Sie sind hier

E-Book

Stakeholderorientiertes Integrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen

Autor	Torsten F. Schäfer
Verlag	Gabler Verlag
Erscheinungsjahr	2008
Seitenanzahl	311 Seiten
ISBN	9783834996497
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	62,99 EUR

Torsten Schäfer prüft, wie Integrationen stakeholderorientiert gestaltet werden können. Im Gegensatz zu bisherigen Arbeiten kombiniert der Autor Erkenntnisse aus der Business & Society-, der Strategische Management- und der Akquisitionsforschung.

Dr. Torsten F. Schäfer promovierte bei Prof. Dr. Egon Franck am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik der Universität Zürich. Er ist als Spezialist Unternehmensstrategie bei der Schaeffler KG in Herzogenaurach tätig.

Kaufen Sie hier:

Horizontale Tabs

Leseprobe

2 Relevante Konzepte der Strategischen Management- Forschung und der Business &, Society-Forschung (S. 19)

Für die Entwicklung des theoriegestützten Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement werden der Zürcher Ansatz (Kapitel 2.1) und der Stakeholder-View (Kapitel 2.2) als relevante Konzepte der Strategischen Management-Forschung sowie das Stakeholder Management Konzept der Business &, Society-Forschung (Kapitel 2.3) verwendet und ihre wesentlichen Aspekte in diesem Kapitel erläutert.

2.1 Zürcher Ansatz als Konzept der Strategischen Management- Forschung

Um die Managementaktivitäten der Akquisitions- und Integrationsverantwortlichen zu strukturieren, wird der Zürcher Ansatz zur „Lehre von der Unternehmensführung" benutzt (Rühli 1996: 5, Grüter 1991: 70). Er schafft einen Ordnungs- bzw. Bezugsrahmen, um das komplexe Phänomen der Führung systematisch und ganzheitlich zu erfassen (Rühli 1996: 26). Der Zürcher Ansatz besitzt die „effiziente Steuerung der multipersonalen Problemlösung in Unternehmungen" (Rühli 1996: 30, Grüter 1991: 70) als Erkenntnisobjekt. Dieser Problemlösungsprozess wird auch als strategisches Management bezeichnet (Thommen/Achleitner 2003: 887). Der Zürcher Ansatz stellt somit ein Konzept der Strategischen Management- Forschung dar.

Der Zürcher Ansatz eignet sich für die Untersuchung der Integrationsmanagementaktivitäten, da zur Erzielung der Integration eine multipersonale Problemlösung im Unternehmen erforderlich ist und diese das Erkenntnisobjekt des Zürcher Ansatzes bildet. Die Akquisitions- und Integrationsverantwortlichen können nicht sämtliche Entscheidungen zur Problemlösung, d. h. zur Integration, alleine treffen. Sie sind auf weitere Personen bzw. Stakeholder angewiesen. Der Zürcher Ansatz und seine Elemente bilden eine wichtige Strukturierungsgrundlage für das theoriegestützte Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement. Auf die Elemente des Zürcher Ansatzes und die diesbezüglich vorgenommene Abgrenzung wird in den folgenden Abschnitten eingegangen.

2.1.1 Wesentliche Elemente und Abgrenzung

Der Zürcher Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen und damit auch die Unternehmensführung unter folgenden Gesichtswinkeln bzw. Aspekten „erfasst, analysiert und beurteilt sowie in den jeweiligen Dimensionen gestaltet werden" kann (Rühli 1996: 44):

- Strategie: durch diesen Gesichtswinkel werden die Phänomene sichtbar, die durch die „inhaltlich-materielle Substanz der Geschäftstätigkeit" bestimmt werden (Rühli 1996: 44). Hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten der Führung erfasst der Aspekt der Strategie die Gestaltung der Führungsinhalte, d. h. die unternehmungspolitische Gestaltungsdimension der Führung, die sich mit der Entwicklung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik beschäftigt (Grundlagen, Ziele, Strategien, Mittel). Beispielsweise zählt hierzu die Formulierung der zukünftigen Organisationsstruktur und Prozessschnittstellen des Unternehmensverbundes.

- Struktur: dieser Gesichtswinkel betrachtet die „aufbau- und ablauforganisatorischen Phänomene" (Rühli 1996: 44). Durch ihn tritt die formale Gestaltung der Führung in den Fokus, d. h. vor allem die für die Führung verwendeten Prozesse und involvierten Institutionen. Diese Gestaltungsdimension wird als Führungstechnik bezeichnet. Hierunter fällt u. a. die Betrachtung der bei der Integration verwendeten Institutionen1, z. B. Lenkungsausschuss (Steuerungskreis), Projektleitung/Projektbüro, (Teil-)Projektteams.

- Kultur: die kulturelle Sicht ermöglicht eine Betrachtung der „gemeinsam getragenen Normen und Werte" (Rühli 1996: 44). Unter diesem Gesichtswinkel wird die von der Führung beeinflussbare Gestaltungsdimension der Menschenführung (Absichtskundgebung, -übertragung und -annahme) erfasst.Diese drei Gesichtswinkel umfassen damit die Gestaltungsdimensionen der Führung.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort	6
Vorwort	8
Inhaltsübersicht	10
Inhaltsverzeichnis	12
Abbildungsverzeichnis	20
Tabellenverzeichnis	22
1 Einleitung	25
1.1 Begriffliche Grundlagen	28
1.1.1 Stakeholder	28
1.1.2 Zusammenschluss	31
1.1.3 Integration	32
1.2 Theoretischer Hintergrund	33
1.2.1 Strategische Management-Forschung	33
1.2.2 Business & Society-Forschung	34
1.2.3 Akquisitionsforschung	35
1.2.4 Zusammenfassung des theoretischen Hintergrunds	36
1.2.5 Axiomatische Basis	37
1.3 Forschungsfrage	39
1.4 Forschungsansatz	40
1.5 Weiteres Vorgehen	41
2 Relevante Konzepte der Strategischen Management- Forschung und der Business & Society- Forschung	43
2.1 Zürcher Ansatz als Konzept der Strategischen Management- Forschung	43
2.1.1 Wesentliche Elemente und Abgrenzung	43
2.1.2 Das Element der Planung und seine Gestaltungsdimensionen	46
2.1.2.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Planungsprobleme	48
2.1.2.2 Prozessuale Gestaltungsdimension: Planungsprozess	48
2.1.2.3 Institutionelle Gestaltungsdimension: Planungsträger	49
2.1.2.4 Zusammenfassung der Gestaltungsdimensionen und -aspekte	50
2.2 Stakeholder View als Konzept der Strategischen Management- Forschung	50
2.2.1 Sicht des Unternehmens	51
2.2.2 Rolle der Stakeholder	53
2.2.3 Implementierung des Stakeholder Views	55
2.2.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	56
2.3 Stakeholder Management als Konzept der Business & Society- Forschung	57
2.3.1 Gestaltungsbereiche des Stakeholder Managements	57
2.3.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	59
3 Relevante Konzepte der Akquisitionsforschung	61
3.1 Konzept zum Ablauf eines Zusammenschlusses	61
3.1.1 Vorfeldphase	61
3.1.2 Transaktionsphase	62
3.1.3 Integrationsphase	62
3.1.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	63
3.2 Synergiekonzept	64
3.2.1 Definition des Synergiebegriffs	64
3.2.2 Ökonomische Konzepte zur Erklärung der Synergieeffekte	66
3.2.2.1 Skaleneffekte	66
3.2.2.2 Verbundeffekte	68
3.2.2.3 Lernkurveneffekte	69
3.2.3 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	69
3.3 Integrationsmanagementkonzept	70
3.3.1 Begriff des Integrationsmanagements	70
3.3.2 Gestaltungsdimensionen des Integrationsmanagements	73
3.3.3 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Planungsprobleme	74
3.3.3.1 Grundlagen der Integrationsplanung	74
3.3.3.2 Zielsetzungen der Integrationsplanung	77
3.3.3.3 Maßnahmen/Strategien der Integrationsplanung	79
3.3.3.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	80
3.3.4 Prozessuale Gestaltungsdimension: Integrationsrelevante Prozessschritte	82
3.3.4.1 Abgrenzung der Prozessschritte des Planungsprozesses	82
3.3.4.2 Festlegung der Prozessschritte des Planungsprozesses	83
3.3.4.3 Ausgestaltung der Prozessschritte des Planungsprozesses	85
3.3.4.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	88
3.3.5 Institutionelle Gestaltungsdimension: Planungsträger	89
3.3.5.1 Festlegung der Institutionenstruktur	89
3.3.5.2 Festlegung der Institutionenmitglieder	92
3.3.5.3 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements	94
4 Theoriegestütztes Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement	97
4.1 Grobstruktur des Frameworks	98
4.1.1 Gestaltungsdimensionen des Integrationsmanagements	98
4.1.2 Stakeholderorientierung des Integrationsmanagements	101
4.1.2.1 Begriff der Stakeholderorientierung in der Forschung	101
4.1.2.2 Erweiterung des Stakeholderorientierungsverständnisses	102
4.1.3 Stakeholderbezogene Bezugspunkte des Integrationsmanagements	106
4.1.4 Resultierende Grobstruktur des Frameworks	108
4.2 Detailstruktur des Frameworks	108
4.2.1 Detaillierung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte	109
4.2.1.1 Stakeholdertypen	109
4.2.1.2 Stakeholderinteressen	110
4.2.1.3 Stakeholder-Wertschöpfungsbeiträge	111
4.2.2 Detaillierung der Gestaltungsdimensionen	111
4.2.2.1 Gestaltungsaspekte der inhaltlichen Gestaltungsdimension	112
4.2.2.2 Gestaltungsaspekte der prozessualen Gestaltungsdimension	113
4.2.2.3 Gestaltungsaspekte der institutionellen Gestaltungsdimension	117
4.2.3 Detaillierung der Stakeholderorientierung	119
4.2.3.1 Stakeholderorientierung der inhaltlichen Gestaltungsdimension	120
4.2.3.2 Stakeholderorientierung der prozessualen Gestaltungsdimension	120
4.2.3.3 Stakeholderorientierung der institutionellen Gestaltungsdimension	121
4.2.4 Resultierende Detailstruktur des Frameworks	121
4.3 Gesamtwürdigung des theoriegestützten Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement	124
5 Methodik	125
5.1 Forschungsansatz und -methoden	125
5.1.1 Fallstudien als Forschungsansatz	125
5.1.2 Interviews als zentrale Erhebungsmethode	129
5.1.3 HCCA als Auswertungsmethode	131
5.2 Forschungsprozess	133
5.2.1 Theoretische Fundierung	134
5.2.2 Fallstudien zur detaillierten empirischen Exploration	134
5.2.2.1 Fallstudienvorbereitung	135
5.2.2.2 Datenerhebung	136
5.2.2.3 Datenanalyse	137
5.2.2.4 Ergebniserstellung	138
5.2.3 Interviews mit Integrationsexperten zur weiteren empirischen Evaluierung	139
5.2.4 Gütekriterien	141
6 Erkenntnisse der Fallstudien	143
6.1 Die Fälle	146
6.1.1 Akquisition der FSB durch die DAB	146
6.1.2 Akquisition von USI durch ISTA	147
6.2 Auswertung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte	148
6.2.1 Identifikation der relevanten Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte in den untersuchten Zusammenschlüssen	148
6.2.1.1 Stakeholdertypen	149
6.2.1.2 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder	150
6.2.1.3 Stakeholderinteressen	152
6.2.2 Bestätigung des Einflusses der Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte auf die Gestaltungsaktivitäten der Verantwortlichen	153
6.2.2.1 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholdertypen’	153
6.2.2.2 Differenzierungsmerkmale der ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’	154
6.2.2.3 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholderinteressen’	155
6.3 Auswertung der Gestaltungsdimensionen	156
6.3.1 Identifikation der relevanten Gestaltungsaspekte/-kategorien der untersuchten Zusammenschlüsse	156
6.3.1.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Relevante Planungsprobleme	157
6.3.1.2 Prozessuale Gestaltungsdimension: Relevante prozessuale Gestaltungsaspekte/- kategorien	159
6.3.1.3 Institutionelle Gestaltungsdimension: Relevante institutionelle Gestaltungsaspekte	160
6.3.2 Bestätigung der Mitwirkungsmöglichkeiten der Verantwortlichen bei den Gestaltungskategorien	161
6.3.2.1 Bestätigung als inhaltliche (Sub-)Gestaltungskategorien	161
6.3.2.2 Bestätigung als prozessuale Gestaltungsaspekt/-kategorien	163
6.3.2.3 Bestätigung als institutionelle Gestaltungsaspekte	165
6.3.3 Untersuchung der Relevanz der Gestaltungskategorien aus Sicht der Stakeholder	166
6.3.3.1 Stakeholderrelevante inhaltliche (Sub-)Gestaltungskategorien	166
6.3.3.2 Relevanz der integrationsrelevanten Prozessschritte für die Stakeholder	168
6.3.3.3 Relevanz der institutionellen Gestaltungsaspekte für die Stakeholder	169
6.3.4.1 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der inhaltlichen Gestaltungsdimension	171
6.3.4.2 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der prozessualen Gestaltungsdimension	173
6.3.4.3 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der institutionellen Gestaltungsdimension	174
6.3.4 Untersuchung der Stakeholderorientierung der Verantwortlichen	171
6.3.5 Gestaltungsdimensionsübergreifende Auswertung	176
6.4 Zusammenfassung der Auswertungserkenntnisse	177
6.5 Resultierende Implikationen für das Framework	180
6.5.1 Resultierende Implikationen für die Bezugspunkte im Framework	180
6.5.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltungsdimensionen im Framework	182
7 Erkenntnisse der Interviews mit Integrationsexperten	185
7.1 Integrationsexperten	186
7.2 Auswertung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte	187
7.2.1 Identifikation der relevanten Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte in den genannten Beispielen	187
7.2.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen	188
7.2.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration	189
7.2.1.3 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder	190
7.2.1.4 Stakeholderinteressen	191
7.2.2 Bestätigung des Einflusses auf die Gestaltungsaktivitäten der Verantwortlichen	192
7.2.2.1 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholder-Ursprungsebenen’	192
7.2.2.2 Differenzierungsmerkmale der ‚Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration’	193
7.2.2.3 Differenzierungsmerkmale der ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’	193
7.2.2.4 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholderinteressen’	194
7.3 Auswertung der Gestaltungsdimensionen	195
7.3.1 Identifikation der relevanten Gestaltungsaspekte/-kategorien der genannten Beispiele und Mitwirkungsmöglichkeiten der Verantwortlichen	195
7.3.1.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension	196
7.3.1.2 Prozessuale Gestaltungsdimension	198
7.3.1.3 Institutionelle Gestaltungsdimension	199
7.3.2 Untersuchung der Relevanz der Gestaltungskategorien aus Sicht der Stakeholder	200
7.4 Zusammenfassung der Auswertungserkenntnisse	201
7.5 Resultierende Implikationen für das Framework	203
7.5.1 Resultierende Implikationen für die Bezugspunkte im Framework	203
7.5.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltungsdimensionen im Framework	205
8 Endgültiges Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement	207
8.1 Metastruktur des endgültigen Frameworks	207
8.2 Grobstruktur des endgültigen Frameworks	208
8.2.1 Stakeholderbezogene Bezugspunkte	208
8.2.2 Gestaltungsaspekte	209
8.2.3 Zusammenfassende Darstellung der Grobstruktur des endgültigen Frameworks	210
8.3 Detailstruktur des endgültigen Frameworks	210
8.3.1 Stakeholderbezogene Bezugspunkte	211
8.3.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen	211
8.3.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration	212
8.3.1.3 Stakeholderinteressen	213
8.3.1.4 Stakeholder-Wertschöpfungsbeiträge	213
8.3.1.5 Zusammenfassende Darstellung der endgültigen Detailstruktur der stakeholderbezogenen Bezugspunkte	214
8.3.2 Gestaltungsaspekte	215
8.3.2.1 Inhaltliche Gestaltungsaspekte	215
8.3.2.2 Prozessuale Gestaltungsaspekte	217
8.3.2.3 Institutionelle Gestaltungsaspekte	217
8.3.2.4 Übergeordnete Betrachtung der Gestaltungsaspekte	218
8.3.2.5 Zusammenfassende Darstellung der endgültigen Detailstruktur der Gestaltungsaspekte	218
8.4 Gesamtwürdigung des endgültigen Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement	219
8.5 Diskussion der Ergebnisse	220
8.5.1 Diskussion der Ergebnisse zu den Bezugspunkte	220
8.5.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen	220
8.5.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration	222
8.5.1.3 Stakeholderinteressen	223
8.5.1.4 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder	224
8.5.2 Diskussion der Ergebnisse zu den Gestaltungsdimensionen	225
8.5.2.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension	225
8.5.2.2 Prozessuale Gestaltungsdimension	227
8.5.2.3 Institutionelle Gestaltungsdimension	229
8.5.2.4 Gestaltungsdimensionsübergreifende Ergebnisse	230
8.6 Implikationen der Ergebnisse für die Theorie	231
8.6.1 Stakeholder View (Strategische Management-Forschung)	231
8.6.2 Stakeholder Management (Business & Society-Forschung)	234
8.6.3 Integrationsmanagement (Akquisitionsforschung)	235
9 Good Practices zur stakeholderorientierten Gestaltung des Integrationsmanagements	237
9.1 Besonders stakeholderorientierte inhaltliche Gestaltungsaktivitäten	238
9.1.1 Formulierung der Grundlagen der Integrationsplanung	238
9.1.1.1 Kundenbezogene Aktivitäten	238
9.1.1.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten	239
9.1.1.3 Gesellschafter-/Aktionärsbezogene Aktivitäten	239
9.1.2 Formulierung der Zielwelt	240
9.1.2.1 Kundenbezogene Aktivitäten	240
9.1.2.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten	241
9.1.2.3 Gesellschafter/Aktionärsbezogene Aktivitäten	242
9.1.3 Formulierung von Konzeptions- und Realisierungsmaßnahmen	243
9.2 Besonders stakeholderorientierte prozessuale Gestaltungsaktivitäten	243
9.2.1 Festlegung der integrationsrelevanten Prozessschritte	243
9.2.1.1 Kundenbezogene Aktivitäten	243
9.2.1.2 Lokalpolitikerbezogene Aktivitäten	244
9.2.2 Festlegung der Prozessbeteiligten	245
9.2.2.1 Kundenbezogene Aktivitäten	245
9.2.2.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten	246
9.2.2.3 Gesellschafter-/Aktionärsbezogene Aktivitäten	247
9.2.2.4 Lokalpolitikerbezogene Aktivitäten	247
9.2.3 Festlegung der zeitlichen Prozessparameter	248
9.2.3.1 Kundenbezogene Aktivitäten	248
9.2.3.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten	249
9.3 Besonders stakeholderorientierte institutionelle Gestaltungsaktivitäten	249
9.3.1 Kundenbezogene Aktivitäten	249
9.3.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten	250
9.4 Zusammenfassung der besonders stakeholderorientierten Gestaltungsaktivitäten	251
9.4.1 Besonders stakeholderorientierte Beispiele der Pre-Closingphase	251
9.4.2 Besonders stakeholderorientierte Beispiele der Post-Closingphase	252
9.5 Gesamtwürdigung der besonders stakeholderorientierten Gestaltungsaktivitäten	253
9.6 Implikationen für die Praxis	253
10 Zusammenfassung und Ausblick	257
10.1 Beiträge der Arbeit	257
10.1.1 Theoriegestütztes und empirisch fundiertes Framework	257
10.1.2 Methodischer Ansatz	258
10.1.3 Besonders stakeholderorientierte Gestaltungsaktivitäten	259
10.2 Implikationen der Arbeit	260
10.2.1 Implikationen für die Theorie	260
10.2.2 Implikationen für die Praxis	262
10.3 Grenzen der Arbeit	263
10.4 Ansätze für die weitere Forschung	266
10.5 Schlussbemerkung	269
11 Anhang	271
11.1 Anhang zu Kapitel 3	271
11.1.1 Differenzierung der Synergieeffekte	271
11.1.2 Prozessmodell von Lucks/Meckl	272
11.1.3 Einzelaufgaben im Prozessmodell von Lucks/Meckl	273
11.2 Anhang zu Kapitel 5	278
11.2.1 Arbeiten der Akquisitionsforschung	278
11.2.2 Codeliste der Fallstudien	279
11.3 Anhang zu Kapitel 6	282
11.3.1 Datenquellen der Fallstudien	282
11.3.2 Einzelne Zitate aus den Fallstudien	286
11.3.3 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Stakeholdertypen’	287
11.3.4 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’	289
11.3.5 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Stakeholderinteressen’	290
11.3.6 Zitate zur Bestätigung der inhaltlichen Gestaltungsdimension	296
11.3.7 Zitate zur Bestätigung der prozessualen Gestaltungsdimension	300
11.3.8 Zitate zur Bestätigung der institutionellen Gestaltungsdimension	302
11.3.9 Prozessuale Beteiligung der Stakeholder	304
11.3.10 Institutionelle Stakeholderbeteiligung	307
11.3.11 Zitate zur Berücksichtigung inhaltlicher Stakeholderinteressen	308
11.3.12 Zitate zur Berücksichtigung prozessualer Stakeholderinteressen	309
11.3.13 Zitate zur Berücksichtigung institutioneller Stakeholderinteressen	310
11.4 Anhang zu Kapitel 7	312
11.4.1 Zitate – Einfluss der Stakeholdertypen	312
11.4.2 Zitate – Wertschöpfungsbeitragsarten der Stakeholder	312
11.4.3 Zitate – Stakeholderinteressensarten und ihr Einfluss auf die Gestaltungsaktivitäten	313
11.4.4 Zitate – Inhaltliche Gestaltungsdimension	315
11.4.5 Zitate – Prozessuale Gestaltungsdimension	318
11.4.6 Zitate – Institutionelle Gestaltungsdimension	319
11.5 Anhang zu Kapitel 8	320
11.5.1 Stakeholder-Ursprungsebenen gemäß Hawranek (2004)	320
Literaturverzeichnis	321
Stichwortverzeichnis	333

Weitere E-Books zum Thema: Management - Wirtschaft - Coaching

Zeitmanagement im Projekt

Format: PDF

Von Projektleitern und ihren Mitarbeitern wird grundsätzlich eine exakte Punktlandung erwartet: Sie sollen das Projekt zum vereinbarten Termin beenden, selbstverständlich die Budgetvorgaben einhalten…

Zeitmanagement im Projekt

Format: PDF

Projektmanagement in der Beschaffung

Format: PDF

Unsere Geschäftswelt wird immer komplexer. Mit funktionalen Strukturen lässt sie sich nicht mehr bewältigen. Projektmanagement hilft, auch in vielfältigen, dynamischen Situationen· die Übersicht zu…

Projektmanagement in der Beschaffung

Format: PDF

Projektmanagement in der Beschaffung

Format: PDF

European Quality Award. Praktische Tipps zur Anwendung des EFQM-Modells

Format: PDF

Das Modell für Business Excellence, das seinen Niederschlag in den Kriterien des European Quality Award findet, ist internationale Richtlinie und Zielsystem für die Einführung des Total Quality…

European Quality Award. Praktische Tipps zur Anwendung des EFQM-Modells

Format: PDF

Das Modell für Business Excellence, das seinen Niederschlag in den Kriterien des European Quality Award findet, ist internationale Richtlinie und Zielsystem für die Einführung des Total Quality…

Basiswissen Beschaffung.

Format: PDF

Anhand vieler Beispiele für die relevanten Aufgaben und Methoden der Beschaffung bietet der Band Grundwissen für den Quereinsteiger sowie ein Repetitorium für den Praktiker. Das Buch gibt eine kurze…

Basiswissen Beschaffung.

Format: PDF

Management von Kundenbeziehungen. 7 Bausteine für ein effizientes Kundenmanagement

Die KM 7 Format: PDF

Bei uns ist der Kunde König!" - Das behaupten viele Unternehmen. Doch damit sich der Kunde tatsächlich als König fühlt und langfristig Wachstum und Geschäftserfolg sichert, müssen die Beziehungen…

Weitere Zeitschriften

Altenheim - Lösungen fürs Management

Altenheim ist die Fachzeitschrift für Träger, Heimleitungen und leitende Mitarbeiter/innen der teilstationären und stationären Altenhilfe. Hier erfahren Sie, wie Sie Ihre Einrichtung zu ...

arznei-telegramm

Das arznei-telegramm® informiert bereits im 53. Jahrgang Ärzte, Apotheker und andere Heilberufe über Nutzen und Risiken von Arzneimitteln. Das arznei-telegramm® ist neutral und ...

Augenblick mal

Die Zeitschrift mit den guten Nachrichten "Augenblick mal" ist eine Zeitschrift, die in aktuellen Berichten, Interviews und Reportagen die biblische Botschaft und den christlichen Glauben ...

Bibel für heute

BIBEL FÜR HEUTE ist die Bibellese für alle, die die tägliche Routine durchbrechen wollen: Um sich intensiver mit einem Bibeltext zu beschäftigen. Um beim Bibel lesen Einblicke in Gottes ...

D.i.D. Diakonie in Düsseldorf .

Berichte und Neuigkeiten aus den Arbeitsgebieten der Diakonie in Düsseldorf. Gibt es Gebrauchsanweisungen, die einen in die Welt des Glaubens einführen? Nun, natürlich nicht in der Art, wie es ...

Darum - Magazin aus Mission und Ökumene

Lesen Sie aktuelle Reportagen und Hintergrundberichte über das weltweite Engagement von Christinnen und Christen. Erhalten Sie kompakte Informationen zu den Themen Mission, Kirchen und Christen in ...

Das Hauseigentum

Das Hauseigentum. Organ des Landesverbandes Haus & Grund Brandenburg. Speziell für die neuen Bundesländer, mit regionalem Schwerpunkt Brandenburg. Systematische Grundlagenvermittlung, viele ...

DGZ Deutsche Gewerkschafts-Zeitung

Das Magazin der christlichen Gewerkschaften: Christliche Gewerkschaft Metall (CGM) Christliche Gewerkschaft Deutscher Eisenbahner (CGDE) Christliche Gewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (CGBCE) ...

DULV info

UL-Technik, UL-Flugbetrieb, Luftrecht, Reiseberichte, Verbandsinte. Der Deutsche Ultraleichtflugverband e. V. - oder kurz DULV - wurde 1982 von ein paar Enthusiasten gegründet. Wegen der hohen ...

DVGW energie | wasser-praxis

Die »DVGW energie | wasser-praxis« ist die führende Fachzeitschrift der deutschen Gas- und Wasser Branche. 11 Mal im Jahr informiert sie mit technischen Fachbeiträgen, praxisorientierten ...