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Service Level Agreements als methodischer Baustein des Controllings für Dienstleistungen

AutorRené Walther
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2006
Seitenanzahl86 Seiten
ISBN9783638487443
FormatPDF/ePUB
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Diplomarbeit aus dem Jahr 2006 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,3, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, 50 Quellen im Literaturverzeichnis, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Arbeit ist dreigeteilt. Im ersten Teil werden kurz die Besonderheiten von Dienstleistungen und die daraus erwachsenden besonderen Anforderungen an ein Dienstleistungscontrolling zusammenfassend aufgezeigt. Zu diesem Teil gehört auch die allgemeine Darstellung von Service Level Agreements. Dabei werden der Inhalt und die SLA-Typen vorgestellt. Im zweiten Teil wird das Controlling als Teil des Service Level Management-Prozesses gekennzeichnet. In diesem Hauptteil der Arbeit wird gezeigt, welchen Beitrag SLAs für ein Dienstleistungscontrolling heute bereits liefern. Dabei geht es zunächst um die Steuerung der Dienstleistung an sich. Dies bedeutet, dass Punkte wie die Messbarkeit von Servicequalität, Ressourcenallokation und Standardisierung im Vordergrund der Betrachtung stehen. Anschließend wird die Steuerung der Beziehung zwischen Kunde und Dienstleister näher erläutert. Hier geht es vor allem um die Identifikation von Erwartungen, Fördern der Kommunikation und Schaffung von Transparenz. Letztendlich werden besondere Aspekte beleuchtet, die beim Einsatz von SLAs in Center-Strukturen und beim Outsourcing von Dienstleistungen unter Controllinggesichtspunkten eine Rolle spielen. Hier sind insbesondere die Steuerung von Shared Service Centern und die Kopplung von Verrechnungspreisen an Service Levels zu nennen. Der Hauptteil endet mit einer Betrachtung zu den Grenzen des Einsatzes von Service Level Agreements. Der dritte Teil der Arbeit soll einen Ausblick auf die Zukunft der Unternehmenssteuerung mit Hilfe von Service Level Agreements geben. Hier werden sowohl Entwicklungstendenzen der operativen als auch der strategischen Steuerung aufgezeigt. Es stehen dabei neue Anforderung an Service Level Agreements und neue Möglichkeiten durch den Einsatz von SLAs im Vordergrund der Betrachtung.

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Leseprobe

3 Service Level Agreements als Controllingbaustein und Bestandteil   

    eines Service Level Managements

 

Nachdem zunächst die Besonderheiten von Dienstleistungen und ihre Auswirkungen auf und Anforderungen an das Controlling sowie der Inhalt und erste Einsatzgebiete von SLAs dargestellt wurden, soll es im Folgenden konkret um die Möglichkeiten gehen, die Service Level Agreements beim Einsatz im Dienstleistungscontrolling bieten.

 

Ein Service Level Agreement beschreibt, wie bereits dargestellt, die zu erbringende Leistung eines Serviceproviders. Es bildet die Grundlage eines Service Level Managements[45]. Aufbauend auf die vertragliche Fixierung in SLAs wird so die Überwachung, Steuerung und Optimierung der Leistungsgrößen, des Serviceprozesses, der Kundenbeziehung sowie des Managementprozesses selbst ermöglicht[46].

 

3.1 Die Steuerung von Dienstleistungen

 

Im zweiten Kapitel wurde gezeigt, welche Merkmale ein Dienstleistungscontrolling kennzeichnen. Das Hauptaugenmerk muss auf eine klare Leistungsdefinition und somit auf die Messbarkeit von Dienstleistungsquantität und -qualität gelegt werden. Die Steuerung der Dienstleistungsausführung unter Berücksichtigung der Mehrstufigkeit und Simultanität stellt ebenso wie die Beeinflussung des externen Faktors zentrale Eckpunkte eines Dienstleistungscontrolling dar. Service Level Agreements können zu diesen Punkten einen vielfältigen Beitrag liefern.

 

3.1.1 Messbarkeit von Dienstleistungsqualität herstellen

 

In Kapitel 2.2 wurde bereits auf die Notwendigkeit einer Prozesssicht auf Dienst-leistungen hingewiesen. Diese Herangehensweise wird auch dadurch nötig, dass der Kunde Qualität von Dienstleistungen nicht nur am Ergebnis (z.B. Haarschnitt nach Friseurbesuch), sondern auch anhand des Prozesses (z.B. wird eine Tasse Kaffee während des Haareschneidens gereicht) bemisst. Aufgabe des Dienstleistungs-controllings ist es, diese Prozesse zielgerichtet zu steuern. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt, wie und in welche Richtung die Dienstleistungsprozesse gelenkt werden sollen. Letztendlich muss sich die Leistungsfähigkeit dieser Prozesse daran messen lassen, ob die vom Kunden erwartete Qualität erreicht wird. Um ermitteln zu können, ob die Erwartung erfüllt wird, muss man sich zunächst im Klaren darüber sein, was der Kunde unter Qualität versteht. Gemäß ISO 9000 wird der Qualitätsbegriff folgendermaßen definiert:

 

Qualität ist die Gesamtheit der Merkmale, die eine Einheit zur Erfüllung vorgegebener Anforderungen geeignet macht. Eine Einheit kann ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Prozess oder eine Organisation (Abteilung, Unternehmen) sein. Die vorgegebenen Anforderungen können festgelegt oder vorausgesetzt sein und ergeben sich u.a. aus dem Verwendungszweck (Art des Gebrauchs).

 

Anforderungen – Erfordernis oder Erwartung, das oder die festlegt, was üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist;

 

Merkmal – Kennzeichnende Eigenschaft (ein Merkmal kann qualitativer oder quantitativer Natur sein). Es gibt verschiedene Klassen von Merkmalen:

 

- physische (mechanische, elektrische, chemische, biologische, etc.)

 

- sensorische (Geruch, Berührung, Geschmack, Sehvermögen, Gehör, etc.)

 

- verhaltensbezogene (Höflichkeit, Ehrlichkeit, etc.)

 

- zeitbezogene (Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, etc.)

 

- ergonomische (physiologische, auf Sicherheit für den Menschen bezogene, etc.)

 

- funktionale (Höchstgeschwindigkeit, etc.)

 

   Abb. 3: Definition von Qualität[47]

 

Betrachtet man nun die im zweiten Kapitel dargelegte Definition von Dienstleistungen, in der es darum geht „an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“[48], so ist klar, dass eine abschließende Definition von Dienstleistungsqualität nur durch den Kunden selbst erfolgen kann. Nur der Kunde kennt die Anforderungen und Merkmale, die er bei der Qualitätsbemessung in den Vordergrund stellt[49]. Aufgabe des Controllings muss es sein, diese Anforderungen und Merkmale zu ermitteln und die Leistungserstellung so zu steuern, dass die Qualität aus Kundensicht eingehalten und somit Kundenzufriedenheit erzeugt wird.

 

Broneske weist darauf hin, dass Service Level Agreements in erster Linie dazu dienen, Dienstleistungsqualität messbar zu machen[50]. Durch die empirischen Erhebungen von Berger wird diese Aussage gestützt. Er zeigt auf, dass die Hauptwirkung von SLAs in der Sicherstellung von Dienstleistungsqualität gesehen wird[51].

 

Beim Abschluss von Service Level Agreements stehen die Festlegung von Zielgrößen und den zugehörigen Indikatoren im Mittelpunkt. Der Kunde selbst entscheidet, welche Zielgrößen ihm wichtig sind. Diese Größen sind eine Auswahl aus den oben genannten Merkmalen (z.B. Verfügbarkeit). Die Ausprägung dieser Zielgrößen stellt in Summe den in Kaptitel 2.3.2 beschriebenen Service Level dar. Der Kunde legt während der Verhandlung von Service Level Agreements somit seine eigene Definition von Qualität bezogen auf die zugrunde liegende Dienstleistung offen. Durch die gemeinsame Vereinbarung von Indikatoren, so genannten Key Perfomance Indicators (KPI), wird diese Vorstellung von Qualität weiter konkretisiert und durch die Festlegung von Mess-verfahren sowie Messzeiten, Messrhythmen und Verfahren zur Durchschnittswert-bildung operationalisiert[52]. Insgesamt wird sich somit darauf geeinigt, die Qualität durch wenige objektiv nachprüfbare Leistungsparameter zu beschreiben. Das Controlling kann sich bei der Steuerung der Qualität auf diese Parameter beschränken. Die Steuerung muss sich jedoch auf mehrere Maßgrößen stützen, da die Reduktion auf eine Größe zur Fehlsteuerung führen würde[53]. So könnte beispielsweise die Konzen-tration auf die Optimierung der Reparaturzeit dazu führen, dass Störungen nur schnell, aber nicht sachgerecht und dauerhaft beseitigt werden. Langfristig sinkt damit die Qualität.

 

Um die vom Kunden gewünschten Parameterausprägungen zu erreichen und ein zukünftiges Erreichen sicherzustellen, müssen Qualitätsmanagementprozesse eingerichtet werden, die auf die Service Level Agreements aufbauen und die Kontrolle, Steuerung der Qualität (Einhaltung der Service Levels) sowie die kontinuierliche Anpassung und Verbesserung der Service Levels sicherstellen[54]. Der gesamte Prozess der Dienstleistungserstellung selbst muss ferner im Sinne einer Supply Chain auf die Erreichung der Messgrößen ausgerichtet werden[55]. Dazu müssen die organisatorischen und technischen Ressourcen so gelenkt werden, dass die festgelegten Indikatoren über der Kundenerwartung liegen und der Kunde die erwartete Qualität erhält.

 

3.1.2 Steuerung der Dienstleistungsausführung – Ressourcenallokation und

            Servicekontinuität

 

Da die Ressourcen in einem Unternehmen immer knapp bemessen sind, ist es die Aufgabe des Controllings diese optimal zu lenken bzw. durch Informationen die Unternehmensführung bei der Ressourcenverteilung so zu unterstützen, dass die knappen Ressourcen den größtmöglichen Unternehmenserfolg erbringen.

 

Service Level Agreements legen die Anforderungen eines Kunden an einen Service offen. Dies betrifft wie gezeigt die Qualität der Dienstleistung. Der Kunde muss aber auch klarstellen, in welchem Umfang und wann er den Service in Anspruch nehmen wird. Letztendlich wird für den vereinbarten Service Level auch ein Preis vereinbart. Damit werden viele unbekannte Parameter einer Servicebeziehung geklärt[56]. Dem Controlling werden somit wichtige Informationen an die Hand gegeben, um zunächst einmal festzustellen, welche Ressourcen in Zukunft benötigt werden, damit der Service vereinbarungsgemäß erbracht werden kann und um die unternehmensinternen Ressourcen bei der Leistungserbringung optimal zu steuern.

 

Während der Verhandlungen der SLAs kann bereits überprüft werden, ob die Ressourcen vom Dienstleister aufgebracht werden können. Dabei muss der Leistungserbringer alle Eventualitäten in Betracht ziehen, die die Servicebereitstellung beeinflussen könnten[57]. Kann er die vereinbarungsgemäße Leistung nicht sicherstellen, so muss gemeinsam mit dem Kunden ergründet werden, ob eventuell ein niedrigerer Service Level mit geringerem Ressourcenverbrauch ausreicht oder die Leistungserbringung muss abgelehnt werden[58]. Nach Vertragsabschluss kann mit Hilfe des Preises, der Kosten für die Ressourcen und des Leistungsumfanges im Rahmen der Kostenrechnung der Beitrag der Dienstleistung zum Betriebsergebnis ermittelt werden. Es ist so möglich, die einzelnen Services in einem Unternehmen hinsichtlich des...

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