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E-Book

Sharepoint für Projektmanager

Unterstützung von Projektleitern durch IT-Systeme

AutorAndreas Zunzer
VerlagGRIN Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl165 Seiten
ISBN9783640596485
FormatePUB/PDF
Kopierschutzkein Kopierschutz
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis39,99 EUR
Masterarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Informatik - Angewandte Informatik, Note: 2, Universität Salzburg (Fachbereich Computerwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Im Laufe eines Projektes werden unterschiedlichste Dokumente erzeugt, die den am Projekt Beteiligten, je nach ihren Aufgaben, in aktueller Form zugänglich sein müssen. Das ist für große Projekte nur computergestützt möglich. Diese Dokumente müssen hinsichtlich ihres Status klar gekennzeichnet sein. Die sich teilweise dynamisch ändernden Dokumente werden nicht nur abgelegt, die betroffenen Teammitglieder müssen bei Änderungen verständigt werden. Dies soll vom System unterstützt werden. Das System soll daher ein nachvollziehbares Kommunikationswerkzeug sein, das die Ergebnisse offizieller und inoffizieller Treffen auch verwaltet. Diese Anforderungen sollen insbesondere hinsichtlich der Bedürfnisse des Projektleiters analysiert werden. Dazu fließen die Erfahrungen konkreter Projekte ein. Daraus sollen schließlich Potentiale zur Verbesserung aufgezeigt werden.

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Leseprobe

2 Einführung in die Problemstellung


 

2.1 Projekt


 

Die DIN-Norm 69901 definiert ein Projekt als

 

Projekt (en: project) Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist

 

BEISPIEL Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation {Deutsches Institut für Normung. 2009 #35: 11}

 

Etwas knapper lautet die Definition in PMBOK, fourth edition

 

A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. {Project Management Institute 2008 #56: 5}

 

Die Begründung für die Abgrenzung zwischen Projekttätigkeiten und dem normalen Tages­geschäft wird in den meisten Büchern, die sich mit Projektmanagement beschäftigen, im Detail dargelegt.

 

Ein Projekt ist einerseits eine Aufgabe und ein Plan, andererseits der Prozess der Umsetzung des Plans. Der Plan beschreibt den Weg zum Ziel und mit dem Umsetzungsprozess wird dieser Weg zum Ziel beschritten. Sowohl beim Planen wie auch beim Umsetzen müssen die Nebenbedingungen beachtet werden. Jedes Projekt hat zwei Ebenen: einmal das Planen/Konzipieren, zum anderen das Ausführen/Steuern. Daraus ergeben sich folgende Aspekte:

 

 Statischer Aspekt: Ein Projekt ist ein ungewöhnliches Vorhaben mit einem definierten Ziel, dessen Umsetzung nicht Routine ist.

 

 Dynamischer Aspekt: Ein Projekt ist ein Vorgehen zur Zielerreichung unter Berücksichtigung von Nebenbedingungen. {Litke 2002 #47: 17}

 

A project is a piece of work that is designed to bring about an agreed upon beneficial change within a fixed timeframe using specified resources. Projects usually require the coordinated activity of a number of people to achieve that outcome, and often incorporate an element of risk. {Hobbs 2009 #19: 6}

 

Sabine Peipe fasst es in ihrer Checkliste für die Überprüfung, ob das fragliche Vorhaben die Merkmale für ein Projekt erfüllt, zusammen:

 

 

Tabelle 2.1 Checkliste Kennzeichen Projekt {Peipe 2009 #3: 30}

 

Im Kontext der IT Abteilung eines Betriebes wird das Verwalten und Managen mehrerer Projekte als IT Portfolio Management bezeichnet. Die Benennung „Portfolio Management“ leitet sich aus dem Finanzmanagement ab. Das IT Portfolio Management wird in drei Teile gegliedert, das Applikations-Portfolio, das IT-Mitarbeiter Portfolio und das Projekt Portfolio. Im Applikations-Portfolio beschäftigt man sich mit der Situation der IT Abteilung in Bezug auf Infrastruktur und Applikationen, im IT-Mitarbeiter Portfolio mit den Mitarbeitern und deren Kompetenzen. Im Folgenden beschäftigen wir uns nur mit dem PPM (Project Portfolio Management), das sich mit den IT Projekten befasst.

 

Projekte eines Unternehmens werden in einem Projektportfolio zusammengefasst, wenn diese Projekte einer bestimmten Organisationseinheit zugeordnet sind. Wenn die Projekte zwei oder mehrere Organisationseinheiten betreffen, werden im Projektportfolio jene Projekte zusammengefasst, die starke Abhängigkeiten zueinander aufweisen oder das Potential zu Synergieeffekten besitzen.

 

Die Abhängigkeiten können inhaltlicher Natur sein oder die Ressourcen betreffen. Res­sourcen können zum Beispiel Personen, Räume, Computer, Computerrechenleistung oder Softwarelizenzen für spezielle Programme sein.

 

2.2 Projektphasen


 

Jedes Projekt unterteilt sich in Phasen. Diese sind im Überblick:

 

Projektidee

 

Auftrag die Projektidee weiter zu verfolgen, Projektkonkretisierung

 

Evaluierung, Projektvorbereitung

 

Entscheidung und Freigabe

 

Projektstart

 

Projektdurchführung

 

Projektabschluss und offizielle dokumentierte Übernahme

 

Projektevaluierung

 

Wartung und Betreuung

 

Zum Vergleich stellt Peter Hobbs in seinem Buch „Project Management“ 6 Phasen vor:

 

The six phases of a project:

 

Initiation: identifying the problem to be solved or opportunity to be exploited

 

Definition: refining your understanding of what you want to achieve, by when, and with what resources.

 

Planning: deciding in detail how to achieve the objective, timescales, resources, responsibilities and communications.

 

Control: doing the work, monitoring progress, and adjusting the plan according to need, Implementation: Passing what you have created over to those who will be using it, and helping them to adjust to any changes.

 

Implementation: passing what you have created over to those who will be using it, and helping them to adjust to any changes.

 

Review: assessing the outcome and looking back to see if there is anything you could have done differently or better {Hobbs 2009 #19: 8-9}

 

Ich werde im weiteren Verlauf die vorgestellten neun Phasen verwenden und in den folgenden Abschnitten näher erläutern. Die „Control“ und „Implementation“ Phasen von Hobbs entsprechen der Projektdurchführung, dem Projektabschluss, der Übernahme und der Phase Wartung und Betreuung und umfassen somit jene Phasen, in denen der Mehrwert geschaffen wird.

 

2.3 Die Phasen des Projektes und deren Dokumente


 

Die Beteiligten, deren Verantwortlichkeiten und Rollen, die daraus resultierenden Anforderungen an Persistenz, Verfügbarkeit, Sicherheit und Zugriffsberechtigungen der entstehenden Dokumente können sich im Laufe des Projektes ändern. Daher ist es notwendig, eine Aufschlüsselung der Projektphasen und deren Dokumente vorzunehmen.

 

Durch Arbeitsteilung und Übergabe von Phasen- und Arbeitsergebnissen an andere Projektmitarbeiter wird eine Dokumentation notwendig. Auch auf Grund von Nachverfolgbarkeit und gesetzlichen Bestimmungen kann es notwendig sein, Dokumente zu erstellen, zu verteilen und zu archivieren.

 

… Bevor Sie mächtige Software zum Planen und Verfolgen Ihres Scrum-Projektes einsetzen, empfehle ich Ihnen zunächst mit einfachen Hilfsmitteln und händisch die Pläne und Berichte zu erstellen. So stellen Sie sicher, dass Sie das Planen und Verfolgen beherrschen, bevor Sie sich von softwarebasierten Werkzeugen abhängig machen. {Pichler 2008 #6: 79}

 

2.3.1 Projektidee


 

Ein Mitarbeiter, ein Abteilungsleiter, ein Kunde oder eine Person der Geschäftsführung hat eine Idee um einen Geschäftsprozess zu verbessern oder erstmals in ein IT System zu imple­mentie­ren. Diese Person wird in der Literatur als Initiator (engl. initiator) bezeichnet.

 

Identifying the initiator: as your first task, determine who had the original idea that led to your project. Project success requires that, at a minimum, you meet this person’s needs and expectations. {Portny 2007 #62: 26}

 

Falls die Idee aus der Geschäftsführung kommt ist die Zusicherung von Ressourcen, um diese weiter zu verfolgen, meist direkt gegeben. In den anderen Fällen wird der Initiator versuchen, einen Sponsor für das Projekt zu interessieren. Dieser Sponsor muss im Unternehmen in einer Position sein, in der er Kostenverantwortung für das Projekt übernehmen kann. Die Suche nach einem geeigneten Sponsor hängt von der Größe des Projektes ab, von der Anzahl der Beteiligten und von den zu erwartenden Kosten.

 

If you are in a position to choose your sponsor, your goal should be to achieve just the right balance between authority and accessibility. While it is generally helpful to have as senior a sponsor as possible, you also need someone for whom the project is significant enough to command their active interest. A sponsor who keeps up to date with your progress and is aware of potential or actual issues will be well placed to make decisions or help you overcome any opposition or obstacle to the project without the need for extensive briefing. You need to be able to consult your sponsor quickly when things go wrong and feel comfortable that you are more than just one commitment among many. {Hobbs 2009 #19: 14}

 

2.3.2 Dokumente der Phase Projektidee


 

Falls der Initiator einen Sponsor von dem Projekt überzeugen muss, werden bereits erste Dokumente erzeugt. Dies sind Präsentationen, ein Grobkonzept mit einer Kosten-Nutzen­analyse und möglicherweise bereits ein erster Zeitplan.

 

Um ein erstes Gefühl für den zu erwartenden Bedarf zu ermitteln, können die geplanten zukünftigen Benutzer befragt werden. Dies könnte durch ein Feedback-Formular oder über eine Online-Abstimmungslösung erfolgen.

 

Um für spätere ähnliche Projekte zu lernen, sollten diese Informationen an zentraler Stelle, dem...

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