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TMS - Der Weg zum Höchstleistungsteam

Praxisleitfaden zum Team Management System nach Charles Margerison und Dick McCann

AutorHartmut Wagner, Marc Tscheuschner
VerlagGabal Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl408 Seiten
ISBN9783862001477
FormatPDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis29,99 EUR
Das Buch stellt das Team Management System (TMS) der Teamerfolgsforscher Margerison/McCann erstmals auf Deutsch vor. TMS gilt als das weltweit führende Modell für Teamperformance. Das Buch benennt die verschiedenen Arbeitsfelder und Arbeitsstile, die für den Teamerfolg notwendig sind, und definiert die zentralen Arbeitsanforderungen für Teams jeder Art. Es besticht durch einprägsame Visualisierungen in farbigen Kreismodellen und durch einen hohen Praxisbezug: von Erfolgsteams für praktischen Teamerfolg.

Marc Tscheuschner (Bad Nauheim), Dipl.-Oec., macht die besonderen Fähigkeiten jedes Teams nutzbar. Dazu bringt er seine Erfahrungen aus der klassischen Unternehmensberatung und der Arbeit mit Teams aus führenden Unternehmen, Mittelständlern und Start-ups ein. Als Master-Trainer des Team Management Systems (TMS) von Margerison-McCann bildet er Führungskräfte, Trainer und HR-Profis in den Instrumenten des TMS aus und inspiriert in seinen Vorträgen. Er ist Geschäftsführer der Team Management Services GmbH mit Büros in Bad Nauheim und Freiburg, sowie begeisterter Vater einer Tochter. Hartmut Wagner (Freiburg/Breisgau) ist TMS-Master-Trainer, Teamberater und Coach. Von 1994 bis 2007 leitete er das TMS-Zentrum der deutschsprachigen Länder. In dieser Zeit hat er über 1.000 TMS-Trainer ausgebildet und das Trainernetzwerk in Deutschland, Österreich und der Schweiz aufgebaut und geleitet.

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Leseprobe
3. TEIL TMS praktisch (S. 107-108)

3.1 Persönliche Entwicklung und Personalentwicklung

»Persönlichkeiten, nicht Prinzipien bringen die Zeit in Bewegung.« (Oscar Wilde, 1854–1900, IrisCher Chriftsteller)

Unter persönlicher Entwicklung verstehen wir die Aktivitäten, die eine Person aus eigener Energie oder eigenem Antrieb heraus unternimmt, um neue Kenntnisse und Fähigkeiten zu erlernen oder als Defizite erlebte Eigenschaften auszugleichen. Dazu gehören alle Maßnahmen des Lernens, der Fortbildung und der eigenen Förderung. Die Personalentwicklung sieht dies im betrieblichen Kontext. Fortbildungsmaßnahmen leiten sich aus den Zielen eines Unternehmens oder einer Abteilung ab. Es wird nicht nur danach gefragt, was ein Mitarbeiter für die Verbesserung seiner eigenen Situation benötigt, sondern auch, welchen Nutzen diese Investitionen zur Erreichung der Unternehmensziele haben. Daher überschneidet sich die Personalentwicklung auch häufig mit Elementen der Organisationsentwicklung. Es wird immer wieder zwischen zwei Kompetenzbereichen unterschieden: Fach- bzw. Methodenkompetenz auf der einen Seite und sozialer bzw. Handlungskompetenz auf der anderen. Ziele der Personalentwicklung sind:

• Kompetenzen der Mitarbeiter auf die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen vorbereiten
• Energie der Mitarbeiter steigern und im Unternehmen lebendig werden lassen
• Perspektiven schaffen und damit innere und äußere Kündigung vermeiden

In den letzten Jahren hat die Personalentwicklung in Unternehmen weiter an Bedeutung gewonnen. Viele haben sich von Produktions- zu Dienstleistungsunternehmen gewandelt, bei denen Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit dem Kunden Leistungen erbringen. Dadurch steht der einzelne Mitarbeiter noch stärker unter Beobachtung und es ist besonders schmerzhaft, wenn dieser das Unternehmen in Richtung Wettbewerber verlässt und vielleicht laufende oder zukünftige Aufträge gleich mitnimmt. Dies betrifft nicht nur die herausragenden Talente des oberen Managements, sondern durchaus auch Mitarbeiter auf Sachbearbeiterebene. Die Personalentwicklung steht in jedem Unternehmen vor großen Herausforderungen. Das zeigt zum Beispiel eine Studie (Gallup 2003), in der 2000 Beschäftigte nach ihrer Einstellung zum Job befragt wurden:

• 12 Prozent der Beschäftigten gaben an, in ihrem Job richtig engagiert zu sein und ihre Arbeit als befriedigend zu empfinden,
• 88 Prozent gaben hingegen an, Dienst nach Vorschrift zu machen oder sogar innerlich bereits gekündigt zu haben.

Der gesamtwirtschaftliche Schaden liegt in Deutschland zwischen 247 und 260 Milliarden Euro. Im Jahr 2007 ist der Krankenstand der Arbeitnehmer in Deutschland auf den niedrigsten Wert seit 1970 gesunken. Aber psychische Erkrankungen wie Schlafstörungen, Ermüdungszustände und Burn-out gewinnen an Bedeutung.

Der Anteil an dadurch verursachten Krankentagen ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen und steht inzwischen mit 10 Prozent an vierter Stelle der Ursachen für Krankheitstage in Unternehmen (DAK Gesundheitsreport 2007). Zweifellos bestehen Wechselwirkungen zwischen Gesundheit, Motivation, Zufriedenheit und Produktivität der Mitarbeiter einerseits und den kritischen Erfolgsfaktoren und der Außenwirkung eines Unternehmens andererseits.

Mangelnde Motivation wirkt sich unmittelbar auf die Produktivität eines Mitarbeiters aus. Und eine schwache Mitarbeiterbindung erscheint überall dort fatal, wo das Wissen der Mitarbeiter der entscheidende Produktionsfaktor ist und ein Fehlen oder Abwandern eines Mitarbeiters den Verlust von Umsatz bedeutet. Dies bietet Chancen für Unternehmen, die die Ressourcen ihrer Mitarbeiter erkennen und einsetzen.
Inhaltsverzeichnis
Inhalt6
Vorwort10
Einführung14
1. Teil TMS – Idee und Geschichte16
1.1 Wie das Team Management System entstanden ist18
2. Teil Modelle und Instrumente des TMS28
2.1 Das Modell der Arbeitsfunktionen30
2.2 Arbeitspräferenzen und Teamrollen55
2.3 Das Team Management Profil69
2.4 Linking Skills – die Kräfte im Team bündeln78
2.5 Die TMS-Forschung87
3. Teil TMS praktisch106
3.1 Persönliche Entwicklung und Personalentwicklung108
3.2 Teamentwicklung180
3.3 Organisationsentwicklung287
4. Teil Mehr über das Team Management System364
4.1 Qualifizierung zur Arbeit mit TMS366
4.2 Weitere TMS-Profile369
Anhang384
TMS weltweit386
Ethische Richtlinien389
Literatur393
Stichwort- und Personenregister398
Über die Autoren403

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