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E-Book

Reflexiv-strategische Beratung

Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertretungen professionell begleiten

VerlagVS Verlag für Sozialwissenschaften (GWV)
Erscheinungsjahr2011
Seitenanzahl227 Seiten
ISBN9783531927886
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis26,96 EUR


PD Dr. Erhard Tietel (Supervisor DGSv ) ist Dozent an der Akademie für Arbeit und Politik und Privatdozent am Studiengang Psychologie der Universität Bremen.
Dipl.-Volksw. Roland Kunkel (Supervisor DGSv) ist Geschäftsführer von step, einer Firma für Organisationsberatung, Training, Supervision, Mediation und Ausbilder von Mediatoren (BM e.V.).

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Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis6
Reflexiv-strategische Beratung in derInteressenvertretung – Eine Einführung8
1 Der Wandel der Arbeitsbeziehungen8
2 Was verstehen wir unter reflexiv-strategischer Beratung?13
3 Ansätze reflexiv-strategischer Beratung im arbeitspolitischen Feld17
4 Die Beiträge im vorliegenden Band19
Literatur23
Strategie und Reflexion – Warum ein Berufsverbandvon Beraterinnen und Beratern die Arbeit derorganisierten Vertretung von Arbeitnehmerinteressenunterstützt25
Literatur28
Reflexive Beratung und gewerkschaftlicheInteressenvertretung – Hindernisse und Chancen29
1 Was kennzeichnet den reflexiven Zugang?31
2 Wandel von Bildung und Beratung im Umfeld gewerkschaftlicherInteressenvertretung?34
3 Institutionelle Hindernisse eines reflexiven Zugangs zu Bildung undBeratung in Organisationen38
3.1 Unternehmen38
3.2 Gewerkschaften40
4 Potenziale reflexiver Bildung und Beratung für die politischeHandlungsfähigkeit41
Literatur45
Merkmale einer reflexiven Beratung47
1 Ausgangslage und Thesen47
2 Reflexiv-strategische Beratung in der Praxis49
3 Die Phasen im reflexiv-strategischen Beratungsprozess50
4 Der ‚andere Raum’ und die drei Wesenselemente der Beratung52
5 Die Tiefe des Dialogs und das kreative Moment55
6 Ausblick57
Literatur57
Konfliktfähiger werden – Unterstützung beiMachtkämpfen59
1 Einleitung59
2 Fallbeispiel Betriebsratsspitze60
2.1 Vorgeschichte und Anlass der Konfliktbearbeitung60
2.2 Sondierung und Auftragsklärung61
2.3 Kontrakt63
2.4 Verlauf der Beratung64
2.4.1 Coaching zu Fragen der beruflichen Planung64
2.4.2 Konfliktbearbeitung und Strategieentwicklung im BR-Gremium65
2.5 Ergebnisse69
3 Werkzeuge und konzeptioneller Hintergrund69
3.1 Konfliktdiagnose70
3.1.1 Konflikte sollten nicht mit Problemen und Katastrophen verwechseltwerden70
3.1.2 Zum Verhältnis zwischen Verteilungs- und Wertschöpfungskonflikten73
3.2 Konfliktbearbeitung als Prozess75
3.3 Diskussion und Dialog77
3.4 Ansatzpunkte für ein Führungskonzept im Betriebsrat79
3.4.1 Macht und Herrschaft sollten nicht verwechselt werden79
3.4.2 Zur Balance zwischen Führung und Beteiligung81
3.4.3 Allgemeiner Wertebogen683
Literatur84
Reflexionen zum partizipativenOrganisationsentwicklungsprojekt der IG MetallVerwaltungsstelle Bremen – Ein Praxisbericht85
1 Konzeption und Zielsetzung des Organisationsentwicklungsprojektes85
2 Das Für und Wider der Umsetzung des Projektes aus Sicht dergewerkschaftlichen Praxis87
3 Stationen der Umsetzung des Projektes89
4 Von der Schwierigkeit im Umgang mit Konflikten91
5 Die zentrale Rolle der ehrenamtlichen Akteure94
6 Resümee98
Literatur102
Von der wissenden zur „Lernenden Organisation“durch kollegiale Beratung und Dialog104
1 Vom Begriff zur Konzeption104
2 Die fünf Disziplinen der Lernenden Organisation105
3 Praxisbegleitung für Interessenvertretungen106
4 Praxisbegleitung für Betriebsräte im Kontext der LernendenOrganisation107
4.1 Die Vision und Selbstführung als Disziplinen in der LernendenOrganisation108
4.1.1 Bearbeitung der Vision und der Selbstführung in der Praxisbegleitung –Konzeption und methodisches Vorgehen108
4.1.2 Erkenntnisse zu diesem Teil der Arbeit sowie Schlussfolgerungen109
4.2 Mentale Modelle und Teamlernen nach der Lernenden Organisation110
4.2.1 Bearbeitung der mentalen Modelle und das Teamlernen in derPraxisbegleitung111
4.2.2 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen113
5 Lernende Organisation und Dialog113
6 Der Begriff des Dialogs114
7 Dialog in politischen und gewerkschaftlichen Organisationen117
8 Zentrale Aspekte im Dialog118
8.1 Kommunikationsebenen im Dialog118
8.2 Handlungsrollen im Dialog120
8.3 Kompetenzen im produktiven Dialog122
Literatur124
„Gruppenfindungsdingsbums“ – Erfahrungen vonInteressenvertretern/innen mit Beratungsprozessen125
Einleitung125
1 Der Auftakt – Barrieren und Anlässe bei der Suche nach Unterstützung126
2 Das Etikett – Was steht drauf?129
3 Der Inhalt – Was ist drin?132
4 Knackpunkte aus der Perspektive der beratenenInteressenvertreter/innen135
4.1 Bereitschaft und Beteiligung der Interessenvertreter/innen135
4.2 Vorbehalte gegenüber Beratenden und Prozedere137
4.3 Das „zweite Seminar“ – die informelle Ebene138
4.4 Professionalität und Eigeninteressen der Berater138
6 Schlussbetrachtung144
5 Die Bewertung des Ergebnisses – Was kommt raus?141
Literatur147
Teambildung mit Betriebsratsgremien149
Einleitung149
1 „Als Team sind wir unschlagbar.“150
2 Besonderheiten von Teams der betrieblichen Interessenvertretung152
3 Inhalt und Ablauf des Teambildungsworkshops153
3.1 Der Seminarbeginn: Morgendlicher Muntermacher und ‚Kennenlernen’155
3.2 Strukturen und Zuständigkeiten im Gremium158
3.3 „Was kommt auf uns zu?“159
3.4 Was sind unsere eigenen Visionen, Ziele und Interessen?159
3.5 Einstieg in die Themen- oder Konfliktbearbeitung160
3.6 Wie sind wir als Gremium – wie werden wir zum Team?166
3.7 Förderliche und hinderliche Bedingungen im Team174
3.8 Wie wollen wir künftig unsere BR-/PR-/MAV-Arbeit strukturieren?177
3.9 Am Ende ist noch lange nicht Schluss.180
4 Ausblick: Stärkung der „triadischen Kompetenz“ vonArbeitnehmervertretern181
Literatur183
Coaching-Gruppen für Betriebsratsmitglieder – ZuAnlässen und Arbeitsweisen in der aktuellen Situationvon Betriebsräten185
1 Funktion des Coaching und die Bedeutung der Gruppe186
2 Mehrdimensionale Vorgehensweise im Betriebsräte-Coaching188
3 Wandel der Herrschaftsformen in den Betrieben und„Subjektivierung“ der Arbeit188
4 Polarisierung der Belegschaften190
5 Gesundheit und Handlungsfähigkeit193
6 Die Gruppe als Ort von Legitimation / Sicherheit – Unsicherheit /Konflikt und Erkenntnis194
7 Die Gruppe als Ort der Erfahrungsvielfalt – Ergebnisoffenheit undProduktivität196
8 Die Bedeutung der Gruppenkultur – Normen und Tabus bei derBehandlung schwieriger Entscheidungssituationen197
9 Fortschritte in der Gruppe und beim einzelnen Betriebsratsmitglied –produktives Bearbeiten von Wertekonflikten199
Fazit202
Literatur202
Sach- und Beziehungsebene sicher steuern – DieEntwicklung von Selbstkompetenz in Coaching undFortbildung mit Betriebsräten204
1 Ausgangslage und Intention204
2 Entwicklung der Selbstkompetenz: Sach- und Beziehungsebene sichersteuern207
3 Die Person als Mittelpunkt der Gruppe210
4 Im Reifungsprozess einer Gruppe sich selbst entwickeln211
5 Ein Phasenmodell212
5.1 Die Sicherheit auf der Sachebene ist vertraut213
5.2 Das ‚Bewegen auf der Beziehungsebene’ wird entwickelt: Erkennen,worum geht es eigentlich, wenn die Sache nicht vorwärtsgeht214
5.2.1 Delegieren215
5.2.2 Führen215
5.3 Auch Situationen gären lassen können216
5.4 Die ‚richtigen’ Formulierungen in einer sachlich orientierten Kultur finden218
5.5 Steuerung der emotionalen Ebene218
Ausblick220
Autorenverzeichnis221

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