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E-Book

Service. Erfolgreich. Managen.

Das Handbuch für jeden Geschäftsführer

AutorMichael Vigdorowitsch
VerlagTectum Wissenschaftsverlag
Erscheinungsjahr2017
Seitenanzahl258 Seiten
ISBN9783828868885
FormatePUB
KopierschutzWasserzeichen
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis23,99 EUR
Dr. Michael Vigdorowitsch zeigt mit seinem Buch eine universelle Herangehensweise, Geschäfts- und Kundenverhältnisse unter dem Aspekt der Dienstleistung zu betrachten und zu entwickeln. Branchenübergreifend und mit starkem Praxisbezug werden die grundlegenden Methoden zur Lösung typischer Aufgaben des Service-Managements vorgestellt und strukturell an drei unterschiedliche Reifegrade des Unternehmens angepasst. Auf anschauliche Weise werden so die wichtigsten Faktoren dargestellt, die einen nachhaltigen und am Kunden ausgerichteten Service auszeichnen. Der Autor ist seit über 15 Jahren in der Unternehmensführung sowie in der Beratung tätig. Zu seinen zahlreichen Kunden zählen auch etliche Branchenführer der Marktwirtschaft Russlands.

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Leseprobe

Abb. 4

Beispiel. Dem Kunden W. wurde der Internetzugang in einem Paket mit Voice-Telefonie angeboten. Bestandteil des Pakets war ein DSL-Router. W. brauchte eine bestimmte Funktion des Routers, die ihm die Möglichkeit gäbe, einen Fernzugriff auf seinen privaten FTP-Server von überall her zu haben. Der Service-Anbieter bedauerte, dass es in der laufenden Version diese Funktion nicht gebe, wies aber darauf hin, dass eine sich noch in der Testphase befindliche Software für den Router schon existiere, mit der die verlangte Funktion eingeschaltet werden könne. Allerdings müsse W. sie auf eigene Gefahr in den Router einspielen. W. akzeptierte das Angebot und war schließlich damit zufrieden.

Zu Beginn können manchmal verworrene Situationen entstehen, wenn nicht völlig klar ist, was unter Funktionalität und was unter Qualität einzuordnen ist.

Fall Nr. 9: Farbe

Frau T. hatte einen Automobilsalon besucht und sich für den Kauf eines neuen Autos entschieden. Sie wollte es bestellen und da sie Geschäftsfrau war, hatte sie bestimmte hohe Anforderungen an die Bestellung. Schließlich ging es um die Farbe des neuen Wagens. Der Berater im Salon bot die ganze Palette der Farben an und fügte hinzu, dass sämtliche Farben von sehr hoher Qualität seien. T. erwiderte darauf, dass sie daran keinen Zweifel hege. Worum ging es?

Wir wollen verstehen, ob sich die Farbe in diesem Fall zu Funktionalität oder zu Qualität zählen lässt. Wir entwickeln unsere Überlegungen zweigleisig, für Farbe und Farbstoff gesondert. Als Stoff hat die Farbe bestimmte Eigenschaften, wobei in unserem Fall Festigkeit und Haftfestigkeit besonders wichtig sind. Wenn der Farbstoff diese Eigenschaften nicht besitzt, würde man höchstwahrscheinlich behaupten, dass er minderwertiger Qualität ist. Es ist offensichtlich, dass der Berater des Automobilsalons die »sehr hohe Qualität« eher auf den Farbstoff als auf die Farbe selbst bezog. Frau T. brauchte eine besondere Farbe für ihr Auto, weil die Farbe ihrer Umgebung etwas signalisieren sollte. Wenn das geschah, dann würde das für Frau T. zu einer besonderen Stimmung führen. So funktionierte die Farbe (nicht der Farbstoff). Deshalb war die Farbe ein wesentlicher Bestandteil der Funktionalität.

Dieselbe Maßeinheit kann in verschiedenen Situationen entweder zur Funktionalität oder zur Qualität des Service gehören, z. B. die Zeit. In Fall Nr. 9 bezieht sich die Lieferfrist (in Zeiteinheiten gemessen) auf die Funktionalität des Service. Mögliche Abweichungen (wieder in Zeiteinheiten gemessen) von der genannten Frist charakterisieren die Qualität der bestimmten Funktion. Auf dieses Thema kommen wir etwas später zurück.

Manchmal kommt auch die Frage auf, ob irgendein Parameter sowohl Funktionalität als auch Qualität charakterisieren kann. Wir erläutern bei der Untersuchung eines konventionellen Beispiels, wie das funktioniert und was damit gemeint ist. Stellen wir uns vor, dass das Unternehmen A, Produzent von Dispatcherisierungssystemen, dem Unternehmen B, Betreiber von Dispatcherisierungssystemen, ein solches System mit Support, Instandhaltung usw. liefert. Des weiteren können wir an den Luft- oder Zugverkehr denken. Die Funktionalität eines solchen Dispatcherisierungssystems gewährt die Steuerung eines Verkehrs bestimmter Dichte, sodass »Verkehrsdichte« die Charakteristik dieser besonderen Funktion ist. Das ist eigentlich ein Element der Systemfunktionalität. Wenn das Unternehmen B seinen Kunden (Flughafen, Bahn) mit Hilfe dieses Systems seine Dienste anbietet und leistet, kann B infolge eigener interner (z. B., organisatorischer) Schwierigkeiten vielleicht nur eine niedrigere Verkehrsdichte steuern. Die Qualität des Betriebs lässt sich dann u. a. auch durch die Verkehrsdichte charakterisieren.

Wir empfehlen aber dringend, darauf zu achten, dass es im Falle des Unternehmens A um die gewährleistete Verkehrsdichte geht, beim Unternehmen B aber um die reale Verkehrsdichte. Beide Werte sind verschieden, obwohl es sich jedesmal um ein und dieselbe physische Dichte des Verkehrs bei der Eisenbahn oder in der Luft handelt.

Der Unterschied besteht hier zwischen einem funktionellen Parameter und einem gleichnamigen Qualitätsparameter. Man muss jedesmal den zu benutzenden Parameter genau definieren und darf keine Verallgemeinerung zulassen. Dann kommt es zu keiner Verwirrung bezüglich funktionellem und Qualitätsparameter. Als Schlussnote bemerken wir, dass dieses Beispiel sich auf das vorige Beispiel mit den Fristen beziehen kann, wenn statt der tatsächlichen Verkehrsdichte der Parameter »Abweichung der tatsächlichen Verkehrsdichte von der in der Gebrauchsanleitung zugelassenen maximalen Verkehrsdichte« verwendet wird. Dieser Parameter kann aber manchmal intuitiv weniger wahrnehmbar sein, als die »einfache« tatsächliche Verkehrsdichte.

Preis

Wie wir schon mehrmals betonten, spielt Wahrnehmung im Service-Management eine besondere Rolle. Insofern könnte man Kunden- und Anbieterverhalten zumindest manchmal als irrational bezeichnen: wie oft hören wir ein dem Kunden leise nachgerufenes »Was für ein Idiot!«

Unserer Meinung nach bringt jede Bezeichnung eines Kunden als Idioten den Dienstleister dem Untergang näher. Jeder vernünftige Dienstleister (und möglicherweise nicht nur der) verbessert die Welt, angefangen bei sich selbst. Das Kundenverhalten lässt sich manchmal nach dem folgenden Modell verstehen.

Der wirtschaftliche Wert kann oft unmittelbar finanziell berechnet werden. Wenn dies aber Irrationales betrifft, ist es eher möglich, den Wert gefühlsmäßig zu qualifizieren. Erfahrungen, Nuancen (u. a., der Dienstleistung), Eigenimage usw. sind die wesentlichen Bestandteile einer persönlichen Wahrnehmung, die jeden Kunden bewegt. Der Kunde sucht bei der Wahl des Service einen gewünschten Wert [14], der sich in seinem Kopf umgehend oder später monetarisieren lässt.

Die Preisbildung bei einem Service ist immer eine Brücke zwischen den Selbstkosten des Service und dem von einem Kunden an sich selbst durch Funktionalität und Qualität projizierten Wert. Diese Brücke erstreckt sich immer zwischen dem vom Dienstleister getragenen Vertriebsaufwand und einer von ihm gesuchten Marge. Prinzipiell können die folgenden unterschiedlichen Situationen entstehen (Abb. 5).

Abb. 5 Preis des Service-Anbieters entgegen dem Wert nach der Kundenwahrnehmung

Wenn der Kunde in dem ihm angebotenen Service in seinem Kopf mehr den monetarisierten Wert sieht als von dem Anbieter durch den Preis überhaupt kundgetan wurde, dann kommt es zu keinem erfolgreichen Geschäftsabschluss (Abb. 5a). In Abb. 5b und Abb. 5c gibt es keinen Vertragsabschluss und folglich kein Geschäft, weil der Service – der Wahrnehmung des Kunden nach – überbewertet ist. Die Situation in Abb. 5b kann durch Margenverringerung, wenn akzeptabel (s. auch weiter), korrigiert werden. In der Situation in Abb. 5c sollte der Anbieter erst dann das Serviceproduktionsverfahren optimieren, wenn er sich an dem richtigen Kundensegment orientiert. In den Situationen Abb. 5b und Abb. 5c können aber schon Geschäfte stattfinden, wenn der Kunde dazu infolge irgendwelcher Umstände gezwungen ist. In keinem Fall jedoch erhöht das seine Loyalität und lässt eher nur einen kurzfristigen Gewinn erwarten.

Die genauere Bekanntschaft des Kunden mit dem Service, die sich auf den Preis bezieht und schließlich zu einer Entscheidung führt, wird in Abb. 6 dargestellt (vgl. Abb. 3, Abb. 4).

Abb. 6

Nach der Bekanntschaft mit Funktionalität und Qualität eines Service sind bei dem Kunden üblicherweise irgendwelche Erwartungen bezüglich des Preises vorhanden. Wir bemerken kurz, dass solche Erwartungen abhängig vom Kundensegment sind und für denselben Service mit derselben Funktionalität und Qualität von Segment zu Segment variieren können. Eine in bestimmten Situationen entstehende Möglichkeit, um einen Preis zu feilschen, ist im obersten Rähmchen schon enthalten. Es geht in der Abbildung um jenen Preis, bei dem der Service-Erbringer bereit ist, dem Kunden den Service zu leisten. Weder Strategie noch Taktik der Verhandlungen sind hier gemeint.

Wenn der Preis die Erwartungen des Kunden in einem positiven Sinne überholt (die linke Kette in Abb. 6), steigt die Loyalität dank einiger Faktoren, zu denen das Zustandekommen eines angemessenen Geschäfts und möglicherweise ein günstiger Preis gehören. Die rechte Kette ist mit der gegenteiligen Situation verbunden, wenn der Preis also keinen angemessenen Betrag repräsentiert. Das weitere hängt dann davon ab, ob der Kunde irgendwelche Alternativen hat. Ein Verlust an Loyalität aber hat damit schon stattgefunden.

Dienstleistungen für den Massenvertrieb und für Prominente (VIPs)

Die Logik unserer Untersuchung nahm die Form der konsequenten Besprechung sämtlicher Veränderlichen in der Hauptgleichung des Service-Management

SF (Funktionalität, Qualität, Preis, Loyalität) = CONST

an. Für viele mit Dienstleistungen verbundene Unternehmen gibt es aber noch weitere, derart wichtige, ja ausschlaggebende Aspekte, dass wir es uns nicht leisten können, diese mit Stillschweigen zu übergehen. Früher, in der Subsektion Funktionalität, behandelten wir allgemeine und segmentorientierte Dienstleistungen und Produkte. Der üblichen Aufteilung von Dienstleistungen in...

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