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Schlanker Materialfluss

mit Lean Production, Kanban und Innovationen

AutorPhilipp Dickmann
VerlagSpringer-Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl416 Seiten
ISBN9783540343387
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis46,99 EUR

Das Buch ist ein Wegweiser für Praktiker. Praktische Beispiele erklären die Organisation des Materialflusses in einer schlanken Produktion, mit der Anbindung an bestehende operative Produktionssysteme und Unternehmensstrukturen. Lean Production ist die Zielvorgabe. KAIZEN, zur Optimierung der Herstellungsprozesse, und KANBAN, die logistische Komponente eines Produktionssystems, erreichten erst in den letzten Jahren eine größere Penetration.



Herr Philipp Dickmann ist seit 8 Jahren KANBAN-Projektleiter bei der Voith Turbo AG. Das KANBAN-Projekt wurde 1999 mit dem Innovationspreis Logistik vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI ) ausgezeichnet und ist heute aufgrund einer extremen Umsetzungstiefe und Penetration, sowie der ungewöhnlichen hybriden KANBAN Steuerung, renommiert.

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Leseprobe
4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban (S. 261-262)

Philipp Dickmann

Nach Schätzungen des Mercer Management Consultings und des Fraunhofer Instituts wird der Wertschöpfungsanteil in der Automobilindustrie von durchschnittlich 35 % im Jahr 2002 auf 23 % im Jahr 2015 sinken [Merc 04]. Der Trend, die Produktionstiefe oder allgemeiner die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren, hat zur Folge, dass die Kaufteile den größeren Teil der Wertschöpfung einnehmen. Die Optimierungspotentiale und der Einfluss auf die Kosten wandern immer mehr zu den Lieferanten, vor allem bei größeren Unternehmen oder Konzernen. Lieferanten-Philosophien, die auf oberflächlichen Verbindungen zu Lieferanten aufbauen, um immer optimal und schnell den günstigsten Teilepreis zu erhalten, haben sich in vielen Sparten oder Produktbereichen z. B. im Maschinenbau, im besten Fall als kurzfristig erfolgreich erwiesen. Kooperative und nachhaltige Strategien sind der erfolgversprechendere Weg, zumindest mittel- bis langfristig. In der Realität wird sehr wenig in Supply Chain-Konzepte investiert und die Umsetzungen sind daher vielmals oberflächlich. Sie sind auf Studien beschränkt oder nicht nachhaltig umgesetzt. Grundsätzlich lassen sich drei wesentliche Supply Chain-Typen (SC-Typen) unterscheiden [Maie 06]:

* Beschaffungs- oder produktionsorientierte Supply Chain (SC-Typ 1): Diese Methode zielt auf Kosteneinsparung durch große Losgrößen ab. Typische Anwendungsfälle sind Bereiche mit hohen Rüst- und Beschaffungsfixkosten. Charakteristische Merkmale sind hohe Lager- und Puffermengen, die eine von den Kundenbedarfen entkoppelte Produktion erlauben.

* Planorientierte Supply Chain (SC-Typ 2): Die maximale Ausbringung steht im Vordergrund dieses Ansatzes. Bedarfsschwankungen werden über Bestandspufferstrategien ausgeglichen.

* Bedarfsorientierte Supply Chain (SC-Typ 3): Durch hohe Geschwindigkeit der Prozesse entlang der Supply Chain wird angestrebt die Bedarfe innerhalb der Lieferzeit zu beschaffen, zu produzieren und auszuliefern. Bedarfsschwankungen werden mit einer flexiblen oder synchronen Produktion abgebildet. Die definierten Typen sind dabei nur bedingt branchenspezifisch, es sind vielfach mehr die Unternehmensstrategien, die entscheiden zu welcher Gruppe ein Unternehmen zählt. Zur Bewertung der Gruppenzugehörigkeit oder allgemein zur Bewertung der Flexibilität lässt sich der Zeitfaktor aus DLZ und WBZ in Relation zur Lieferzeit in der Branche heranziehen.

Das Optimieren der Flexibilität mit kleineren Losgrößen und DLZ bringen folgende Vorteile [Maie 06]: der DLZ ohne Veränderung des SC-Typs: Im Rahmen der Studie wurden die Zeitfaktoren um mehr als 40 % reduziert und der Cash Flow wurde um 30 % verbessert. Veränderung zum bedarfsorientierten SC-Typ: Selbst ein erhöhter Einstandspreis von bis zu 40 % des Ausgangspreises kann durch die reduzierte Kapitalbindung und die Logistikkosten kompensiert werden. Kürzere Reaktionszeiten auf Kundenwünsche können zudem zu einer zusätzlichen Umsatzsteigerung führen. Diese Studie des Instituts für Produktionsmanagement und Logistik der Fachhochschule München belegt einmal mehr die betriebswirtschaftlich messbaren Vorteile, die eine Ausrichtung des Supply-Chain-Managements (SCM) an den Zielen der flexiblen Produktion bringt.

Das Ergebnis zeigt, dass einseitige Einkaufspreis-Orientierung als Fokus nur zu einer scheinbar fundierten Aussage bezüglich der Einsparung oder der Gesamtkosten führen kann. Das Ergebnis nimmt eindeutig Stellung für die flexiblen Produktionsmethoden und damit letztlich für TPS. Dies gilt umso stärker, da bei dieser Studie nur einfach greifbare Kostenvorteile berücksichtigt werden konnten. Da die Charakteristik von TPS darüber hinaus positiv auf interdisziplinäre Hardfacts und Softfacts im mittel- bis langfristigen Bereich reagiert, kann in einer Studie nur ein kleiner Teil der positiven Auswirkungen gezeigt werden.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsverzeichnis12
Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production, Kanban und neuen Innovationen23
1 Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme25
1.1 Lean Production – das Toyota Produktionssystem(TPS)27
1.1.1 Entwicklung28
1.1.2 Innovationen und Regeln des TPS29
1.2 Kanban – Element des Toyota Produktionssystems32
1.2.1 Verfahrensablauf32
1.2.2 Elemente33
1.2.3 Eigenschaften der Steuerungsmethode33
1.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Just-intime-,Just-in-sequence- und One-piece-flow-Fertigungskonzepten36
1.3.1 Just-in-time (JIT)36
1.3.2 Just-in-sequence (JIS)38
1.3.3 One-piece-flow (Einzelstückfluss)38
1.3.4 Beispiel aus der Praxis39
1.4 Kaizen40
1.4.1 Der Begriff Kaizen [Imai 02]40
1.4.2 Gemba-Kaizen [Imai 97]41
1.4.3 5S-Aktion42
1.4.4 Das Kaizen-Management-System42
1.5 Flexible Produktion43
1.5.1 Problem der Planung44
1.5.2 Flexible Produktion nach dem Lean-Ansatz ermöglicht weitestgehend von Planung unabhängig zu werden44
1.5.3 Lange Produktionsdurchlaufzeiten in PPS46
1.5.4 Die Alternative46
1.5.5 6R – Das Ziel der flexiblen Produktion47
1.5.6 Festlegung der Fertigungskapazität und Aufbau einer Fertigungslinie47
1.5.7 Festlegung der Materialbereitstellung und Aufbau der Materiallogistik47
1.5.8 Grundtheoreme betrieblichen Handelns49
1.6 Das Synchrone Produktionssystem (SPS)50
1.6.1 Die Elemente51
1.6.2 Strikte Kundenorientierung52
1.6.3 Begriffsfelder des synchronen Produktionssystems (SPS)52
1.7 ForLog – neue Ansätze zur Adaptivität, Bayerischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme54
1.7.1 FlexLog – Flexibilität und Adaptivität55
1.7.2 SysLog – IS-Architekturen supra-adaptiver Logistiksysteme in der Automobilindustrie55
1.7.3 PlanLog – Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen56
1.7.4 TransLog – Logistikdienstleister-Organisation und Transportnetzwerkstrukturen56
1.7.5 NutzLog – Vorteilsausgleich-Nutzenverteilung57
1.7.6 MitLog – Mitarbeiterqualifizierung und -mobilität57
1.8 Low Cost Intelligent Automation (LCIA)58
1.8.1 Das Prinzip in Hochlohnländern58
1.8.2 Die flexiblere Lösung58
1.8.3 Umsetzung59
1.8.4 Veränderung der Abläufe60
1.8.5 Wachstum des Unternehmens-Know-Hows61
1.9 Poka Yoke – Fehlervermeidungsstrategien61
1.9.1 Qualitätsphilosophie abgeleitet von Poka Yoke62
1.9.2 Eigenschaften und Elemente63
1.9.3 Methoden und Regeln63
1.9.4 Ablauf von Aktivitäten64
1.10 Total Productive Management (TPM)66
1.10.1 Definition66
1.10.2 Das Gesamtsystem TPM67
1.10.3 Die 4 Basissäulen des Managementsystems68
1.11 Qualitätsmanagement72
1.11.1 Der Qualitätsbegriff im betrieblichen Sinne73
1.11.2 Anwenderbezogene Qualitätsdefinition (J.M. Juran)74
1.11.3 Abschließende Bemerkungen zum Thema „Qualität“76
1.11.4 Pragmatische Ansätze für den schlanken Materialfluss mit Lean Production76
1.12 Six Sigma77
1.12.1 Abgrenzung von Lean, TQM, TPM und Six Sigma77
1.12.2 Aufwand für die Six Sigma Einführung77
1.12.3 Das Vorgehen mit DMAIC und DFSS78
1.12.4 Sigma Wert und Philosophie78
1.12.5 RTY (Rolled Throughput Yield)79
1.12.6 Infrastruktur im Unternehmen79
1.12.7 Methodeneinsatz79
1.12.8 Softwareeinsatz80
1.12.9 Führung und Probleme bei der Einführung81
1.12.10 Aussichten von Six Sigma81
1.13 CAQ-Systeme – Computergestütztes Qualitätsmanagement81
1.13.1 Grundlagen von CAQ-Management82
1.13.2 CAQ-Systeme in der Praxis83
1.14 Prozessorientierung – Ursachen ermitteln statt Symptome beheben86
1.14.1 Prozessorientierung ein Element des Toyota Produktionssystems (TPS)87
1.14.2 Wachstum der indirekten Bereiche durch Ergebnisorientierung89
1.14.3 Prozessoptimierungsstrategien90
1.15 Differenzierte Prozesskostenrechung93
1.15.1 Kostenrechung94
1.15.2 Komplexitätsproblem im „IT-Zeitalter“94
1.15.3 Prinzip der Standard-Prozesskostenrechnung95
1.15.4 Verifikation nicht konstanter Einflussfaktoren auf die Kostentreiber96
1.15.5 Konsequenzen von unberücksichtigten nicht konstanten Einflussfaktoren – am Beispiel Grosserienteile und Ersatzteil98
1.15.6 Ablauf einer interdisziplinären differenzierten Prozesskostenanalyse (IDP) (basierend [Schie 03 Diet 2005] )98
1.15.7 Interdisziplinäre Arbeitsablaufstudie als Basis einer differenzierten Prozesskostenrechung99
1.16 Dezentrale und Schlanke Strukturen –Gemba-Orientierung100
1.16.1 Räumliche Nähe korreliert mit sozialer Nähe100
1.16.2 Dezentrale Verantwortungsstrukturen, die Entscheidung zur Verantwortung beim Spezialisten101
1.16.3 Stufen der Dezentralisierung102
1.16.4 Lean Management104
1.17 Kaizen in den indirekten Bereichen106
1.17.1 Weniger Fläche, schnellerer Durchlauf und Effizienzsteigerung sind gefragt106
1.17.2 Strukturierte Vorgehensweise106
1.17.3 Visualisierung steigert den Erfolg108
1.18 Probleme sind Schätze – Management-Ethik als Folge der Lean Production110
1.18.1 Ethik und Managementziele des Toyota Produktionssystems (TPS)111
1.18.2 Der Managementkreis – verbesserte Kommunikation und Führung112
1.18.3 Probleme sind Schätze – Kooperativer Führungsstil112
1.18.4 Ethik als evolutionäres Erfolgskonzept113
1.18.5 Maßnahmen zum nachhaltigen Managementerfolg114
1.19 Kundenorientierung115
1.19.1 Kundenorientierung116
1.19.2 Das neue Entscheidungskriterium heißt Flexibilität116
1.20 Vertriebsqualität – Prognose117
1.20.1 Überproduktion und Kundentakt118
1.20.2 Kundenorientierte Unternehmensstrukturen120
1.21 Neue Ansätze um moderne und schlanke Produktionsmethoden zu vermitteln121
2 Grundlegende Steuerungsverfahren im heterogenen Logistiknetz mit Kanban125
2.1 Ruhiger kontinuierlicher Materialfluss125
2.1.1 Regeln und Phänomene um einen kontinuierlichen und störungsfreien Materialfluss zu erreichen126
2.2 Wertschöpfungsanalyse des Materialflusses und „das Einfachste ist das Beste“132
2.2.1 Materialfluss am Arbeitsplatz133
2.2.2 Innerbetrieblicher Materialfluss134
2.2.3 Überbetrieblicher Materialfluss135
2.2.4 „Das Einfachste ist das Beste“135
2.3 Grundlegende Steuerungsverfahren137
2.3.1 Bedarfsorientierte Verfahren139
2.3.2 Bestandsorientierte Verfahren139
2.3.3 Prognosebasierte Verfahren141
2.3.4 Belastungsorientierte Verfahren142
2.3.5 Generalisierte oder funktionale Steuerungen143
2.4 Die Kanban-Steuerung143
2.4.1 Kanban – der Allrounder144
2.4.2 Die Steuerung und ihre Eigenschaften144
2.4.3 Varianten der Steuerungsmethode146
2.4.4 Varianten der Steuerungsebene147
2.4.5 Varianten der Karten148
2.5 Dimensionierung von Kanban-Regelkreisen148
2.5.1 Berechnung des Umlaufbestandes149
2.5.2 Berechnung des Sicherheitsbestandes152
2.5.3 Beispiel154
2.6 Steuerungsverfahren mit Karten156
2.6.1 Bestandsorientierte Verfahren156
2.6.2 Prognosebasierte Verfahren157
2.6.3 Belastungsorientierte Verfahren157
2.6.4 Funktionsbasierte flexible Steuerung158
2.7 Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung (DBF)159
2.7.1 Funktionsweise159
2.7.2 Anwendungsgebiete160
2.7.3 Erweiterungen160
2.7.4 Alternative Verfahren160
2.8 Das Production Authorization Card (PAC)-Konzept– ein Metakonzept zur Materialflusssteuerung161
2.9 Hybride Steuerungskonzepte165
2.9.1 Hybride operative Steuerungs-Algorithmen165
2.9.2 Hybride Steuerungen in der Simulation zur Ermittlung des optimalen Algorithmus und zur dynamischen Dimensionierung168
2.9.3 Hybride Steuerungen nach einer erweiterten Definition der Materialflusssteuerung168
2.10 Matrixhybride Materialflusssteuerung170
2.10.1 Matrixhybriden Steuerung (MHS)– das Chaos der Steuerungsinformationen nutzen und beherrschen [Lepr 05b]170
2.10.2 Dezentrale Entscheidungskompetenz171
2.10.3 Hybride Dimensionierung der Regelkreise [Dick 02 Dick02b Dick 02c]171
2.10.4 Matrixhybride Kanban-MRP-Steuerung172
2.10.5 Reduzierung von Störgrößen durch Abgleich173
2.10.6 Ergebnisse am Beispiel Voith [Dick 02c]174
2.11 Heterogene Materialflusssysteme175
2.11.1 Direkte steuerungsselektive Kriterien177
2.11.2 Indirekte Steuerungskriterien181
2.12 Steuerungsmanagement183
2.12.1 Steuerung der Herstellprozesse –eine Managementaufgabe183
2.12.2 Integration hybrider interdisziplinärer Informationen beim Steuerungsmanagement [Lepr 05b]184
2.12.3 Iterative Managementstruktur187
2.13 Logistik-Controlling im schlanken Materialfluss, mit der Valuecycle Analyze (VCA)188
2.13.1 Intransparenz der Kostenstrukturen189
2.13.2 Dynamische contra statische Bestände190
2.13.3 Die neuen Differenztypen im schlanken System190
2.13.4 Valuecycle Analyze (VCA)192
2.14 Valuecycle Optimizing (VCO)195
2.14.1 Methoden des TPS, Wertschöpfungsanalyse und zeitwirtschaftliche Methoden übertragen auf den Kanban-Kreis196
2.14.2 Die Umlaufzeit als Basis der Betrachtung197
2.14.3 Die Methode198
2.14.4 Projektablauf199
2.14.5 Kanban-Controlling200
2.14.6 Anwendungsfälle201
3 Kanban – der Weg ist das Ziel203
3.1 Projektmanagement zur Einführung von Kanban-Steuerungen206
3.1.1 Prinzipien zur Einführung von Kanban-Steuerungen207
3.1.2 Voraussetzungen zur Einführung von Kanban-Steuerung207
3.1.3 Zusammensetzung des Projektteams und Aufgaben209
3.1.4 Projektplan211
3.1.5 Definition von Prozessen nach der Implementierung212
3.2 Kanban-Karten213
3.2.1 Steuerungsvarianten, die sich durch den Karten-Typ definieren213
3.2.2 Sicht-Kanban215
3.2.3 Informationen auf der Karte215
3.2.4 Hardware der Karten216
3.2.5 Kanban für Gemeinkostengüter221
3.3 Produktionsnivellierung – mit Heijunka Produktion und Logistik stabilisieren223
3.3.1 Die Problemstellung von Produktionsnivellierung mit Heijunka224
3.3.2 Ziele der Produktionsnivellierung224
3.3.3 Notwendigkeit der verkleinerten Losgrößen225
3.3.4 Heijunka als Steuerungsprinzip226
3.3.5 Visualisierung von Produktionsaufträgen mit Heijunka-Tafeln228
3.3.6 Die Güte der Produktionsnivellierung229
3.4 Effizienter Materialfluss mit der richtigen Regaltechnik – Dynamik im Lager230
3.4.1 Regalsysteme – So kommt Bewegung ins Lager230
3.4.2 Paletten-Durchlaufsysteme – Kein Problem mit schweren Lasten233
3.4.3 Stückgut-Durchlaufsysteme – Kartonagen und Stückgutgebinde zum Rollen bringen234
3.4.4 Lagertuning – als kostengünstige Lösung235
3.4.5 Höchste Flexibilität – Spaß am Lagern235
3.4.6 Bis zu 50 % Raumgewinn236
3.5 Flexible ergonomische Arbeitsplatzgestaltung –Steigerung der Effizienz am Beispiel der manuellen Produktionssysteme (MPS) von Rexroth237
3.6 Verpackung – Moleküle des Materialflusses242
3.6.1 Kernaufgaben der Verpackung243
3.6.2 Betriebswirtschaftliche Risiken243
3.6.3 Verschwendung in Gebinde, Lager und Transport244
3.6.4 Einflussgröße für Materialfluss246
3.6.5 Prozessvergleiche von Verpackungsvarianten248
3.6.6 Kostenabschätzung:249
3.7 Materialstamm-, MaterialflussundWertstromanalysen250
3.7.1 Variantenentwicklung und Auswirkungen auf die Produktion251
3.7.2 Wertstromanalyse252
3.7.3 Systembasierte Datenanalyse254
3.8 Moderne Fabrikplanung – Materialfluss- und Arbeitsplatzdesign258
3.8.1 Moderne Werkzeuge in der Fabrikplanung258
3.8.2 Integrative Planung und Wandlungsfähigkeit262
3.9 Virtual Reality und Augmented Reality in der Materialflussplanung263
3.9.1 Technologie264
3.9.2 Nutzen und Anwendungen264
3.10 Fabrik- und Materialflusssimulation direkt aus einem ERP/PPS-System heraus – einfacher ist mehr!266
3.11 Störparameter im Materialfluss und in Produktionssystemen271
3.12 Flexible Entgeltsysteme274
3.12.1 Arbeiten in Teams274
3.12.2 Flexibilisierung der Einkommen275
3.12.3 Beispiel eines leistungsorientierten Entgelts276
3.13 Durchgängige Schulungssysteme – Qualifizieren statt Kapitulieren276
3.13.1 Konsequente Umsetzung als Erfolgsgarantie277
3.13.2 Wesentliche Bestandteile erfolgreicher Trainingsprogramme278
3.13.3 Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung279
3.13.4 Lean-Enterprise-Methoden zur Standortsicherung281
4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban283
4.1 Einführung eines Supply Chain Management (SCM) Systems mit den speziellen Anforderungen beim Lieferanten-Kanban286
4.1.1 Einführung einer schlanken SCM-Umsetzung mit Kanban287
4.1.2 Ziele der Lieferantenkooperation287
4.1.3 Konkrete Umsetzungsvorgaben289
4.1.4 Operative Supply Chain-Steuerung und Dispositonskonzepte289
4.1.5 Abstimmung und Schulung292
4.1.6 Projektabwicklung292
4.1.7 Lieferantenbewertung und -klassifizierung293
4.1.8 Umsetzung einer Fokussierung aufgrund der Lieferantenbewertung294
4.2 C-Teile-Management – Ursprung, Chancen, Risiken und Ansatzpunkte294
4.2.1 Potentiale bzw. Ziele294
4.2.2 Charakteristika296
4.2.3 Das Kaufhauskonzept als Ursprung296
4.2.4 Varianten der Beschaffung297
4.2.5 Schritte, die zur Einführung und zum Betrieb notwendig sind298
4.2.6 Grenzen des Systems298
4.2.7 Resümee299
4.3 C-Teile-Management – optimale Prozesse300
4.3.1 Prozessvereinfachungen300
4.3.2 Produkt- und Prozessqualität301
4.3.3 Zuverlässigkeit303
4.3.4 Kontinuierliche Verbesserung305
4.4 Die Erweiterung des C-Teile-Managements305
4.4.1 Welche Teile eignen sich nun für ein C-Teile-Management in der Produktion?306
4.4.2 Welche Teile sind geeignet für ein C-Teile-Management in der Betriebsinstandhaltung?306
4.4.3 Was sind die Stärken und Schwächen der möglichen Dienstleister für das C-Teile-Management?307
4.4.4 Was übernimmt nun ein C-Teile-Dienstleister?307
4.4.5 Wo sind die Grenzen derartiger Systeme?310
4.5 Lieferanten-Management und Lieferanten-Optimierung310
4.5.1 Konzepte zur hochvolumigen Einkaufspreisreduzierung311
4.5.2 Qualitätsmanagement-orientierte Lieferantenund Preisoptimierungskonzepte314
4.5.3 Lean-Philosophie-orientierte Lieferanten- und Kostenoptimierung315
4.6 Kooperationsmanagement – Netzwerke319
4.6.1 Was sind Netzwerke?320
4.6.2 Netzwerke – die nächste Evolutionsstufe der klassischen Managementmethoden zur Prozessoptimierung?320
4.6.3 Kooperationsmanagement322
4.6.4 Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Kooperationsmanagements323
4.6.5 Kanban – ein wesentliches ordnungspolitisches Element fertigungsorienterter Kooperationsformen324
4.6.6 Win-Win-Situation324
4.7 Intensiv-Lieferantenentwicklung325
4.7.1 Unterschätzte Auswirkungen von Krisenlieferanten326
4.7.2 Lieferantenprobleme bei Konzernen326
4.7.3 Lieferantenprobleme bei klein- und mittelständischen Unternehmen327
4.7.4 Provokation eines Lieferantenmarktes durch Auslastungsorientierung und Verzögern von Investitionen328
4.7.5 „Feuerlöschen“ als Normalzustand329
4.7.6 Process Due Diligence –die Intensiv-Lieferantenentwicklung332
4.8 Outsourcing und Lieferantenwechsel334
4.8.1 Outsourcing334
4.8.2 Insourcing335
4.8.3 Kostenrechung336
4.8.4 Kernkompetenzanalyse (KKA) [Zäh 04]337
4.8.5 Make-or-buy-Analyse (MoB) mit Risikofaktoren338
4.8.6 Chancen und Risiken – abwägen und optimieren339
4.9 Logistik-Outsourcing – Checkliste339
4.9.1 Logistik-Outsourcing340
4.9.2 Checkliste für Logistik-Outsourcing340
4.10 Transport-Logistik im Rahmen des Supply Chain Management342
4.10.1 Die Auswahl des Logistikpartners343
4.10.2 Das Optimierungspotential344
4.10.3 Die Schnittstellen mit anderen SCM-Bereichen344
4.10.4 Fazit345
5 EDV-Unterstützung in der Produktion und im Materialfluss347
5.1 EDV-Unterstützung moderner Produktionsabläufe am Beispiel von Kanban und unter besonderer Betrachtung der Thematik der konsistenten Daten352
5.1.1 Schlanker Materialfluss mit Kanban und MRP am Beispiel des „Fertigproduzierens“ etwa einer Montage im Kundentakt352
5.1.2 Absatz- und Materialbedarfsplanung mit EDV354
5.1.3 Konsistente Daten mit EDV354
5.1.4 Datenpflege356
5.1.5 Innovationen356
5.2 IT in der Produktion357
5.2.1 Das Prinzip von Datenbanksystemen, Reportingoder Analysefunktionen357
5.2.2 Produktionsprozesse lassen sich schlecht als geschlossenes Systemen abbilden358
5.2.3 Verschwendung zu eliminieren sollte im Focus stehen:358
5.2.4 Sinnvoller Einsatz von IT359
5.2.5 Synchrone IT359
5.3 Kaizen in der IT360
5.3.1 Der Mensch steht über der Technik360
5.3.2 Den Stein ins Rollen bringen mit der 5-S-Kampagne361
5.3.3 Die nächsten Schritte362
5.4 Elektronische Kanban-Systeme (eKanban)362
5.4.1 eKanban als Visualisierung der Bestellbestandssteuerung363
5.4.2 eKanban basierend auf einem Warehouse-Management-System (WMS)363
5.4.3 Varianten des Auftragsstarts364
5.4.4 Einführung von eKanban-Steuerungen367
5.5 Simulationsbasierte Optimierung der operativen Produktionsplanung und Lagerhaltung in heterogenen Produktionssystemen369
5.6 Kanban Dimensionierungs-Systeme (KDS)372
5.6.1 Komplexität der Dimensionierung373
5.6.3 Dimensionierung mittels hybrider Steuerungsinformationen374
5.6.4 Iterative Prozessoptimierung375
5.6.5 Dynamische Auswahl der Steuerungsmethode –am Beispiel MRP und Kanban376
5.6.6 Dynamische Dimensionierung auf der Zeitachse377
5.6.7 Simulationsbasierte Kanban-Dimensionierung379
5.7 Mikro-MRP-Systeme380
5.8 Schlanke Software steuert Geschäftsprozesse und Materialflüsse im Mittelstand384
5.8.1 Anwendungsbeispiel Werkzeugbau386
5.8.2 Anwendungsbeispiel Maschinenbau387
5.8.3 Zusammenfassung und Ausblick388
5.9 Produktionsoptimierung mit SAP am Beispiel Kanban388
5.9.1 Erweiterung der Kanban-Philosophie durch‚ Integriertes eKanban389
5.9.2 Adaptives Prozessmodell als Grundlage für eKanban389
5.9.3 Erweiterte Kanban-Prozesse unterstützen die Philosophie390
5.9.4 Kollaborative Prozesse um Kanban391
5.9.5 eKanban mit SAP – Aktuelle Trends und Zusammenfassung392
5.10 Visualisierte Informationstechnologie392
5.10.1 Der Mensch und seine Sinne393
5.10.2 Schnelleres Lernen durch systematische Führung394
5.10.3 Besser und produktiver durch systematische Führung395
5.10.4 Der Quantensprung in der Produktion396
5.11 Papierlose Fertigung und visualisierte Montageführung und Qualitätssicherung397
5.11.1 Die Zielstellung von bildgeführter IT im Produktionsbereich397
5.11.2 Elektronische Verteilung von visualisierten Arbeitsanweisungen an Montage- und Qualitätskontrollstationen398
5.11.3 Interaktive Fertigungsprozesse399
5.11.4 Papierlose Fabrik399
5.11.5 Frühwarnportale – Aktion anstatt Reaktion oder Statistiken401
5.11.6 Die Zukunftsvision in der Informationstechnologie402
5.12 Production Synchronized Software (PSS)403
5.12.1 Optimaler Prozess und Standard-MRP-Systeme404
5.12.2 Unabgestimmte IT-Landschaften verhindern effiziente Prozesse405
5.12.3 Eigenschaften effizienter individueller PSS-Tools406
5.12.4 Anwendungsgebiete von PSS407
5.13 Identifizieren mit RFID und/oder Barcode –Auto-ID408
5.13.1 Auto-ID – welche Technologien gibt es?408
5.13.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Technologien:409
5.13.3 Haupttechnologie Barcode vs. RFID410
5.13.4 RFID Technologien – wo sind die Unterschiede?410
5.13.5 Einsatzbeispiele der verschiedenen Frequenztypen:411
5.13.6 Ersetzt RFID den Barcode – wo sind die Grenzen?412
5.13.7 Verwendete Auto-ID-Standards413
5.14 Neue Ansätze ergonomischer Kommunikationstechnologien zu MRP-Systemen414
5.14.1 Techniken zur Identifikation im Montageprozess414
5.14.2 Methoden und Systeme zur Erstellung von Montageanweisungen417
5.14.3 Visualisierung/Ausgabe von Montageanweisungen418
5.14.4 Pick-To-Vision419
Literatur423
Index433

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