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Retentionmanagement. Implementierung eines Bindungskonzeptes

AutorCarsten Jurisch
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl88 Seiten
ISBN9783640750252
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,1, FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule (Wirtschaft), Veranstaltung: Personalmanagement, Sprache: Deutsch, Abstract: Bislang scheint es für Unternehmen wichtigere Probleme als das der ungewollten Mitarbeiterfluktuation zu geben, dennoch erleidet jedes Unternehmen einen nachhaltigen Schaden durch unerwünschte Kündigungen. Obwohl hierdurch höhere Transaktions- und Opportunitätskosten entstehen und der damit verbundene Wegfall von Wissen und Kompetenz das Unternehmen deutlich zu schwächen vermag, wird in den meisten Unternehmen unbeirrt eine Personalpolitik verfolgt, die sich primär auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter konzentriert. Anstatt zu versuchen, mit der zielgerichteten Bindung von Mitarbeitern den Erhalt unternehmensrelevanter Ressourcen zu gewährleisten, führt eine derart reduzierte Personalpolitik zu einer lediglich rudimentär realisierten strategischen Ausrichtung des Personalmanagements. Der bereits erwähnte Wettbewerb um die Zukunft ist für Unternehmen nur dann gewinnbringend zu gestalten, wenn sie sich systematisch mit den Bedingungen des Bleibens, Leistens und der Loyalität erfolgskritischer Mitarbeiter auseinandersetzen. Bei näherer Betrachtung der Unternehmensrealität wird jedoch ersichtlich, dass kaum ein Unternehmen über eine gesamtheitliche und interdependant vernetzte Lösung zur Mitarbeiterbindung verfügt. Gelegentlich sind bereits vereinzelte Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung initiiert, welche jedoch ohne direkten Bezug auf die vorherrschende Unternehmenskultur oder auch ohne Bezug zum Personalmanagementsystem oftmals wirkungslos bleiben. Die implementierten Einzellösungen führen mitunter die primäre Idee der langfristigen Bindung teilweise sogar ad absurdum, da sie die Personalkosten in die Höhe treiben, zu einer Ungleichbehandlung der Mitarbeitergruppen mit negativen Auswirkungen auf die Stimmung führen und somit sogar ungewollte Fluktuation zu fördern im Stande sind . Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, auf der Basis der aktuellen Forschungslage unternehmensspezifische Ansatzpunkte für personalstrategische Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern zu identifizieren und diese auf ein real existierendes Unternehmen in geeigneter und realisierbarer Form zu übertragen. Darüber hinaus besteht ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit darin, aufzuzeigen, dass Bindungsmaßnahmen nur dann retentionförderlich sind, wenn sie sich an zielgruppenspezifischen Commitment- und Retentionfaktoren ausrichten und die unternehmenskulturellen Folgen beachten.

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Leseprobe

3 Commitment als Voraussetzung für Retention


 


3.1 Commitment


 

Die bisherigen Ausführungen haben ergeben, dass Bindungsbereitschaft, Loyalität und Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters maßgeblich von dessen Commitment zum Unternehmen abhängen. Menschen weisen Commitment gegenüber einem bestimmten Ziel auf, welches sich in einem konsistenten Verhalten über einen längeren Zeitraum hin darstellt. Neben zeitlicher Dauer und Konsistenz existiert als dritte Komponente von Commitment, die Zurückweisung bzw. Ablehnung von Alternativen. Somit setzt sich Commitment aus den Komponenten zeitliches Andauern des Verhaltens, Verfolgung gleichbleibender Ziele und Zurückweisung von Alternativen zusammen[34]. Auf Grundlage dieser motivationalen Basis lassen sich folgende Arten von organisationsrelevantem Commitment unterscheiden:

 

Das affektive Commitment, welches als eine subjektiv empfundene, positive Zuwendung zu einem Unternehmen bezeichnet werden kann, beinhaltet die Auseinandersetzung mit den bestehenden Normen und Werten des Unternehmens[35]. Die Entwicklung der im affektiven Commitment enthaltenen Dimension des Involvements verläuft hierbei parallel zur strukturellen Einbindung des Mitarbeiters im Unternehmen. Das hierbei begründete Involvement führt letztlich zur Internalisierung eben dieser bestehenden Normen und Werte des Unternehmens[36].

 

Das normative Commitment beruht auf der moralischen Verbundenheit, die der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber empfindet und resultiert aus einer wahrgenommenen Verpflichtung, die z.B. aufgrund einer durch das Unternehmen erbrachten Vorleistung besteht. Diese für das normative Commitment charakteristische Verpflichtung, entsteht aus der Berücksichtigung sozialer, kulturabhängiger Normen der Gesellschaft wie Pflichtbewusstsein, Achtung vor Institutionen oder Berücksichtigung organisationsspezifischer Normen wie z.B. Hilfsbereitschaft[37].

 

Das kalkulative Commitment beinhaltet eine Kosten-Nutzen-Analyse des Mitarbeiters, bei welcher die Kosten, die ihm beim Verlassen des Unternehmens entstehen würden, dem Nutzen für das Verbleiben im Unternehmen gegenübergestellt werden[38]. Faktisch handelt es sich hierbei um eine Abwägung der getätigten Investitionen und dem zukünftig zu erwartenden Nutzen der Unternehmenszugehörigkeit in Relation zu verfügbaren Beschäftigungsalternativen[39].

 

Jede der aufgeführten Arten von organisationsrelevantem Commitment beeinflusst in spezifischer Weise das Retentionverhalten eines Mitarbeiters. Hierbei sind die verschiedenen Ausprägungsformen idealerweise als interdependant miteinander verbundenes System zu verstehen[40] und beim Aufbau eines strategischen Retentionsystems entsprechend in ihrer Gesamtheit zu berücksichtigen. Dennoch erscheint vor allem das affektive Commitment für die zielgerichtete Einflussnahme bezüglich des Retentionverhaltens die bedeutendste Stellgröße zu sein, da es durch das Unternehmen unmittelbar beeinflusst werden kann und für die Internalisierung der bestehenden Werte und Normen verantwortlich ist.

 

3.2 Einflussfaktoren


 

Bei der Implementierung eines strategischen Retentionmanagementsystems kommt es maßgeblich darauf an, die zielgruppenspezifisch wirksamen Motive der einzelnen Mitarbeiter anzusprechen. Um die zur Beeinflussung der Mitarbeiterbindung erforderlichen Maßnahmen einführen zu können, erscheint es hierzu zunächst erforderlich zu sein, die entsprechend einwirkenden Fluktuationsdeterminanten zu identifizieren. Die Determinanten der Fluktuation lassen sich hierbei in die drei Kategorien Rahmenbedingungen, organisationale Einflussfaktoren als auch individuelle Einflussfaktoren unterteilen[41].

 

3.2.1 Rahmenbedingungen


 

Die vorherrschenden Rahmenbedingungen, welche sich in konstitutive und situative Faktoren unterteilen lassen, bilden die Grundlage für die Fluktuationsmöglichkeit eines Mitarbeiters. Zu den konstitutiven Rahmenbedingungen zählt vor allem die freiheitliche Rechts- und Wirtschaftsordnung mit ihren Merkmalen der Berufsfreiheit, Freizügigkeit und Vertragsfreiheit. Unter den situativen Einflussfaktoren werden Aspekte wie Wirtschaftslage und der damit verbundene berufsbezogene Arbeitsmarkt subsummiert[42].

 

Dies bedeutet, dass unternehmensübergreifende gesamtwirtschaftliche Entwicklungen Auswirkungen auf das Retentionverhalten von Mitarbeitern haben können. Losgelöst von unternehmensspezifischen sowie persönlichen Gründen sind arbeitnehmerseitige Stellenwechsel in Zeiten schwacher Konjunktur, weniger zukunftsweisenden Branchen und bei regional hoher Arbeitslosigkeit tendenziell geringer[43]. Eine deckungsgleiche Übertragung dieser Beobachtung ist auf die Gruppe der oberen Führungskräfte nicht zutreffend, da der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern, gerade auch in konjunkturell schwierigen Phasen, ansteigt[44].

 

3.2.2 Organisationale Einflussfaktoren


 

Im Kontext der beruflichen Tätigkeit lassen sich verschiedene organisationale Einflussfaktoren  unterscheiden:

 

Zu den allgemein betrieblichen Faktoren zählen die Branchenzugehörigkeit, der Standort des Unternehmens, die Unternehmensgröße sowie das Image des Arbeitgebers[45]. Der Einfluss des Betriebsstandortes auf das Retentionverhalten ergibt sich sowohl aus der Attraktivität des Ortes als auch aus der vorherrschenden Industriedichte. Während Betriebe an unattraktiven Standorten häufiger von ungewollten Personal-abgängen betroffen sind, fördert das Vorhandensein mehrerer Arbeitgeber an einem Ort die tendenzielle Wechselbereitschaft von Arbeitnehmern[46]. Die Wirkungsweise des Faktors der Betriebsgröße kann unterschiedlich interpretiert werden. Während große Unternehmen zahlreiche interne Möglichkeiten bezüglich Aufstieg und Stellenwechsel anbieten können und somit für eine hohe Retentionquote sorgen, erscheint die zunehmende Anonymisierung und Entfremdung als Gegenargument auf eine erhöhte Abwanderungstendenz hinzuweisen. Demgegenüber erscheint es weithin unstrittig so zu sein, dass die Mitarbeiterbindung mit steigendem Image des Unternehmens zunimmt[47].

 

Zu den techno-organisationalen Faktoren zählen der Arbeitsinhalt, die Arbeitsplatzgestaltung sowie das existierende Arbeitszeitmodell[48]. Bezüglich des Arbeitsinhalts einer Tätigkeit lässt sich feststellen, dass die Bewertung einem intraindividuellen Prozess unterliegt. Während ein Mitarbeiter, der eine anspruchsvolle Tätigkeit favorisiert bei eintöniger Arbeit eher zur Kündigung neigt, erscheint für andere Individuen eine zu anspruchsvolle Tätigkeit ein Kündigungsgrund darzustellen. Im Sinne eines zielgerichteten Retentionmanagements ist es daher unerlässlich, Job Sculpting-Maßnahmen zu initiieren, um eine hohe Loyalität und Bindung erzeugen zu können[49]. Eine unzureichende Arbeitsplatzgestaltung als auch ein nicht erfüllter Wunsch nach Zeitsouveränität können sich negativ auf das Retentionverhalten eines Mitarbeiters auswirken[50].

 

Zu den sozio-organisationalen Bestimmungsfaktoren zählen neben dem vorherrschenden Führungsstil und der betrieblichen Karriereplanung auch Aspekte wie Einarbeitung und Betriebsorganisation[51]. Zu den zentralen Fluktuationsgründen gehören neben Konflikten mit Vorgesetzten auch nicht erfüllte Aufstiegswünsche. So wird oftmals dem Faktor Aufstiegschance eine ausschlaggebende Bedeutung für die Attraktivität eines Arbeitsplatzes beigemessen[52].

 

Die monetären Faktoren lassen sich in Entgeltdifferenzen, Lohnformunterschiede, Beteiligungssysteme und Sozialleistungen untergliedern. Zahlreiche Studien belegen, dass die empfundene Gerechtigkeit zwischen der Bezahlung und der erbrachten Leistung sowie die Erfüllung der existierenden Erwartungen wichtiger sind, als die absolute Höhe der Bezahlung[53]. Freiwillige Zusatzleistungen wie zum Beispiel Firmenfahrzeuge, Spesenvergütungen, Rabatte und andere Sondervergünstigungen sind bedeutendere Faktoren für das Retentionverhalten als die absolute Lohnhöhe[54].

 

Zu den sonstigen betriebsbedingten Faktoren zählt die Arbeitsplatzsicherheit als auch das Ansehen der Tätigkeit in der Öffentlichkeit. Letzteres hat allerdings nur dann einen Einfluss auf die unternehmensbezogene Mitarbeiterbindung, sofern die Tätigkeit selbst untrennbar mit dem Unternehmen verknüpft ist und nicht auch in einem anderen Unternehmen ausgeführt werden kann[55].

 

3.2.3 Individuelle Einflussfaktoren


 

Neben den organisationalen Einflussfaktoren können individuelle Determinanten maßgeblichen Einfluss auf das Retentionverhalten eines Mitarbeiters nehmen. Zu den individuell mit dem Mitarbeiter verknüpften Determinanten zählen berufsbezogene Faktoren wie z.B. die Dauer der Betriebszugehörigkeit, die berufliche Stellung oder das Ausbildungsniveau, demografische Faktoren wie z.B. Geschlecht, Lebensalter und...

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