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Retentionmanagement für die Praxis

Erfolgsentscheidende Mitarbeiter finden und binden

AutorDGFP e.V.
Verlagwbv Media
Erscheinungsjahr2014
Seitenanzahl155 Seiten
ISBN9783763953929
FormatePUB/PDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis24,99 EUR
Retention, die Bindung der erfolgsentscheidenden Mitarbeiter, ist eine Schlüsselaufgabe von Unternehmen in Zeiten des Fachkräftemangels. Nach einem Überblick erarbeiten die Autoren ein analytisches und praktikables Vorgehensmodell für das strategische und das operative Retentionmanagement. Fachleute im Personalmarketing und Führungskräfte erhalten Hinweise zur praktischen Umsetzung ergänzt durch umfangreiche Tipps und Checklisten für ihre Arbeit. E-Book inklusive: Beim Kauf dieses Buches erhalten Sie zusätzlich das E-Book.

Die Deutsche Gesellschaft fürPersonalführung e.V. (DGFP) ist die Fachvereinigung für das Personalmanagement in Deutschland. In themenbezogenen Arbeitskreisen entwickeln Personalmanager aus Unternehmen, Wissenschaftler und Berater neue Praxislösungen für die Personalarbeit.

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Leseprobe

1 Retention und Unternehmenserfolg – warum gebundene Mitarbeiter sich für ein Unternehmen auszahlen
(Sascha Armutat)


Retention ist kein Selbstzweck und kein „Geschenk“ an die Mitarbeiter. Ein erfolgreiches Retentionmanagement schafft die Voraussetzungen, den Schatz des Human Capitals für die Unternehmensziele zu aktivieren und zu erhalten. Forschungsergebnisse zeigen: In der Personalbetreuung gibt es noch sehr viele Ansatzpunkte zur Optimierung der Mitarbeiterbindung.

1.1 Bleiben, Leisten und Loyalität – Grundlagen leistungsfähiger Unternehmen


Komplexität von Retention

Retention ist aus Unternehmensperspektive das Ergebnis von Managementaktivitäten, die Mitarbeiter dazu veranlassen, im Unternehmen zu bleiben, Leistung zu erbringen und sich loyal gegenüber der Organisation zu zeigen. Diese Bindung wird durch Retentionaktivitäten des Unternehmens erreicht. Sie beruht auf einer besonderen Einstellung der Mitarbeiter zum Unternehmen und ist vor allem eine psychische Größe: Eine Beeinflussung der Mitarbeiterbindung im Unternehmen ist immer verbunden mit einem Abgleich von Einstellungen und Werten der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens. Dadurch wird das Thema Retention komplex: Retentionprogramme müssen die vielfältigen Einflussfaktoren und Strukturen des Unternehmens beachten und die Art und Weise, wie Mitarbeiter diese Einflussfaktoren wahrnehmen und verarbeiten, einbeziehen. Dabei ist zu beachten, dass nicht mehr von einer lebenslangen Bindung der Mitarbeiter ausgegangen werden kann.

Definition Commitment

Um diese Komplexität bewältigen zu können, ist es notwendig, sich auf der Grundlage eines einfachen Wirkungszusammenhangs die Grundmechanismen zu verdeutlichen, die die emotionale Einstellung eines Mitarbeiters prägen. Hilfestellung dafür liefert die Organisationspsychologie mit ihren Überlegungen zum „Commitment“. Darunter ist die Identifikation einer Person mit dem Unternehmen, seiner Kultur und seinen Führungskräften zu verstehen. Diese Identifikation beruht auf der Übereinstimmung der Werte des Unternehmens mit denen des Mitarbeiters, durch die ein „psychologischer Vertrag“ zwischen Mitarbeiter und Unternehmen entsteht.1

Dieser unausgesprochene Anhang zum formalen Arbeitsvertrag umfasst die gegenseitigen Erwartungen von Mitarbeiter und Unternehmen:

Der Mitarbeiter erwartet Wertschätzung und Transparenz der Arbeitgeberhandlungen und zeigt dafür Arbeitsleistung und Loyalität.

Das Unternehmen erwartet das Bleiben, die Leistung und die Loyalität der Mitarbeiter und gestaltet dafür die Arbeitsbedingungen sowie die kulturellen Rahmenbedingungen.

Wenn Retention auf Einstellungsvoraussetzungen beruht und diese maßgeblich durch die Austauschbeziehung von Mitarbeiter und Unternehmen beeinflusst werden, dann ergibt sich der folgende Zusammenhang für das Verständnis von Retention, der Grundlage für die weiteren Überlegungen ist:

Auf diese Zusammenhänge wird im nächsten Kapitel detaillierter eingegangen. Vorerst ist zusammenfassend festzustellen:

Commitment ist die Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen, die sich in Bleiben, Leisten und Loyalität zeigt.

Diese Einstellung lässt sich im Sinne einer Identifikation qua Selbstverpflichtung über einen psychologischen Vertrag abbilden.

Dieser psychologische Vertrag setzt eine Austauschbeziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter auf Zeit, nicht zwingend auf Lebenszeit, voraus, die auf Gegenseitigkeit beruht. Der Charakter der Austauschbeziehung wird einerseits durch Veränderungen der Werthaltungen und Lebenskonzepte der Mitarbeiter, andererseits durch Veränderungen des Unternehmens, z. B. in seiner Kultur, seinen Personalmanagementprogrammen und seiner Führung, beeinflusst.

1.2 Neues Arbeiten, neue Zielgruppen und neue Anforderungen an Belegschaften – Retention unter neuen Voraussetzungen


Rahmenbedingungen für Commitment

Commitment ist die Grundlage der Bindung von Mitarbeitern. Die Art und Weise und die Entstehung des Commitments hängt in hohem Maße von den Rahmenbedingungen im Unternehmen und außerhalb ab und von den Personen und deren wertmäßiger und motivationaler Konstitution. Ändern sich die Rahmenbedingungen der Arbeit und ändern sich die Wertvorstellungen der jetzigen und zukünftigen Mitarbeiter, dann ändern sich auch die Bindungsausprägungen und die Prozesse, die zur Mitarbeiterbindung führen.

Aktuell haben insbesondere fünf übergeordnete Trends Einfluss auf die Bindung von Mitarbeitern in Unternehmen:

Veränderungsdruck und kürzere Planungshorizonte

Veränderungsdruck und kürzere Planungshorizonte

Unternehmen müssen sich an immer schnellere Konjunkturzyklen anpassen. Das gilt für die Ausrichtung ihres Produktspektrums, aber auch für die Leistungserstellungsprozesse und für Qualität und Quantität der einzusetzenden Ressourcen. Auf Belegschaftsebene führt das zu einer dauerhaften quantitativen und qualitativen Flexibilisierung der Belegschaften.2

Daneben gibt es immer mehr Diversity-Belegschaften, unter anderem in Bezug auf Geschlechter- und Age-Gesichtspunkte.

Flexibilisierung von Belegschaftsstrukturen

Flexibilisierung von Belegschaftsstrukturen

Flexible Belegschaftsstrukturen garantieren die Anpassung von Unternehmen an den Arbeitsumfang in Boom- und in Rezessionsphasen. Ein zentrales Gestaltungsmoment ist die Ergänzung einer arbeitsvertraglich beschäftigten Stammbelegschaft um Mitarbeiter, die auf Werks- und Dienstleistungsvertragsbasis beschäftigt sind, wie zum Beispiel Zeitarbeitnehmer oder Freelancer. Auch in der Stammbelegschaft hält der Flexibilisierungsgedanke Einzug, indem immer mehr befristete Arbeitsverhältnisse geschaffen werden.

Flexibilisierung von Arbeit

Flexibilisierung von Arbeit

Die Arbeit selbst wird flexibler organisiert. Dank der technischen Errungenschaften der letzten Jahre kann Arbeit und Zusammenarbeit immer reibungsloser von Ort und Zeit entkoppelt werden. Globale Netzwerke und die Arbeit in Projekten dominieren; dadurch kommt es zu einer Verschränkung von Lebens- und Arbeitsraum.

Flexibilisierung von Karrieren

Flexibilisierung von Karrieren

Mit veränderten Wertmaßstäben und einer zunehmenden Individualisierung verändert sich auch das Karriereverständnis der Mitarbeiter. Es geht dabei nicht nur darum, der Führungskarriere alternative Karrieremodelle entgegenzusetzen, die unter anderem stärker den Kompetenzentwicklungsaspekt betonen; vor allem geht es darum, dass Karrieren von einzelnen Organisationen entkoppelt und organisationsübergreifend verstanden werden, mit dem Ziel der Steigerung der individuellen Employability.

Social Media

Social Media

Durch die sozialen Medien verändern sich die Kommunikationsgewohnheiten und mit ihnen auch wesentliche Momente der Zusammenarbeit. Was Viele teilen, ist in Zeiten von Facebook und Xing mehr Wert als das, was Einzelne wissen; dazu kommt das Authentizitätsprinzip: Was in sozialen Medien gesagt wird, muss mit dem Bezeichneten übereinstimmen. Anderenfalls drohen Shitstorms und ähnliche Attacken der Community.

Konsequenzen aktueller Trends

All das hat Konsequenzen für Bindung und Bindungsprozesse:

Befristete Bindungsformen sind Normalität, und zwar vonseiten des Unternehmens wie vonseiten des Mitarbeiters (Gen Y) – beide müssen lernen, sie einzusetzen und zu nutzen.

Egal für wen Bindungsmanagement betrieben wird: Die Grundmechanismen aus Kapitel 1.1 sind gleich; allerdings gibt es Veränderungen bei der Auswahl und dem gelebten Einsatz der Tools.

Daraus folgt ein differenzierteres, zielgruppenorientierteres Vorgehen beim Bindungsmanagement.

1.3 Status quo – Forschungsergebnisse zum Stand der Mitarbeiterbindung


Die Bindung der erfolgskritischen Mitarbeiter beeinflusst maßgeblich den Erfolg eines Unternehmens.3 Ein retentionorientiertes Personalmanagement trägt damit zur Wertschöpfung des Unternehmens bei. Das zeigt sich auch in der DGFP-Langzeitstudie Professionelles Personalmanagement (pix): Mit dieser Studie analysiert die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) seit 2004 jährlich den Professionalisierungsgrad des deutschen Personalmanagements ihrer Mitgliedsunternehmen. Das Ziel der Studie ist es zunächst einmal, eine Beschreibung des Professionalisierungsprozesses im Personalmanagement zu geben. Die Personalmanager können aus den Ergebnissen relevante Steuerungsinformationen und Optimierungsimpulse für die professionelle Gestaltung ihrer Personalarbeit gewinnen. Außerdem gibt die Studie zudem den Personalmanagern in der Praxis ein Instrument an die Hand, welches ihnen eine differenzierte Selbsteinschätzung ermöglicht.

Die DGFP-Langzeitstudie pix aus dem Jahr 2012 belegt die eigentliche Relevanz des Themas Personal- und Mitarbeiterbindung. An der Online-Befragung hatten sich 137 Personalmanager beteiligt. Die Analyse ihrer Antworten zeigt, dass dieses Gestaltungsfeld mit einem durchschnittlichen Indexwert von insgesamt 2,75 weit unter dem Durchschnittswert aller Gestaltungsfelder des Personalmanagements liegt. Darüber hinaus ergab sich ein sehr heterogenes Bild zu diesem Punkt: Zwar findet in vielen Unternehmen eine professionelle Personalbetreuung statt (durchschnittlicher Indexwert 2,22), professionelle Mitarbeiterbindung hingegen kaum (durchschnittlicher Indexwert 3,17). Die Mehrheit der Unternehmen verfügt weder...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort10
1 Retention und Unternehmenserfolg – warum gebundene Mitarbeiter sich fu¨r ein Unternehmen auszahlen12
1.1 Bleiben, Leisten und Loyalität – Grundlagen leistungsfähiger Unternehmen12
1.2 Neues Arbeiten, neue Zielgruppen und neue Anforderungen an Belegschaften – Retention unter neuen Voraussetzungen14
1.3 Status quo – Forschungsergebnisse zum Stand der Mitarbeiterbindung16
2 Retention – ein Grundverständnis18
2.1 Begriffsbestimmungen18
2.2 Bedingungen fu¨r die Entstehung von Commitment26
2.3 Auswirkungen von Commitment35
2.4 Retentionmanagement – das Konzept im Überblick41
3 Strategisches Retentionmanagement46
3.1 Elemente des strategischen Retentionmanagements im Überblick46
3.2 Analyse retentionrelevanter interner und externer Einflussfaktoren49
3.3 Formulierung einer Strategie fu¨r das Retentionmanagement57
3.4 Organisatorische Verankerung des Retentionmanagements62
3.5 Instrumentelle Verankerung63
3.6 Unternehmenskultur64
3.7 Spannungsfeld Förderung und Wettbewerb66
4 Operatives Retentionmanagement72
4.1 Operatives Retentionmanagement – Ablaufschema72
4.2 Identifikation erfolgskritischer Positionen76
4.3 Analyse des Personalbestandes78
4.4 Analyse des Arbeitsmarktes79
4.5 Präzisierung der strategisch relevanten Zielgruppen80
4.6 Analyse von Motivationsbarrieren81
4.7 Handlungsbedarf identifizieren84
4.8 Auswahl geeigneter retentionförderlicher Personalinstrumente86
4.9 Retentionmarketing: Interne Kommunikation und Social Media104
5 Ansatzpunkte fu¨r die Steuerung von Retentioncontrolling108
5.1 Grundlagen108
5.2 Retentionorientiertes Steuerungssystem111
6 Retentionmanagement in besonderen Unternehmenssituationen120
6.1 Handlungsansätze121
6.2 Spezialfall Run off oder Schließung125
6.3 Zusammenfassung126
7 Retentionmanagement fu¨r die Zukunft – Schlussbetrachtung128
8 Anhang130
8.1 Fragebogen zur Erfassung von retentionhinderlichen Motivationsbarrieren130
8.2 Fragebogen zur Erfassung der Motivfaktoren134
8.3 Checkliste: Implementierung Retentionmanagement136
8.4 Bindungsgespräch/Stay-Interview138
8.5 Austrittsgespräch/Exit-Interview139
8.6 Toolbox141
8.7 Erfolgsfaktoren fu¨r die Einfu¨hrung von Retentionmanagement – eine Checkliste145
9 Verzeichnisse146
9.1 Literaturverzeichnis146
9.2 Abbildungsverzeichnis152
9.3 Autorenverzeichnis153
9.4 Stichwortverzeichnis155

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