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E-Book

Stakeholderorientiertes Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen

AutorTorsten F. Schäfer
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2008
Seitenanzahl311 Seiten
ISBN9783834996497
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis62,99 EUR
Torsten Schäfer prüft, wie Integrationen stakeholderorientiert gestaltet werden können. Im Gegensatz zu bisherigen Arbeiten kombiniert der Autor Erkenntnisse aus der Business & Society-, der Strategische Management- und der Akquisitionsforschung.

Dr. Torsten F. Schäfer promovierte bei Prof. Dr. Egon Franck am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik der Universität Zürich. Er ist als Spezialist Unternehmensstrategie bei der Schaeffler KG in Herzogenaurach tätig.

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Leseprobe
2 Relevante Konzepte der Strategischen Management- Forschung und der Business &, Society-Forschung (S. 19)

Für die Entwicklung des theoriegestützten Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement werden der Zürcher Ansatz (Kapitel 2.1) und der Stakeholder-View (Kapitel 2.2) als relevante Konzepte der Strategischen Management-Forschung sowie das Stakeholder Management Konzept der Business &, Society-Forschung (Kapitel 2.3) verwendet und ihre wesentlichen Aspekte in diesem Kapitel erläutert.

2.1 Zürcher Ansatz als Konzept der Strategischen Management- Forschung

Um die Managementaktivitäten der Akquisitions- und Integrationsverantwortlichen zu strukturieren, wird der Zürcher Ansatz zur „Lehre von der Unternehmensführung" benutzt (Rühli 1996: 5, Grüter 1991: 70). Er schafft einen Ordnungs- bzw. Bezugsrahmen, um das komplexe Phänomen der Führung systematisch und ganzheitlich zu erfassen (Rühli 1996: 26). Der Zürcher Ansatz besitzt die „effiziente Steuerung der multipersonalen Problemlösung in Unternehmungen" (Rühli 1996: 30, Grüter 1991: 70) als Erkenntnisobjekt. Dieser Problemlösungsprozess wird auch als strategisches Management bezeichnet (Thommen/Achleitner 2003: 887). Der Zürcher Ansatz stellt somit ein Konzept der Strategischen Management- Forschung dar.

Der Zürcher Ansatz eignet sich für die Untersuchung der Integrationsmanagementaktivitäten, da zur Erzielung der Integration eine multipersonale Problemlösung im Unternehmen erforderlich ist und diese das Erkenntnisobjekt des Zürcher Ansatzes bildet. Die Akquisitions- und Integrationsverantwortlichen können nicht sämtliche Entscheidungen zur Problemlösung, d. h. zur Integration, alleine treffen. Sie sind auf weitere Personen bzw. Stakeholder angewiesen. Der Zürcher Ansatz und seine Elemente bilden eine wichtige Strukturierungsgrundlage für das theoriegestützte Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement. Auf die Elemente des Zürcher Ansatzes und die diesbezüglich vorgenommene Abgrenzung wird in den folgenden Abschnitten eingegangen.

2.1.1 Wesentliche Elemente und Abgrenzung

Der Zürcher Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen und damit auch die Unternehmensführung unter folgenden Gesichtswinkeln bzw. Aspekten „erfasst, analysiert und beurteilt sowie in den jeweiligen Dimensionen gestaltet werden" kann (Rühli 1996: 44):

- Strategie: durch diesen Gesichtswinkel werden die Phänomene sichtbar, die durch die „inhaltlich-materielle Substanz der Geschäftstätigkeit" bestimmt werden (Rühli 1996: 44). Hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten der Führung erfasst der Aspekt der Strategie die Gestaltung der Führungsinhalte, d. h. die unternehmungspolitische Gestaltungsdimension der Führung, die sich mit der Entwicklung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik beschäftigt (Grundlagen, Ziele, Strategien, Mittel). Beispielsweise zählt hierzu die Formulierung der zukünftigen Organisationsstruktur und Prozessschnittstellen des Unternehmensverbundes.

- Struktur: dieser Gesichtswinkel betrachtet die „aufbau- und ablauforganisatorischen Phänomene" (Rühli 1996: 44). Durch ihn tritt die formale Gestaltung der Führung in den Fokus, d. h. vor allem die für die Führung verwendeten Prozesse und involvierten Institutionen. Diese Gestaltungsdimension wird als Führungstechnik bezeichnet. Hierunter fällt u. a. die Betrachtung der bei der Integration verwendeten Institutionen1, z. B. Lenkungsausschuss (Steuerungskreis), Projektleitung/Projektbüro, (Teil-)Projektteams.

- Kultur: die kulturelle Sicht ermöglicht eine Betrachtung der „gemeinsam getragenen Normen und Werte" (Rühli 1996: 44). Unter diesem Gesichtswinkel wird die von der Führung beeinflussbare Gestaltungsdimension der Menschenführung (Absichtskundgebung, -übertragung und -annahme) erfasst.Diese drei Gesichtswinkel umfassen damit die Gestaltungsdimensionen der Führung.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort6
Vorwort8
Inhaltsübersicht10
Inhaltsverzeichnis12
Abbildungsverzeichnis20
Tabellenverzeichnis22
1 Einleitung25
1.1 Begriffliche Grundlagen28
1.1.1 Stakeholder28
1.1.2 Zusammenschluss31
1.1.3 Integration32
1.2 Theoretischer Hintergrund33
1.2.1 Strategische Management-Forschung33
1.2.2 Business & Society-Forschung34
1.2.3 Akquisitionsforschung35
1.2.4 Zusammenfassung des theoretischen Hintergrunds36
1.2.5 Axiomatische Basis37
1.3 Forschungsfrage39
1.4 Forschungsansatz40
1.5 Weiteres Vorgehen41
2 Relevante Konzepte der Strategischen Management- Forschung und der Business & Society- Forschung43
2.1 Zürcher Ansatz als Konzept der Strategischen Management- Forschung43
2.1.1 Wesentliche Elemente und Abgrenzung43
2.1.2 Das Element der Planung und seine Gestaltungsdimensionen46
2.1.2.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Planungsprobleme48
2.1.2.2 Prozessuale Gestaltungsdimension: Planungsprozess48
2.1.2.3 Institutionelle Gestaltungsdimension: Planungsträger49
2.1.2.4 Zusammenfassung der Gestaltungsdimensionen und -aspekte50
2.2 Stakeholder View als Konzept der Strategischen Management- Forschung50
2.2.1 Sicht des Unternehmens51
2.2.2 Rolle der Stakeholder53
2.2.3 Implementierung des Stakeholder Views55
2.2.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements56
2.3 Stakeholder Management als Konzept der Business & Society- Forschung57
2.3.1 Gestaltungsbereiche des Stakeholder Managements57
2.3.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements59
3 Relevante Konzepte der Akquisitionsforschung61
3.1 Konzept zum Ablauf eines Zusammenschlusses61
3.1.1 Vorfeldphase61
3.1.2 Transaktionsphase62
3.1.3 Integrationsphase62
3.1.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements63
3.2 Synergiekonzept64
3.2.1 Definition des Synergiebegriffs64
3.2.2 Ökonomische Konzepte zur Erklärung der Synergieeffekte66
3.2.2.1 Skaleneffekte66
3.2.2.2 Verbundeffekte68
3.2.2.3 Lernkurveneffekte69
3.2.3 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements69
3.3 Integrationsmanagementkonzept70
3.3.1 Begriff des Integrationsmanagements70
3.3.2 Gestaltungsdimensionen des Integrationsmanagements73
3.3.3 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Planungsprobleme74
3.3.3.1 Grundlagen der Integrationsplanung74
3.3.3.2 Zielsetzungen der Integrationsplanung77
3.3.3.3 Maßnahmen/Strategien der Integrationsplanung79
3.3.3.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements80
3.3.4 Prozessuale Gestaltungsdimension: Integrationsrelevante Prozessschritte82
3.3.4.1 Abgrenzung der Prozessschritte des Planungsprozesses82
3.3.4.2 Festlegung der Prozessschritte des Planungsprozesses83
3.3.4.3 Ausgestaltung der Prozessschritte des Planungsprozesses85
3.3.4.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements88
3.3.5 Institutionelle Gestaltungsdimension: Planungsträger89
3.3.5.1 Festlegung der Institutionenstruktur89
3.3.5.2 Festlegung der Institutionenmitglieder92
3.3.5.3 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements94
4 Theoriegestütztes Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement97
4.1 Grobstruktur des Frameworks98
4.1.1 Gestaltungsdimensionen des Integrationsmanagements98
4.1.2 Stakeholderorientierung des Integrationsmanagements101
4.1.2.1 Begriff der Stakeholderorientierung in der Forschung101
4.1.2.2 Erweiterung des Stakeholderorientierungsverständnisses102
4.1.3 Stakeholderbezogene Bezugspunkte des Integrationsmanagements106
4.1.4 Resultierende Grobstruktur des Frameworks108
4.2 Detailstruktur des Frameworks108
4.2.1 Detaillierung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte109
4.2.1.1 Stakeholdertypen109
4.2.1.2 Stakeholderinteressen110
4.2.1.3 Stakeholder-Wertschöpfungsbeiträge111
4.2.2 Detaillierung der Gestaltungsdimensionen111
4.2.2.1 Gestaltungsaspekte der inhaltlichen Gestaltungsdimension112
4.2.2.2 Gestaltungsaspekte der prozessualen Gestaltungsdimension113
4.2.2.3 Gestaltungsaspekte der institutionellen Gestaltungsdimension117
4.2.3 Detaillierung der Stakeholderorientierung119
4.2.3.1 Stakeholderorientierung der inhaltlichen Gestaltungsdimension120
4.2.3.2 Stakeholderorientierung der prozessualen Gestaltungsdimension120
4.2.3.3 Stakeholderorientierung der institutionellen Gestaltungsdimension121
4.2.4 Resultierende Detailstruktur des Frameworks121
4.3 Gesamtwürdigung des theoriegestützten Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement124
5 Methodik125
5.1 Forschungsansatz und -methoden125
5.1.1 Fallstudien als Forschungsansatz125
5.1.2 Interviews als zentrale Erhebungsmethode129
5.1.3 HCCA als Auswertungsmethode131
5.2 Forschungsprozess133
5.2.1 Theoretische Fundierung134
5.2.2 Fallstudien zur detaillierten empirischen Exploration134
5.2.2.1 Fallstudienvorbereitung135
5.2.2.2 Datenerhebung136
5.2.2.3 Datenanalyse137
5.2.2.4 Ergebniserstellung138
5.2.3 Interviews mit Integrationsexperten zur weiteren empirischen Evaluierung139
5.2.4 Gütekriterien141
6 Erkenntnisse der Fallstudien143
6.1 Die Fälle146
6.1.1 Akquisition der FSB durch die DAB146
6.1.2 Akquisition von USI durch ISTA147
6.2 Auswertung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte148
6.2.1 Identifikation der relevanten Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte in den untersuchten Zusammenschlüssen148
6.2.1.1 Stakeholdertypen149
6.2.1.2 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder150
6.2.1.3 Stakeholderinteressen152
6.2.2 Bestätigung des Einflusses der Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte auf die Gestaltungsaktivitäten der Verantwortlichen153
6.2.2.1 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholdertypen’153
6.2.2.2 Differenzierungsmerkmale der ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’154
6.2.2.3 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholderinteressen’155
6.3 Auswertung der Gestaltungsdimensionen156
6.3.1 Identifikation der relevanten Gestaltungsaspekte/-kategorien der untersuchten Zusammenschlüsse156
6.3.1.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Relevante Planungsprobleme157
6.3.1.2 Prozessuale Gestaltungsdimension: Relevante prozessuale Gestaltungsaspekte/- kategorien159
6.3.1.3 Institutionelle Gestaltungsdimension: Relevante institutionelle Gestaltungsaspekte160
6.3.2 Bestätigung der Mitwirkungsmöglichkeiten der Verantwortlichen bei den Gestaltungskategorien161
6.3.2.1 Bestätigung als inhaltliche (Sub-)Gestaltungskategorien161
6.3.2.2 Bestätigung als prozessuale Gestaltungsaspekt/-kategorien163
6.3.2.3 Bestätigung als institutionelle Gestaltungsaspekte165
6.3.3 Untersuchung der Relevanz der Gestaltungskategorien aus Sicht der Stakeholder166
6.3.3.1 Stakeholderrelevante inhaltliche (Sub-)Gestaltungskategorien166
6.3.3.2 Relevanz der integrationsrelevanten Prozessschritte für die Stakeholder168
6.3.3.3 Relevanz der institutionellen Gestaltungsaspekte für die Stakeholder169
6.3.4.1 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der inhaltlichen Gestaltungsdimension171
6.3.4.2 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der prozessualen Gestaltungsdimension173
6.3.4.3 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der institutionellen Gestaltungsdimension174
6.3.4 Untersuchung der Stakeholderorientierung der Verantwortlichen171
6.3.5 Gestaltungsdimensionsübergreifende Auswertung176
6.4 Zusammenfassung der Auswertungserkenntnisse177
6.5 Resultierende Implikationen für das Framework180
6.5.1 Resultierende Implikationen für die Bezugspunkte im Framework180
6.5.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltungsdimensionen im Framework182
7 Erkenntnisse der Interviews mit Integrationsexperten185
7.1 Integrationsexperten186
7.2 Auswertung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte187
7.2.1 Identifikation der relevanten Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte in den genannten Beispielen187
7.2.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen188
7.2.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration189
7.2.1.3 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder190
7.2.1.4 Stakeholderinteressen191
7.2.2 Bestätigung des Einflusses auf die Gestaltungsaktivitäten der Verantwortlichen192
7.2.2.1 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholder-Ursprungsebenen’192
7.2.2.2 Differenzierungsmerkmale der ‚Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration’193
7.2.2.3 Differenzierungsmerkmale der ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’193
7.2.2.4 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholderinteressen’194
7.3 Auswertung der Gestaltungsdimensionen195
7.3.1 Identifikation der relevanten Gestaltungsaspekte/-kategorien der genannten Beispiele und Mitwirkungsmöglichkeiten der Verantwortlichen195
7.3.1.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension196
7.3.1.2 Prozessuale Gestaltungsdimension198
7.3.1.3 Institutionelle Gestaltungsdimension199
7.3.2 Untersuchung der Relevanz der Gestaltungskategorien aus Sicht der Stakeholder200
7.4 Zusammenfassung der Auswertungserkenntnisse201
7.5 Resultierende Implikationen für das Framework203
7.5.1 Resultierende Implikationen für die Bezugspunkte im Framework203
7.5.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltungsdimensionen im Framework205
8 Endgültiges Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement207
8.1 Metastruktur des endgültigen Frameworks207
8.2 Grobstruktur des endgültigen Frameworks208
8.2.1 Stakeholderbezogene Bezugspunkte208
8.2.2 Gestaltungsaspekte209
8.2.3 Zusammenfassende Darstellung der Grobstruktur des endgültigen Frameworks210
8.3 Detailstruktur des endgültigen Frameworks210
8.3.1 Stakeholderbezogene Bezugspunkte211
8.3.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen211
8.3.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration212
8.3.1.3 Stakeholderinteressen213
8.3.1.4 Stakeholder-Wertschöpfungsbeiträge213
8.3.1.5 Zusammenfassende Darstellung der endgültigen Detailstruktur der stakeholderbezogenen Bezugspunkte214
8.3.2 Gestaltungsaspekte215
8.3.2.1 Inhaltliche Gestaltungsaspekte215
8.3.2.2 Prozessuale Gestaltungsaspekte217
8.3.2.3 Institutionelle Gestaltungsaspekte217
8.3.2.4 Übergeordnete Betrachtung der Gestaltungsaspekte218
8.3.2.5 Zusammenfassende Darstellung der endgültigen Detailstruktur der Gestaltungsaspekte218
8.4 Gesamtwürdigung des endgültigen Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement219
8.5 Diskussion der Ergebnisse220
8.5.1 Diskussion der Ergebnisse zu den Bezugspunkte220
8.5.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen220
8.5.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration222
8.5.1.3 Stakeholderinteressen223
8.5.1.4 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder224
8.5.2 Diskussion der Ergebnisse zu den Gestaltungsdimensionen225
8.5.2.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension225
8.5.2.2 Prozessuale Gestaltungsdimension227
8.5.2.3 Institutionelle Gestaltungsdimension229
8.5.2.4 Gestaltungsdimensionsübergreifende Ergebnisse230
8.6 Implikationen der Ergebnisse für die Theorie231
8.6.1 Stakeholder View (Strategische Management-Forschung)231
8.6.2 Stakeholder Management (Business & Society-Forschung)234
8.6.3 Integrationsmanagement (Akquisitionsforschung)235
9 Good Practices zur stakeholderorientierten Gestaltung des Integrationsmanagements237
9.1 Besonders stakeholderorientierte inhaltliche Gestaltungsaktivitäten238
9.1.1 Formulierung der Grundlagen der Integrationsplanung238
9.1.1.1 Kundenbezogene Aktivitäten238
9.1.1.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten239
9.1.1.3 Gesellschafter-/Aktionärsbezogene Aktivitäten239
9.1.2 Formulierung der Zielwelt240
9.1.2.1 Kundenbezogene Aktivitäten240
9.1.2.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten241
9.1.2.3 Gesellschafter/Aktionärsbezogene Aktivitäten242
9.1.3 Formulierung von Konzeptions- und Realisierungsmaßnahmen243
9.2 Besonders stakeholderorientierte prozessuale Gestaltungsaktivitäten243
9.2.1 Festlegung der integrationsrelevanten Prozessschritte243
9.2.1.1 Kundenbezogene Aktivitäten243
9.2.1.2 Lokalpolitikerbezogene Aktivitäten244
9.2.2 Festlegung der Prozessbeteiligten245
9.2.2.1 Kundenbezogene Aktivitäten245
9.2.2.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten246
9.2.2.3 Gesellschafter-/Aktionärsbezogene Aktivitäten247
9.2.2.4 Lokalpolitikerbezogene Aktivitäten247
9.2.3 Festlegung der zeitlichen Prozessparameter248
9.2.3.1 Kundenbezogene Aktivitäten248
9.2.3.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten249
9.3 Besonders stakeholderorientierte institutionelle Gestaltungsaktivitäten249
9.3.1 Kundenbezogene Aktivitäten249
9.3.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten250
9.4 Zusammenfassung der besonders stakeholderorientierten Gestaltungsaktivitäten251
9.4.1 Besonders stakeholderorientierte Beispiele der Pre-Closingphase251
9.4.2 Besonders stakeholderorientierte Beispiele der Post-Closingphase252
9.5 Gesamtwürdigung der besonders stakeholderorientierten Gestaltungsaktivitäten253
9.6 Implikationen für die Praxis253
10 Zusammenfassung und Ausblick257
10.1 Beiträge der Arbeit257
10.1.1 Theoriegestütztes und empirisch fundiertes Framework257
10.1.2 Methodischer Ansatz258
10.1.3 Besonders stakeholderorientierte Gestaltungsaktivitäten259
10.2 Implikationen der Arbeit260
10.2.1 Implikationen für die Theorie260
10.2.2 Implikationen für die Praxis262
10.3 Grenzen der Arbeit263
10.4 Ansätze für die weitere Forschung266
10.5 Schlussbemerkung269
11 Anhang271
11.1 Anhang zu Kapitel 3271
11.1.1 Differenzierung der Synergieeffekte271
11.1.2 Prozessmodell von Lucks/Meckl272
11.1.3 Einzelaufgaben im Prozessmodell von Lucks/Meckl273
11.2 Anhang zu Kapitel 5278
11.2.1 Arbeiten der Akquisitionsforschung278
11.2.2 Codeliste der Fallstudien279
11.3 Anhang zu Kapitel 6282
11.3.1 Datenquellen der Fallstudien282
11.3.2 Einzelne Zitate aus den Fallstudien286
11.3.3 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Stakeholdertypen’287
11.3.4 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’289
11.3.5 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Stakeholderinteressen’290
11.3.6 Zitate zur Bestätigung der inhaltlichen Gestaltungsdimension296
11.3.7 Zitate zur Bestätigung der prozessualen Gestaltungsdimension300
11.3.8 Zitate zur Bestätigung der institutionellen Gestaltungsdimension302
11.3.9 Prozessuale Beteiligung der Stakeholder304
11.3.10 Institutionelle Stakeholderbeteiligung307
11.3.11 Zitate zur Berücksichtigung inhaltlicher Stakeholderinteressen308
11.3.12 Zitate zur Berücksichtigung prozessualer Stakeholderinteressen309
11.3.13 Zitate zur Berücksichtigung institutioneller Stakeholderinteressen310
11.4 Anhang zu Kapitel 7312
11.4.1 Zitate – Einfluss der Stakeholdertypen312
11.4.2 Zitate – Wertschöpfungsbeitragsarten der Stakeholder312
11.4.3 Zitate – Stakeholderinteressensarten und ihr Einfluss auf die Gestaltungsaktivitäten313
11.4.4 Zitate – Inhaltliche Gestaltungsdimension315
11.4.5 Zitate – Prozessuale Gestaltungsdimension318
11.4.6 Zitate – Institutionelle Gestaltungsdimension319
11.5 Anhang zu Kapitel 8320
11.5.1 Stakeholder-Ursprungsebenen gemäß Hawranek (2004)320
Literaturverzeichnis321
Stichwortverzeichnis333

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