Kapitel 10: Die Materialfluss-Engpass-Analyse (S. 173-174)

Siebte SCOR-Projektwoche: Zwischenbewertung der
erarbeiteten Ergebnisse unter Einbeziehung des gesamten
Unternehmens und dritte Lenkungsausschuss-Sitzung

Den Zahlen fünfzig, zwanzig, eintausend und fünfzehn ist gemeinsam, dass sie das typische Ergebnis einer erfolgreichen Arbeitssitzung zur Feststellung von Materialfluss-Engpässen sind. Diese Arbeitssitzung konzentriert sich auf die Identifikation von Ereignissen, Ineffizienzen und Problemen im Hinblick auf Güterbewegung von den Lieferanten über das Unternehmen bis hin zu den Kunden, mit anderen Worten: Über die gesamte Lieferkette hinweg. Dies ist möglich, weil das SCOR-Modell eine Sprache zur Kommunikation zwischen allen Lieferketten-Partnern zur Verfügung stellt und damit integrativen Charakter hat – sowohl hinsichtlich der unternehmensinternen als auch der unternehmensübergreifenden Lieferkette (vgl. Supply-Chain Council (1) 2006, S. 4 f.).

10.1 Sammlung von Informationen für die Materialfluss- Engpass-Analyse

Die Zahl fünfzig stellt die Anzahl der Personen dar, welche erfahrungsgemäß in etwa an der eintägigen Arbeitssitzung teilnehmen. Die Zahl zwanzig repräsentiert die Anzahl an Problemen, die eine einzelne Person erfahrungsgemäß durchschnittlich innerhalb einer ganztägigen Arbeitssitzung bewältigen kann. Die Zahl eintausend repräsentiert folglich die Anzahl der Probleme, welche die gesamte Projektgruppe in dem gleichen Zeitraum bewältigen kann (zwanzig mal fünfzig). Und die Zahl fünfzehn schließlich stellt die Anzahl an einzigartigen respektive verschiedenartigen Problemen dar, mit denen die tausend Probleme Gemeinsamkeiten aufweisen bzw. auf die sie sich reduzieren lassen.

Anders gesagt: Falls es gelingt, die Hauptursachen für diese fünfzehn „Problem-Unikate" zu finden, ist man auf dem besten Wege, eine Lösung für die eintausend wahrgenommenen Probleme zu finden. Auch wenn diese Denkweise stark vereinfacht ist, trifft sie doch in verblüffend präziser Form zu, wie in einer Vielzahl von SCOR-Projekten festgestellt werden konnte. Als Faustregel kann angenommen werden, dass die Lösung dieser fünfzehn einmaligen Probleme zu einem Verbesserungspotential von mindestens drei Prozent des Umsatzes der Lieferkette beiträgt. Eine Projektgruppe, welche beispielsweise an den Problemen einer Lieferkette arbeitet, welche durch einen Lieferketten-Umsatz von 100 Millionen Euro gekennzeichnet ist, kann demnach mindestens 3 Millionen Euro an möglichen Kosteneinsparungen bzw. Umsatzzuwächsen identifizieren.

Die primären Ziele der siebten Projektwoche waren wie folgt:

• Durchführung der Engpass-Analyse,
• Erstellung eines so genannten Ishikawa-Diagramms, für das sich auch die Bezeichnung Ursache-Wirkungs-Diagramm findet und das zur Entdeckung der Ursachen von Problemen beitragen soll,
• Vorbereitung der dritten Lenkungsausschuss-Sitzung, welche einen ersten Einblick in das Verhältnis zwischen den identifizierten und quantifizierten Lücken der SCOR-Wertungslisten und den Ursachen der Ineffizienzen, die aufgrund der gesammelten und ausgewerteten Informationen herausgearbeitet worden waren, ermöglichen sollte (siehe hierzu die letzten drei Spalten der SCOR-Wertungslisten für das gesamte Unternehmen sowie die Geschäftsbereiche Technologie und Lebensmittel in den Tabellen 7-1, 7-2 und 7-3 in Kapitel 7).

10.1.1 Planung der Arbeitssitzung zur Sammlung von Informationen
Eine gut vorbereitete Arbeitssitzung ist unter anderem durch die schnelle und effiziente Sammlung von relevanten Informationen geprägt und erzeugt ein positives Gefühl der Gruppenarbeit anhand eines gemeinsamen Verständnisses der zugrunde liegenden Erwartungen. Die Sitzung führt dann außerdem zu einer gemeinsamen Vision darüber, welche Schritte gemacht werden müssen, um die Vision zur Realität werden zu lassen und gibt den Teilnehmern, die keine permanenten Mitglieder der Projektgruppe sind, eine anschauliche Vorstellung zur Organisation des Projekts und der Geschwindigkeit des gemachten Fortschritts. Die Arbeitssitzung versetzt damit über die eigentliche Projektgruppe hinausgehende Mitarbeiter aus der Organisation dazu in die Lage, die Werte und Vorteile des Projekts innerhalb ihres jeweiligen Umfelds zu kommunizieren und trägt dadurch auch zum Veränderungsmanagement bei.