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Total Quality Management in Theorie und Praxis

Zum ganzheitlichen Unternehmensverständnis

Autor	Jürgen Rothlauf
Verlag	De Gruyter Oldenbourg
Erscheinungsjahr	2014
Seitenanzahl	685 Seiten
ISBN	9783110353440
Format	ePUB/PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	84,95 EUR

In order to survive the pressures of international competition, one needs a comprehensive perspective on all entrepreneurial activities. The integrated structure of Total Quality Management (TQM) fulfills this expectation, because it pays attention to all participants along the value creation chain. This book presents TQM in all of its facets and varieties.

Prof. Dr. Jürgen Rothlauf (Fachhochschule Stralsund)

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort	5
Abbildungsverzeichnis	23
1 Globale Herausforderungen	27
1.0 Problemstellung	27
1.1 Ein Paradigmenwechsel ist notwendig	29
1.2 Sechs Megatrends im Spannungsfeld weltweiter Veränderungen	31
1.2.1 Internationalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitiger Zunahme von Mergers & Acquisitions	31
1.2.2 Veränderte Unternehmenskulturen erfordern interkulturelle Kompetenz	35
1.2.3 Wachsende Bedeutung der Informationstechnologie	37
1.2.4 Steigende Kundenerwartungen: Vom Verkäufer- zum Käufermarkt	40
1.2.5 Demographischer und gesellschaftlicher Wandel	42
1.2.6 Ökologische Herausforderungen	46
1.3 Steigende Anforderungen an die Unternehmen	50
1.4 Fallstudien	53
1.4.1 1. Fallstudie: Ehrgeiz in Schlesien – Waschmaschinen von AEG kommen jetzt aus Zarow oder Olawa	53
1.4.2 2. Fallstudie: Brrrt, ssst, fertig	56
2 Total Quality Management als ganzheitlicher Ansatz	65
2.0 Problemstellung	65
2.1 Total Quality Management entlang der Wertschöpfungskette	65
2.2 Zur Entwicklung des Total Quality Managements	67
2.2.1 Zum Einfluss von Edward W. Deming auf das Total Quality Management	67
2.2.1.1 Der Deming Ansatz	67
Das 14-Punkte-Programm	67
2.2.2 Die Reaktionskette von Deming	72
2.3 Entwicklungsschritte hin zum Total Quality Management	74
2.4 Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management	76
2.5 Zur Philosophie des Total Quality Management	79
2.5.1 Kundenorientierung	82
2.5.2 Mitarbeiterorientierung	84
2.5.3 Prozessorientierung	87
2.5.4 Managementverantwortung	90
2.6 Fallstudie: Ein neuer Traum vom Fliegen	92
3 Zum erweiterten Qualitätsbegriff im Total Quality Management	97
3.0 Problemstellung	97
3.1 Verschiedene Sichtweisen zum Qualitätsverständnis	97
3.2 Qualität ersten und zweiten Grades	99
3.2.1 Kommunikations- und Kontaktqualität	101
3.2.2 Servicequalität	106
3.2.2.1 Bestimmung der Dienstleistungsqualität	110
3.2.2.2 Differenzierte Anforderungen	110
3.2.2.2.1 Anforderungen aus Kundensicht	112
3.2.2.2.2 Anforderungen aus Wettbewerbssicht	113
3.2.2.2.3 Anforderungen aus Unternehmenssicht	113
3.2.2.3 Kriterien und Dimensionen der Dienstleistungsqualität	114
3.3 Die innerbetriebliche Qualitätskette	117
3.3.1 Die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung	117
3.3.2 Vermeidung von Verschwendung	119
3.3.3 Null-Fehler-Programm	120
3.3.4 Qualitätsinformationen	123
3.4 Six Sigma	125
3.4.1 Die Six-Sigma-Methodik	125
3.4.2 Zur Einführung eines Six-Sigma-Konzeptes	126
3.4.3 Die Six Sigma Spieler	128
3.4.3.1 Six Sigma Yellow Belt	129
3.4.3.2 Six Sigma Green Belt	129
3.4.3.3 Six Sigma Black Belt	130
3.4.3.4 Six Sigma Master Black Belt	130
3.4.3.5 Six Sigma Champion	131
3.4.4 Positive Ergebnisse	131
3.5 Über Qualität zur Kostensenkung	132
3.6 Qualitätskosten im Vergleich	135
3.7 Ganzheitliche Orientierung im Spannungsfeld von Qualität, Kosten und Zeit	136
3.8 Fallstudien	139
3.8.1 1. Fallstudie: Sie führen uns in Versuchung	139
3.8.2 2. Fallstudie: Mit neuen Tricks auf Kundenfang	143
4 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung im Rahmen von Total Quality Management	151
4.0 Problemstellung	151
4.1 Kundenzufriedenheit eine notwendige Voraussetzung für Erfolg	152
4.1.1 Zum Begriff der Kundenzufriedenheit	152
4.1.2 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung	155
4.1.2.1 Client-Customer-Advocate	157
4.1.2.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit	163
4.1.3 Kundenbindung und Total Quality Management	166
4.1.3.1 Zum Begriff der Kundenbindung	166
4.1.3.2 Wirkungseffekte und Dimensionen der Kundenbindung	167
4.1.3.3 Intensitätsstufen der Kundenbeziehung	170
4.1.3.4 Kundenbindungsstrategien	174
4.1.3.4.1 Das Miles & More Programm der Lufthansa	176
4.1.3.4.2 Zielkundenmanagement-Projekte der Lufthansa	180
4.1.3.4.3 Das Premier Customer Care Programm von BMW	183
4.1.4 Erkenntnisse aus dem Kunden-Reaktionsmodell	184
4.1.5 Das Kundenparlament	186
4.2 Das Beschwerdemanagement – Kern einer kundenorientierten Unternehmensstrategie	190
4.2.1 Beschwerdebegriff und Beschwerdeformen	191
4.2.2 Arten von Beschwerdemanagement	192
4.2.2.1 Reaktives Beschwerdemanagement	192
4.2.2.1.1 Negative Folgen	193
4.2.2.1.2 Barrieren	194
4.2.2.2 Aktives Beschwerdemanagement	195
4.2.2.2.1 Organisatorische Aspekte	196
4.2.2.2.2 Inhaltliche Aspekte	197
4.2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements	198
4.2.3.1 Beschwerdestimulierung	199
4.2.3.2 Beschwerdeannahme	201
4.2.3.3 Beschwerdebearbeitung	206
4.2.3.4 Beschwerdereaktion	207
4.2.3.5 Beschwerdeauswertung	209
4.2.3.6 Beschwerde-Management-Controlling	213
4.2.3.7 Das Beschwerdereporting	217
4.2.3.8 Beschwerdeinformationsnutzung	217
4.3 Fallstudie: Zielgruppe jung und vermögend	220
5 Mitarbeiterzufriedenheit im Rahmen von Total Quality Management	229
5.0 Problemstellung	229
5.1 Mitarbeiterzufriedenheit eine Herausforderung an das Management	231
5.1.1 Management – Mitarbeiter – Kunde	231
5.1.2 Strategischer Wandel als Herausforderung für das Management	233
5.1.2.1 Diskontinuitäten bedrohen die Überlebensfähigkeit der Unternehmen	233
5.1.2.2 Neuausrichtung der Unternehmen als Folge des strategischen Wandels	235
5.1.2.2.1 Phasen und Richtungen des Wandels	235
5.1.2.2.2 Richtungsgebung von oben nach unten	236
5.1.2.2.3 Horizontale Optimierung von Geschäftsprozessen	238
5.1.2.2.4 Ergebnisverbesserung von unten nach oben	238
5.2 Über Mitarbeiterführung zur Mitarbeiterzufriedenheit	241
5.2.1 Zum neuen Führungsverständnis	241
5.2.1.1 Vom Manager zum Leader	242
5.2.1.2 Anforderungen an eine Führungskraft bei der Nestlé AG	244
5.2.1.3 Leitsätze für die Führung am Beispiel der Hilti AG	245
5.2.1.4 Berliner Verkehrsbetriebe (BVG): Basisprofil für Führungskräfte	247
5.2.1.4.1 Basiskompetenzen	247
5.2.1.4.2 Führungskompetenzen	249
5.2.1.4.3 Managementkompetenzen	250
5.2.2 Einflussfaktoren der Mitarbeiterzufriedenheit	253
5.2.2.1 Der Führungsstil	253
5.2.2.1.1 Führungsstile und Führungsverhalten in der Praxis	254
5.2.2.1.2 Emotionale Intelligenz	257
5.2.2.2 Motivation	258
5.2.2.2.1 Unterschiedliche Begriffsbestimmungen	261
5.2.2.2.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg	262
5.2.2.2.3 Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit	267
5.2.3 Information	269
5.2.4 Kommunikation	270
5.2.4.1 Zum Einsatz von Kommunikationsmitteln	272
5.2.4.2 Voraussetzungen für Mitarbeiterkommunikation	275
5.2.5 Zielvereinbarungen	277
5.2.5.1 Bestandteile, Regelungen und Art der Zielvereinbarung	277
5.2.5.2 Zum Stellenwert der Zielvereinbarung in der Praxis	281
5.2.5.3 Balanced Scorecard ein neues Zielvereinbarungsinstrument	285
5.2.5.3.1 Der Vier-Perspektiven-Ansatz	285
5.2.5.3.2 Die Entwicklung einer Balanced Scorecard am Beispiel der Continental AG	287
5.2.5.3.3 Balanced Scorecard – Matrix bei einem Softwareunternehmen	290
5.2.5.3.4 Erfolgsfaktoren für den Entwicklungs- und Implementierungsprozess	291
5.2.6 Entlohnung	292
5.2.6.1 Neues Entgeltsystem für Mitarbeiter bei der BMW AG	294
5.2.6.2 Innovative Entgeltvergütung für Führungskräfte angelehnt am Beispiel der Deutschen Bank AG	299
5.2.7 Gruppenbezogene Arbeitsorganisationen	307
5.2.7.1 Zur Begriffsbestimmung von Gruppen	307
5.2.7.2 Zur Abgrenzung Team versus Gruppe	308
5.2.7.3 Zur Philosophie und Umsetzung der Gruppenarbeit bei der Opel AG	311
5.2.7.4 Umstrukturierung durch Gruppenarbeit bei der AUBI Baubeschläge GmbH	312
5.2.8 Fort- und Weiterbildung	314
5.2.8.1 Zum Stellenwert betrieblicher Schulungsmaßnahmen	317
5.2.8.2 Unternehmen investieren in Weiterbildungsmaßnahmen	320
5.3 Fallstudie: Managementgehälter in der Kritik	323
6 Unternehmenskultur und Unternehmensethik	333
6.0 Problemstellung	333
6.1 Unternehmenskultur: die ethische Qualität des Wirtschaftens	334
6.1.1 Das 7-S-Modell	335
6.1.2 Begriff und Bedeutung von Unternehmenskultur	338
6.1.3 Der innere Aufbau einer Unternehmenskultur	339
6.1.4 Unterschiedliche Unternehmenskulturansätze	340
6.1.5 Wirkungen von starken Unternehmenskulturen	342
6.1.5.1 Positive Effekte	342
6.1.5.2 Negative Effekte	343
6.1.6 Zur Entwicklung einer Unternehmenskultur	344
6.1.6.1 Einflussfaktoren für die Kulturausprägung	344
6.1.6.2 Zur Aufstellung von Unternehmensleitsätzen	348
6.1.6.3 Die Bertelsmann AG – Ein Praxisbeispiel	351
6.1.6.3.1 Unternehmenskonzeption und -verfassung	351
6.1.6.3.2 Umsetzung durch Informations- und Kommunikationsinstrumente	355
6.2 Unternehmenskultur und Corporate Governance	356
6.3 Ethik in der Unternehmenskultur	359
6.3.1 Unterschiedliche Ethikebenen	362
6.3.2 Das Davoser Manifest	364
6.3.3 Die drei Stufen ethischer Orientierung	366
6.4 Corporate Citizenship	368
6.4.1 Zur Begriffsbestimmung	370
6.4.2 Unterschiedliche Erwartungshaltungen	370
6.4.3 Finanzieller/geldwerter Aufwand für Corporate-Citizenship-Aktivitäten	372
6.4.4 Formen und Ranking von Corporate-Citizenship-Aktivitäten	374
6.4.5 Unternehmensbeispiele	375
6.4.5.1 Das Beispiel der Asbestzementindustrie	376
6.4.5.2 Zur Zusammenarbeit von GTZ und AVE	378
6.4.5.3 Das Beispiel der Wacker-Chemie GmbH	379
6.4.5.4 Levi Strauss & Co	381
6.5 Ethik und Unternehmensperformance	383
6.6 Unternehmensethische Verantwortung im Rahmen der Globalisierung: Die OTTO-Gruppe mit Sitz in Hamburg	387
6.7 Fallstudien	389
6.7.1 1. Fallstudie: Blutplasma und Testverfahren	389
6.7.2 2. Fallstudie: Bangladesch: Das Dilemma eines Landes	391
7 Lieferantenmanagement und Total Quality Management	399
7.0 Problemstellung	399
7.1 Lieferantenmanagement ein wichtiger Bestandteil vorausschauender Unternehmensführung	400
7.2 Outsourcing und der gestiegene Stellenwert der Lieferanten	400
7.3 Anforderungen an den Lieferanten	401
7.3.1 Leistungsmerkmale	401
7.3.2 Aktiver oder passiver Partner	402
7.4 Kooperationsformen zwischen Herstellern und Zulieferern	403
7.4.1 Simultaneous Engineering und Blackbox-Engineering	403
7.4.2 Pyramidenförmige Zulieferstrukturen	404
7.4.2.1 Kernlieferanten	405
7.4.2.2 Komponentenlieferanten	406
7.4.2.3 Teilefertiger	407
7.5 Zur Lieferantenauswahl	408
7.5.1 Single Sourcing	408
7.5.2 Multiple Sourcing	410
7.6 Elektronische Medien und ihr Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern	412
7.7 Neue Anpassungsstrategien der Zulieferunternehmen	415
7.8 Schlüsselentwicklungen im Supply Chain Management und seine Auswirkungen auf künftige Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen	417
7.9 Fallstudie: Siemens AG – Psychologie ist immer im Spiel	420
8 Prozessmanagement und Total Quality Management	425
8.0 Problemstellung	425
8.1 Prozessmanagement	426
8.2 Das prozessorientierte „TQM-Haus“ der Daimler-Benz AG	427
8.3 Begriffsbestimmung und Zielsetzung	427
8.4 Prinzipien des Prozessmanagement	428
8.5 Grundlagen des Prozessmanagements	429
8.5.1 Prozessplanung und -gestaltung	430
8.5.2 Prozessrealisierung und -controlling	433
8.5.3 Prozessverbesserung	435
8.6 Prozessmanagement am Beispiel des ArabellaSheraton Grand Hotels in München	436
8.7 Fallstudie: Prozessmanagement am Beispiel der Ernst Schweizer AG mit Sitz in Hedingen/Schweiz	439
9 Subsysteme des Total Quality Management	447
9.0 Problemstellung	447
9.1 Just-in-Time – Benchmarking – Kaizen	448
9.2 Just-in-Time (JIT)	448
9.2.1 Zur Entstehungsgeschichte und Begriffsbestimmung von JIT	449
9.2.2 Die MIT-Studie	451
9.2.3 Bausteine einer JIT-Produktion	452
9.2.3.1 Integrierte Informationssysteme	452
9.2.3.2 Fertigungssegmentierung	453
9.2.3.3 Produktionssynchrone Beschaffung	453
9.2.3.4 Qualitätssicherungsstrategie	454
9.2.3.5 Rüstzeitminimierung	454
9.2.3.6 Betriebsdatenerfassung	454
9.2.3.7 Flexible Arbeitszeiten und Entlohnung	455
9.2.3.8 Personalqualifikation	455
9.2.3.9 Prozessorientierte Arbeitsablaufgestaltung	455
9.2.3.10 Geringe Produktvariationen, viele Standardteile	456
9.2.4 JIT und Kanban	456
9.2.5 Vor- und Nachteile von JIT	457
9.2.6 Zur Umsetzung des JIT-Ansatzes	460
9.2.6.1 Das Opel-Werk in Eisenach	461
9.2.6.2 Das Renault Ersatzteillager in Cergy-Pontoise	462
9.2.6.3 Volkswagen Sachsen GmbH in Mosel	464
9.3 Benchmarking	467
9.3.1 Zur Begriffsbestimmung	468
9.3.2 Entwicklungsstufen des Benchmarking	469
9.3.3 Ziele des Benchmarking	472
9.3.4 Arten des Benchmarking	473
9.3.4.1 Unterscheidung nach Benchmarking-Objekt	474
9.3.4.1.1 Produkt-Benchmarking	474
9.3.4.1.2 Prozess-Benchmarking	474
9.3.4.1.3 Strategie-Benchmarking	475
9.3.4.2 Unterscheidung nach Benchmarking-Partner	475
9.3.4.2.1 Internes Benchmarking	475
9.3.4.2.2 Externes Benchmarking	477
9.3.5 Informationsbeschaffung	481
9.3.5.1 Informations- und Kontaktquellen	482
9.3.5.2 Code of Conduct	484
9.3.6 Zur Durchführung eines Benchmarking-Projektes	486
9.3.7 Selbstgestricktes Benchmarking am Beispiel der Leica Camera AG	490
9.4 Kaizen: Chance und Herausforderung für deutsche Unternehmen	492
9.4.1 Stetige Verbesserung als neuer Handlungsleitsatz – Erkenntnisse der MIT-Studie	492
9.4.2 Zur Begriffsbestimmung von Kaizen	493
9.4.3 Kaizen und Genchi Genbutsu	494
9.4.4 Die Kaizen-Philosophie als Ausgangspunkt betrieblicher Optimierung	496
9.4.5 Der „Kaizen-Schirm“	497
9.4.5.1 Kaizen und Kontinuität	498
9.4.5.2 Kaizen und Kundenorientierung	499
9.4.5.3 Kaizen und Mitarbeiterorientierung	500
9.4.5.4 Kaizen und Management	501
9.4.5.5 Demings PDSA-Modell und Kaizen	505
9.4.5.6 Kaizen und Innovation	506
9.4.5.6.1 Innovationsmanagement	509
9.4.5.6.2 Erhöhung der Innovationsanstrengungen	510
9.4.6 Kaizen und Vorschlagswesen	512
9.5 Das neue Ideenmanagement	513
9.5.1 Die Ausgangssituation	513
9.5.2 Status Quo verhindert Optimierung	518
9.5.3 Ein kleines Rechenbeispiel	520
9.5.4 Die Kreativität der Mitarbeiter zählt	523
9.5.4.1 Art und Honorierung von Verbesserungsvorschlägen	524
9.5.4.2 Praxisbeispiele	527
9.5.5 Die neuen Partner	529
9.6 Konzeptionelle Überlegungen zur Einführung eines Vorschlagswesens	533
9.6.1 Verantwortung des Management	534
9.6.2 Einbindung aller Mitarbeiter	536
9.6.3 Ausweisung einer neuen Stelle/Abteilung	536
9.6.4 Einbindung des Betriebsrates	537
9.6.5 Erstellung und Auswertung des Fragebogens	538
9.6.6 Honorierung der Verbesserungsvorschläge	539
9.6.7 Verbesserungsvorschläge als ein Mittel der Personalpolitik	540
9.6.8 Verbesserungsvorschläge im Sinne eines Management by Objectives	540
9.6.9 Verbesserungsvorschläge und Corporate Identity	541
9.6.10 Jährliche Befragung	542
9.6.11 Erfolgreiches Ideenmanagement bei der Rügenwalder Mühle	543
9.7 Einreichung eines Verbesserungsvorschlages am Beispiel eines Mitarbeiters der Deutschen Telekom AG	545
9.7.1 Einleitende Gedanken zu meinem Verbesserungsvorschlag	545
9.7.2 Beschreibung des Vorschlages	546
9.7.3 Empfehlung	546
9.8 Fallstudie: Das Wunder von Kassel: Ein VW-Werk macht vor, wie die Produktivität steigen kann	547
10 Zur Implementierung von TQM: Probleme – Umsetzungsschritte – Kosteneinsparpotentiale	559
10.0 Problemstellung	559
10.1 Zur Implementierung von TQM	560
10.2 Hauptursachen für das Scheitern	560
10.2.1 Schwachstellen auf Seiten des Managements	561
10.2.2 Schwachstellen auf Seiten der Mitarbeiter	562
10.3 Zur Umsetzung von TQM	563
10.3.1 Verantwortung der Unternehmensleitung	563
10.3.2 Das 4-Phasen-Modell	565
10.3.2.1 Phase der Sensibilisierung	565
10.3.2.2 Phase der Realisierung	567
10.3.2.3 Phase der Stabilisierung	567
10.3.2.4 Phase der Excellence	567
10.4 TQM-Umsetzung und Kosteneinsparungen	568
10.4.1 Geschätzter Nutzen von TQM	568
10.4.2 Designa Verkehrsleittechnik: Ergebnisse aus dem TQM-Prozess	569
10.5 Fallstudie: Change Management: Schon wieder alles anders! Ein Krankenhaus sammelt Erfahrungen	573
11 Zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung	577
11.0 Problemstellung	577
11.1 Zur Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsforschung	578
11.2 Formen der Datenerhebung	579
11.3 Messverfahren	581
11.3.1 Objektive Verfahren	582
11.3.2 Subjektive Verfahren	583
11.3.2.1 Merkmalsgestützte Methoden	583
11.3.2.1.1 Analyse des Globalurteils und Conjoint Analyse	584
11.3.2.1.2 ServQual als ein multiattributives Messverfahren	585
11.3.2.2 Ereignisorientierte Messverfahren	589
11.3.2.2.1 Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme	589
11.3.2.2.2 Die Critical-Incident-Technique	590
11.4 Übung: Fragebogenauswertung und Empfehlungen	592
12 Total Quality Management als Basis für weitergehende Managementüberlegungen	597
12.0 Problemstellung	597
12.1 Über Total Quality Management zur Business Excellence	598
12.1.1 European Foundation for Quality Management (EFQM)	599
12.1.1.1 Gründung, Aufgabenstellung und deutsche Sektion	599
12.1.1.2 Das EFQM Excellence Modell	600
12.1.1.2.1 Die Ergebniskriterien	602
12.1.1.2.2 Die Befähigerkriterien	604
12.1.1.2.3 Die Selbstbewertung	605
12.1.1.2.4 Der Bewerbungsvorgang	605
12.1.1.2.5 European Quality Award (EQA)	606
12.1.1.2.6 Das EFQM-Anerkennungsprogramm	607
12.2 Qualitätsmanagementsysteme auf der Basis der ISO DIN EN 9000ff	609
12.2.1 Der Wettbewerb verlangt nach einem zertifizierten QM-System	610
12.2.2 Zum Verhältnis von Total Quality Management und Qualitätsmanagementsystemen nach ISO DIN EN 9000ff	611
12.2.3 Die ISO 9000er Normenfamilie	613
12.2.4 Zur Zertifizierung	617
12.2.5 Aufwand und Kosten für eine Einführung von ISO 9001	617
12.3 Umweltmanagement	619
12.3.1 Zum Verhältnis Ökologie und Ökonomie	620
12.3.2 Produktbezogener Umweltschutz	620
12.3.3 Qualitätsmanagement und Umweltschutz	623
12.3.3.1 Ökologische Unternehmensführung	624
12.3.3.2 Ökologisches Empowerment	628
12.3.4 Umweltmanagement in der Unternehmenspraxis	630
12.3.4.1 Die Neumarkter Lammsbrauerei	632
12.3.4.2 Stadtwerke München	634
12.3.4.3 Die Commerzbank AG	635
12.4 Fallstudie: Umweltschutz ab Werk	638
13 Zur Erstellung einer wissenschaftlichen Untersuchung im Rahmen von TQM unter Berücksichtigung von Praxisbeispielen	645
13.1 Kundenzufriedenheitsuntersuchung bei der Meban Metallbau GmbH in Neubrandenburg	646
13.1.1 Zur Struktur und zum Auswertungsverfahren des Fragebogens	646
13.1.2 Fragebogen	647
13.1.3 Das Stärken-Schwächen-Profil	651
13.1.4 Empfehlungen	651
13.1.4.1 Allgemeine Einschätzung	651
13.1.4.2 Problemlösungsfähigkeit und fachliche Kompetenz	653
13.1.4.3 Zum Kundenkontakt	654
13.1.4.4 Zum Außendienst	656
13.1.4.5 Zum Reklamationsverhalten	657
13.2 Mitarbeiteruntersuchung bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart	658
13.2.1 Zur Vorbereitung der Befragung	658
13.2.2 Überlegungen zum Aufbau und zur statistischen Auswertung des Fragebogens	659
13.2.3 Anschreiben zur Mitarbeiterbefragung	660
13.2.4 Fragebogen	661
13.3 Untersuchung zum Ideenmanagement im HANSE-Klinikum Stralsund	666
13.3.1 Vorüberlegungen	666
13.3.2 Workshops	666
13.3.3 Fragebogen	667
13.4 Untersuchung zum Beschwerdemanagement bei der Firma Boehringer in Ingelheim	670
13.4.1 Vorüberlegungen	670
13.4.2 Informationsaustausch mit den Kunden	670
13.4.3 Fragebogen	671
Anhang	675
Stichwortverzeichnis	677

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