der Dienstleistungsqualität178
5.1 GAP-Modell der Dienstleistungsqualität178
5.1.1 GAP-Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry178
5.1.2 Variationen des GAP-Modells193
5.2 Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos202
5.3 Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer und Mattmüller204
5.4 Dynamisches Prozessmodellvon Boulding et al.206
5.5. Beziehungsqualitäts-Modellvon Liljander/Strandvik209
5.6 Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss/Neuhaus213
Teil C Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen217
6 Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen218
6.1 Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen218
6.2 Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen223
6.3 Strategien des Qualitätsmanagements238
6.3.1 Bedeutung und Typen von Strategien des Qualitätsmanagements238
6.3.2 Erwartungsbezogene Strategien239
6.3.3 Leistungsbezogene Strategien247
7 Operative Planung des Erwartungsmanagements252
7.1 Aufgaben des Erwartungsmanagements252
7.2 Determinanten der Kundenerwartungenals Ausgangspunkt des Erwartungsmanagements255
7.3 Instrumente des Erwartungsmanagements258
7.3.1 Messung und Analyse der Kundenerwartungen259
7.3.2 Steuerung der Kundenerwartungen265
8 Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen272
8.1 Regelkreis des Qualitätsmanagements272
8.2 Instrumente der Qualitätsplanung277
8.2.1 Darstellung der Instrumente277
8.3 Instrumente der Qualitätslenkung299
8.3.1 Mitarbeiterbezogene Instrumente der Qualitätslenkung299
8.3.2 Kulturbezogene Instrumenteder Qualitätslenkung313
8.3.3 Organisationsbezogene Instrumente der Qualitätslenkung315
8.3.4 Integration der Instrumente der Qualitätslenkung324
8.4 Instrumente der Qualitätsprüfung328
8.4.1 Instrumente der internen Qualitätsprüfung329
8.4.2 Instrumente der externen Qualitätsprüfung334
8.4.3 Integration der Instrumente der Qualitätsprüfung341
8.5 Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung345
8.5.1 Darstellung der Instrumente346
8.5.2 Integration der Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung352
8.6 Integration der Einzelphasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem354
Teil D Umsetzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen367
9 Implementierung des Qualitätsmanagements368
9.1 Notwendigkeit einer systematischen für Dienstleistungen368
9.2 Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements369
9.3 Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements371
9.3.1 Strukturorientierte Ansatzpunkte373
9.3.2 Systemorientierte Ansatzpunkte377
9.3.3 Kulturorientierte Ansatzpunkte380
9.4 Gestaltung der Implementierung des Qualitätsmanagements384
10 Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen390
10.1 Merkmale und Systematisierung von Qualitätspreisen390
10.2 Darstellung ausgewählter Qualitätspreise und Qualitätspreismodelle395
10.2.1 European Quality Award395
10.2.2 Ludwig-Erhard-Preis und ESPRIX-Award402
10.3 Nutzung der Qualitätspreismodelle zur Implementierung des Qualitätsmanagements405
10.4 Kritische Würdigung von Qualitätspreisen407
11 Zertifizierung von Dienstleistungs unternehmen410
11.1 Begriff, Bedeutung und Rahmenbedingungen der Zertifizierung410
11.2 Ziele der Zertifizierung411
11.3 Prozess der Zertifizierung415
11.3.1 Auswahl der Zertifizierungsstelle415
11.3.2 Entscheidung über die Zertifizierungsnorm418
11.3.3 Vorbereitung einer Zertifizierung425
11.3.4 Ablauf der Zertifizierung429
11.4 Nutzenwirkungen der Zertifizierung436
11.5 Kritische Würdigung des Einsatzes der Zertifizierung441
Teil E Qualitätscontrolling für Dienstleistungen447
12 Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen448
12.1 Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling448
12.2 Qualitätsbezogene Wirtschaftlichkeitsanalyse als zentraler Baustein des Qualitätscontrolling455
13 Qualitätskosten-Controlling464
13.1 Wirtschaftlichkeitsanalyse auf Basis des Qualitätskostenkonzepts464
13.1.1 Begriff der Qualitätskosten464
13.1.2 Tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten466
13.1.3 Wirkungsorientierte Einteilung471
13.1.4 Fehlerkostenrechnung474
14 Erfolgsketten-Controlling durch Kundenbarometer480
14.1 Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis480
14.1.1 Konzept von Nationalen Kundenbarometern481
14.1.2 Darstellung des European Performance Satisfaction Index (EPSI)484
14.1.3 Kritische Würdigung von Nationalen Kundenbarometern490
14.2 Erfolgsketten-Controlling durch unternehmensspezifische Kundenbarometer493
15 Kosten-Nutzen-Controlling des Qualitätsmanagements502
15.1 Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements502
15.2 Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements506
15.3 Wirtschaftlichkeitskennziffern des Qualitätsmanagements511
15.3.1 Statische Wirtschaftlichkeitskennziffern513
15.3.2 Dynamische Wirtschaftlichkeitskennziffern522
15.4 Kritische Würdigung der Kosten-Nutzen-Analyse529
16 Zusammenfassung: Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen532
Literaturverzeichnis542
Stichwortverzeichnis584

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