3. Grundlagen leistungs- und erfolgsorientierter Vergütungssysteme in Banken

3.1. Betriebliche Anreize und Anreizsysteme als Grundlage für Vergütungssysteme

Die Betriebswirtschaftslehre bezeichnet einen Anreiz als wichtiges Instrument zur Führung und Motivation von Mitarbeitern.[93] Insofern werden Anreize als Teil des Managementkonzepts gesehen und eingesetzt, um betriebliche Ziele zu erreichen.[94] Es wird unterschieden zwischen materiellen Anreizen und immateriellen Anreizen, die nicht quantifizierbar sind.[95] Materielle Anreize lassen sich in monetäre und monetär bewertbare Anreize unterteilen. Monetäre bzw. finanzielle Anreize, mit denen sich diese Untersuchung beschäftigt, lassen sich in fixe und variable Bestandteile teilen.

Abbildung 3: Übersicht über Anreize[96]

Anreizsysteme sind mehr als die Summe von Anreizen. Vielmehr sind Anreizsysteme die Summe von Arbeitsbedingungen, die durch positive Anreize bestimmte Verhaltensweisen auslösen (z.B. die höhere Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters) und durch negative Anreize bestimmte Verhaltensweisen mindern (z.B. das Fehlverhalten eines Mitarbeiters).[97]

Vergütung ist ein materieller Anreiz und bezeichnet den monetär bewertbaren Gegenwert, den ein Arbeitnehmer im Rahmen der beruflichen Arbeit für die Erledigung seiner Aufgaben von seinem Arbeitgeber erhält.[98] Rechtliche Grundlage dieser beruflichen Tätigkeit bildet der Arbeitsvertrag.[99] Es existiert eine Vielzahl von Synonymen für den Begriff der Vergütung z.B. Entlohnung, Entgelt etc.[100]

Ein Vergütungssystem ist somit die Summe aller monetären und monetär bewertbaren Leistungen, die der Arbeitnehmer von seinem Arbeitgeber für seine Leistungen erhält.[101] Ein Vergütungssystem fungiert so als betriebliches Anreizsystem.[102] Zielsetzung eines Vergütungssystems besteht darin, unter Kenntnis der dargestellten Erklärungsansätze für menschliches Verhalten die Mitarbeiter zu mehr Leistungsbereitschaft zu motivieren und eine höhere Leistungserbringung zu honorieren.[103] Hierfür ist es möglich, neben der festen Grundvergütung und Zusatzleistungen auch einen variablen Vergütungsanteil zu zahlen, dessen Untersuchung Schwerpunkt dieser Arbeit ist. Synonym für variabel ist hier leistungs- und erfolgsorientiert. Die genaue Abgrenzung dieser beiden Begriffe wird im weiteren Verlauf vorgenommen.

Um die Anreize für Mitarbeiter optimal zu setzen und wegen der daraus resultierenden Wichtigkeit für Mitarbeiter und Unternehmensführung, werden mehrere Basisanforderungen an variable Vergütungssysteme gestellt.[104] 

3.2. Anforderungen an leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme

Als eine der wichtigsten Anforderungen für leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungssysteme gilt die Anreizkompatibilität. Diese bezeichnet die Möglichkeit für einen Mitarbeiter, dass die Bemessungsgrundlagen der Vergütung auch erreicht werden können.[105] So ist sichergestellt, dass der Mitarbeiter - bei guter Leistung - selbst Einfluss auf seine Vergütung nehmen kann.[106]

Zu den weiteren in dieser Untersuchung dargestellten Basisanforderungen, den sog. Gütekriterien, gehören Wirtschaftlichkeit, Flexibilität, Transparenz, Gerechtigkeit und Leistungsorientierung.[107]

Wirtschaftlichkeit bedeutet das Befolgen des ökonomischen Prinzips, welches auch wichtig für die Einführung eines Vergütungssystems ist. Eine große Rolle spielt hierbei die bereits dargestellte Prinzipal-Agenten-Theorie, genauer die erwähnten Agenturkosten, da diese möglichst niedrig sein sollten. Die Agenturkosten der Einführung eines leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystems sind zwar quantitativ messbar, der damit verbundene Nutzen aber nicht.[108] Dies stellt in der Praxis ein großes Problem dar, sodass üblicherweise auf ein zu komplexes Vergütungssystem verzichtet wird und ein erkennbares Kosten-Nutzen-Verhältnis installiert wird.[109]

Flexibilität bezeichnet im Sinne eines Vergütungssystems die regelmäßige Anpassung an verschiedene Unternehmenszielsetzungen. Diese können unternehmensinterne Gründe (so unterscheidet sich beispielsweise die Leistungsmessung innerhalb einer Bank stark zwischen Vertriebseinheiten und Stabseinheiten) als auch unternehmensexterne Gründe (z.B. Strategiewechsel aufgrund veränderter Marktbedingungen) haben. Wenngleich sich einzelne Parameter von Vergütungssystemen ändern können, sollte die Gesamtstruktur bestehen bleiben, da so Transparenz sichergestellt werden kann.[110] Besonders die Information der Mitarbeiter bei variablen Vergütungsbestandteilen spielt für die Transparenz eine existenzielle Rolle.[111]

Transparenz bedeutet im Kontext eines Vergütungssystems Offenheit und subjektive Verständlichkeit.[112] Transparenz spielt aus zwei Gründen eine wichtige Rolle.[113] Zum einen ist sie notwendig, damit Instrumentalität im Kontext der dargestellten VIE-Theorie entsteht. Der Mitarbeiter wird motiviert, wenn er die Wirkungsweise von Leistung und Belohnung erkennt.[114] Des Weiteren ist sie wichtig, damit Vergütung als gerecht anerkannt werden kann.

Ein Vergütungssystem wird als gerecht empfunden, wenn es fair und gleichzeitig fördernd ist. Hierbei wird zwischen folgenden Gerechtigkeiten unterschieden:[115]

 Anforderungsgerechtigkeit: die Vergütung entspricht der Komplexität der Aufgabe

 Qualifikationsgerechtigkeit: die Vergütung entspricht der Qualifikation und damit der Vielseitigkeit des Mitarbeiters[116]

 Sozialgerechtigkeit: die Vergütung orientiert sich an sozialen Aspekten wie z.B. dem Alter und Familienstand des Mitarbeiters

 Marktgerechtigkeit: die Vergütung entspricht einer gerechten Bewertung nach Angebot und Nachfrage in Bezug auf die Qualifikation des Mitarbeiters sowie auf die konjunkturelle Lage. Dieser Ansatz ist daher wichtig, um Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.[117]

 Leistungsgerechtigkeit: die Vergütung entspricht der tatsächlichen Leistung des Mitarbeiters. Dieser Punkt wurde bereits in den 1960er Jahren von Kosiol untersucht.[118] Kosiol bezeichnete dies als Äquivalenzprinzip und unterschied hierbei zwischen dem Prinzip der Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad sowie von Lohn und Leistungsgrad.[119]

Hier besteht eine sehr enge Beziehung zum letzten Gütekriterium, der sog. Leistungsorientierung.

Leistungsorientierung bezeichnet das Prinzip innerhalb eines Vergütungssystems, dass Leistungsunterschiede des Mitarbeiters Unterschiede in der Vergütung nach sich ziehen. Hierzu gehören die drei Punkte Leistungsergebnis, Leistungsverhalten und Leistungsbedingungen.[120] Leistungsbedingungen werden in personelle Bedingungen (Fähigkeiten) und sachliche Bedingungen (Umweltbedingungen) differenziert. Von diesen beiden Bedingungen sind das Leistungsverhalten und das daraus resultierende Leistungsergebnis abhängig. Wenn ein Vergütungssystem leistungsorientiert sein soll, ist zu relativieren. Ein Branchenvergleich ist ebenso üblich wie der Vergleich von Mitarbeitern einer gleichen Job-Gruppe untereinander.

3.3. Abgrenzung und Messung von Leistung und Erfolg  

Die Darstellung der Leistungsbeurteilung und Erfolgsmessung für Vergütungssysteme macht eine genaue Bestimmung der Begriffe Leistung und Erfolg notwendig, da diese die Bemessungsgrundlagen für variable Vergütungssysteme bilden.[121] In der Literatur gibt es jedoch keine eindeutige Definition dieser Begrifflichkeiten.

So wird Leistung oft als ausschließlich qualitatives, subjektives und verhaltensorientiertes Kriterium gesehen.[122] Indikatoren sind z.B. Team- und Führungsfähigkeiten oder besondere Stärken wie z.B. Sorgfalt. Erfolg definiert sich im Gegensatz dazu an quantitativen  Größen wie z.B. Gewinn, Umsatz oder Renditen eines Mitarbeiters. Erfolg ist somit ausschließlich das Resultat von Leistung.[123]

Eine andere Definition unterscheidet Leistung und Erfolg im Wesentlichen nach der Einheit, d.h. diese Definition beantwortet die Frage, auf wen (Person) oder was (Organisation) Leistung bzw. Erfolg zurück zu führen...