| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Abbildungsverzeichnis | 10 |
| Vorwort | 12 |
| Teil A: Grundlagen | 16 |
| 1 Einführung | 18 |
| 1.1 »Innovate and Die«? | 20 |
| 1.2 Innovation – überall und doch unfassbar? | 23 |
| 1.3 Mystifizierungen und Missverständnisse | 24 |
| 1.4 Innovation auf dem Weg zur »nächsten Gesellschaft« | 27 |
| 1.5 Zum Aufbau des Buches | 29 |
| 2 Innovation im Kontext von Organisationen | 32 |
| 2.1 Innovation braucht Führung | 33 |
| 2.2 Nummer 5 lebt: Organisationen als soziale Systeme | 34 |
| 2.3 Lose Kopplungen | 38 |
| 2.4 Charles Darwin lässt grüßen: Evolution | 39 |
| 3 Dimensionen des Innovierens | 43 |
| 3.1 Differenzierung nach Innovationstreibern: Innovation 1.0 – 3.0 | 43 |
| 3.1.1 Technologieorientierung: Innovation 1.0 | 44 |
| 3.1.2 Kundenorientierung: Innovation 2.0 | 45 |
| 3.1.3 Netzwerke: Innovation 3.0 | 46 |
| 3.2 Differenzierung nach Innovationsgraden | 47 |
| 3.2.1 Inkrementelle Innovationen: Renovation und Verbesserungen | 48 |
| 3.2.2 Radikale Innovationen: tiefgreifende Änderungen | 51 |
| 3.2.3 Disruptive Innovationen: Die Frage nach dem Problem ganz neu stellen | 52 |
| 3.3 Differenzierung nach Innovationsbereichen: Wie gut spielen Sie Klavier? | 54 |
| 3.4 Zusammenfassung | 56 |
| 4 Die Spielarten des Innovierens | 58 |
| 4.1 Typische Ausprägungen und Unterscheidungs-kriterien | 60 |
| 4.1.1 Implizit/Personenorientiert | 61 |
| 4.1.2 Explizit/Prozessorientiert | 61 |
| 4.1.3 Stark ausgeprägte Strukturen | 61 |
| 4.1.4 Schwach ausgeprägte Strukturen | 62 |
| 4.1.5 Systemische Einordnung der Unterscheidungskriterien | 62 |
| 4.2 Erste Spielart: Das improvisierte Innovieren | 63 |
| 4.2.1 Dominanter Organisationstyp: Start-ups | 63 |
| 4.2.2 Grenzen des improvisierten Innovierens | 65 |
| 4.2.3 Konzeptionelle Grundlagen: Improvisation | 68 |
| 4.2.4 Einblicke: Das Beispiel WeGreen, Berlin | 72 |
| 4.3 Zweite Spielart: Das intuitive Innovieren | 76 |
| 4.3.1 Dominanter Organisationstyp: Familienunternehmen und KMUs | 76 |
| 4.3.2 Grenzen des intuitiven Innovierens | 79 |
| 4.3.3 Konzeptionelle Grundlagen: Championship | 81 |
| 4.3.4 Einblicke: Das Beispiel Prevent Group, Wolfsburg | 83 |
| 4.4 Dritte Spielart: Das fremdfinanzierte Innovieren | 87 |
| 4.4.1 Dominanter Organisationstyp: Das Venture-based Start-up | 90 |
| 4.4.2 Konzeptionelle Grundlagen: Venture Capital | 92 |
| 4.4.3 Einblicke I: Das Beispiel Acton Capital Partners, München | 94 |
| 4.4.4 Grenzen des fremdfinanzierten Innovierens | 97 |
| 4.4.5 Einblicke II: Das Beispiel Team Europe, Berlin | 98 |
| 4.5 Vierte Spielart: Das routinierte Innovieren | 102 |
| 4.5.1 Dominanter Organisationstyp: Großorganisation | 102 |
| 4.5.2 Konzeptionelle Grundlagen: Planung | 105 |
| 4.5.3 Grenzen des routinierten Innovierens | 107 |
| 4.5.4 Einblicke: Das Beispiel Siemens AG, München | 109 |
| 4.6 Zusammenfassung | 112 |
| Teil B: Die Innovationshelix | 116 |
| 5 Die strukturierte Steuerung von Innovationsaktivitäten in Unternehmen | 118 |
| 5.1 Die innere Logik der Innovationshelix | 118 |
| 5.2 Phasen und Arbeitsschritte der Innovationshelix | 120 |
| 6 Phase I: Exploring | 125 |
| 6.1 Arbeitsschritt 1: Störungsmanagement | 125 |
| 6.1.1 Konzeptionelle Überlegungen | 126 |
| 6.1.2 Wo kommen all die Störungen her? | 129 |
| 6.1.3 Der Umgang mit den Störungen von morgen | 133 |
| 6.1.4 Konkrete Arbeitsschritte: Scoping und Scanning | 135 |
| 6.1.5 Open Innovation | 137 |
| 6.1.6 Praktische Umsetzung der Open Innovation | 139 |
| 6.1.7 Toolbox: Scoping | 140 |
| 6.1.8 Toolbox: Scanning | 141 |
| 6.1.9 Toolbox: Trendanalyse | 142 |
| 6.1.10 Toolbox: Szenario-Technik | 143 |
| 6.1.11 Toolbox: Open-Innovation-Prozess | 144 |
| 6.2 Arbeitsschritt 2: Strategische Analyse | 146 |
| 6.2.1 Konzeptionelle Überlegungen | 146 |
| 6.2.2 Ein strategischer Rahmen | 149 |
| 6.2.3 Praktische Umsetzung | 152 |
| 6.2.4 Toolbox: Wettbewerbsanalyse | 154 |
| 6.2.5 Toolbox: Roadmapping | 155 |
| 6.2.6 Toolbox: Strategisches Kompetenzmanagement | 157 |
| 6.2.7 Toolbox: Entwicklung strategischer Innovationsfelder | 158 |
| 6.3 Arbeitsschritt 3: Strategische Operationalisierung | 159 |
| 6.3.1 Konzeptionelle Überlegungen: Risiko | 159 |
| 6.3.2 Risikotypologie | 161 |
| 6.3.3 Nutzenkalküle | 164 |
| 6.3.4 Innovations-Timing | 165 |
| 6.3.5 Praktische Schritte | 167 |
| 6.3.6 Das Innovationsportfolio als strategischer Rahmen | 170 |
| 6.3.7 Toolbox: Innovation-Scorecard-Systeme | 172 |
| 6.3.8 Management des Innovationsportfolios | 173 |
| 6.3.9 Toolbox: Innovationsmatrix (Nutzen/Risiko) | 174 |
| 6.3.10 Toolbox: Innovationsmatrix (Kompetenzaufbau/ Innovationsgrad) | 176 |
| 6.3.11 Der Übergang zur nächsten Phase der Innovationshelix | 177 |
| 7 Phase II: Designing | 180 |
| 7.1 Einführende Überlegungen | 180 |
| 7.1.1 Das Charakteristische des Design-Ansatzes | 182 |
| 7.1.2 Design und Design Research: ein kurzer Theorie- Rückblick | 188 |
| 7.1.3 Der Design-Ansatz in der Praxis | 192 |
| 7.2 Arbeitsschritt 4: Need-Finding (Recherche) | 194 |
| 7.2.1 Warum Need-Finding? | 194 |
| 7.2.2 Was zeichnet eine gute Recherche aus? | 196 |
| 7.2.3 Toolbox: Durchführung von Beobachtungseinheiten/ Fokusgruppen | 198 |
| 7.2.4 Toolbox: Durchführung von Interviews | 199 |
| 7.3 Arbeitsschritt 5: Problemdefinition (Analyse und Synthese) | 201 |
| 7.3.1 Arbeit im Team | 201 |
| 7.3.2 Von der Analyse zur Synthese | 203 |
| 7.3.3 Toolbox: Datenanalyse | 204 |
| 7.3.4 Toolbox: Entwicklung eines Innovationsfokus | 204 |
| 7.4 Arbeitsschritt 6: Ideation | 206 |
| 7.4.1 Konzeptionelle Überlegungen: Kreativität | 206 |
| 7.4.2 Kreativität als kommunikatives Ereignis | 210 |
| 7.4.3 Kreativität und Organisation | 212 |
| 7.4.4 Weitere praktische Schritte | 215 |
| 7.4.5 Toolbox: Brainstorming | 216 |
| 7.4.6 Toolbox: TRIZ | 217 |
| 7.5 Arbeitsschritt 7: Prototyping | 219 |
| 7.5.1 Konzeptionelle Überlegungen: Lernen | 220 |
| 7.5.2 Praktische Schritte | 223 |
| 7.5.3 Toolbox: Entwicklung von Prototypen | 225 |
| 8 Phase III: Embedding | 227 |
| 8.1 Einführende Überlegungen | 227 |
| 8.2 Arbeitsschritt 8: Implementierung | 230 |
| 8.2.1 Widerstand? Nein, Danke ... | 232 |
| 8.2.2 Handlungsempfehlungen für den Umgang mit radikalen Innovationen | 236 |
| 8.2.3 Handlungsempfehlungen für den Umgang mit disruptiven Innovationen | 239 |
| 8.2.4 Handlungsempfehlungen für strukturelle Veränderungen | 241 |
| 8.2.5 Toolbox: Stakeholder-Analyse | 247 |
| 8.2.6 Toolbox: Erstellung einer Masterstory | 249 |
| 8.2.7 Toolbox: Aktionsplan zur Implementierung | 249 |
| 8.3 Arbeitsschritt 9: Monitoring | 251 |
| 8.3.1 Beobachtung konkreter Innovationsaktiväten | 251 |
| 8.3.2 Feinsteuerung durch transparentes Controlling | 252 |
| 8.3.3 Updates zum Ergebnisstand laufender Prozesse | 253 |
| 8.3.4 Stolpersteine und Herausforderungen | 254 |
| 8.3.5 Handlungsempfehlungen zum Monitoring | 257 |
| 8.3.6 Toolbox: Stage-Gate-Prozess | 260 |
| 8.3.7 Toolbox: SCRUM | 262 |
| 8.4 Arbeitsschritt 10: Auswertung | 263 |
| 8.4.1 Der Traum von der Innovationskultur | 266 |
| 8.4.2 Innovation und Lernfähigkeit | 270 |
| 8.4.3 Innovation messen? | 272 |
| 8.4.4 Handlungsempfehlungen zur Auswertung | 275 |
| 8.4.5 Toolbox: Innovations-Audit | 282 |
| 9 Führung in Innovationsprozessen | 284 |
| 9.1 Das systemische Führungsverständnis | 284 |
| 9.2 Integration | 285 |
| 9.3 Hexerei | 286 |
| 9.4 Aufmerksamkeitsfokussierung | 287 |
| 9.5 Streitmanagement | 288 |
| 9.6 Zusammenfassung | 290 |
| Literatur | 292 |
| Stichwortverzeichnis | 298 |
| Die Autoren | 302 |
