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Transformational HRM - Personalarbeit neu denken

Agile Unternehmen brauchen ein agiles HRM

Autor	Heidi Bösch, Matthias Mölleney
Verlag	Verlag SKV
Erscheinungsjahr	2018
Seitenanzahl	198 Seiten
ISBN	9783286117402
Altersgruppe	12 – 99
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	51,99 EUR

Wie das HRM vom bewährten Problemlöser zum proaktiven Mitgestalter der Organisation und Unternehmensentwickler werden kann, zeigt dieses Fachbuch auf. Ausgehend von bestehenden HR-Geschäftsmodellen wird der neue, zukunftsweisende Ansatz "Transformational HRM" abgeleitet. Er kann beliebig auf die eigene Organisation übertragen und auf deren spezifischen Bedürfnisse ausgerichtet werden. Dieses Modell, entwickelt am Beispiel von stark wachsenden Unternehmensstrukturen und heterogenen Gruppenunternehmen, nutzt die Ressourcen und Potenziale der Mitarbeitenden, fördert neue Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung, legt Strukturen für eine businessorientierte Weiterentwicklung des HRM und stellt dennoch effektive, effiziente HR-Prozesse sicher. Das Fachbuch richtet sich an HR-Führungskräfte und -experten sowie an Studierende an Fachhochschulen und in der höheren Berufsbildung.

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Inhaltsverzeichnis

Transformational HRM?– Personalarbeit neu denken	1
Vorwort	7
Agile Unternehmen brauchen ein agiles HRM	7
«Transformational HRM» – Bewährtes nutzen, die Zukunft antizipieren	8
Die Verbindung von HRM und Leadership	9
Inhaltsverzeichnis	11
Abbildungsverzeichnis	15
Tabellenverzeichnis	16
Einleitung	19
1.1Zielsetzung der Autoren	19
1.1.1Hoher Praxisbezug	20
1.1.2Die Verbindung von HRM und Leadership	20
1.1.3Konkrete Antworten für HR-Verantwortliche und Management	21
1.2Methodik und Vorgehen	21
Die Personalarbeit – so individuell wie das Unternehmen	23
2.1Entwicklung des Personalwesens	23
2.2Der Wertbeitrag aus Sicht der Unternehmensführung	25
2.2.1Studien zu den Werttreibern des HRM	26
2.2.2HRM und Management – eine ambivalente Beziehung (M. Mölleney)	28
2.2.3Management und HRM auf Augenhöhe	30
2.3Je anspruchsvoller die Zeiten, desto besser muss das HRM sein (M. Mölleney)	31
2.4Drei Säulen verändern die HR-Welt, dennoch droht Gleichförmigkeit	33
2.5Der Schlüssel liegt in der Differenzierung	35
2.5.1Der genetische Code des Unternehmens	37
2.5.2Die Unternehmens-Governance als Komponente des HR-Modells	37
2.5.3Die Devise lautet: Personalarbeit neu denken	38
Umwelt und Unternehmenskontext der Personalarbeit	41
3.1Äussere Umwelt, Trends und Veränderungsdynamiken	42
3.1.1Trends und wie sie die Arbeitswelt von morgen beeinflussen	42
3.1.2Disruptive Veränderungen	43
3.2Innere Umwelt und ihre Einflussfaktoren	45
3.2.1Interne Herausforderungen des Personalbereichs stark wachsender Unternehmen	45
3.2.2Relevante Anspruchsgruppen des HRM	47
3.2.3Normativer Rahmen, Werte und Muster	49
3.2.4Unternehmen als System in permanentem Austausch mit seiner Umwelt	51
3.3Erkenntnisse aus der Umweltanalyse und den Studien zum Wertbeitrag HRM	52
3.3.1Reflexion und Schärfung der HR-Stossrichtungen	52
3.3.2Operationalisierung der HR-Strategie mittels Balanced Scorecard	54
3.3.3Strategische Einbettung der HR-Stossrichtungen	55
3.3.4Kundensicht zur Qualität und Wertschöpfung der HR-Leistungen	58
Differenzierte Ausarbeitung von HR-Initiativen und -Zielen	61
4.1HR Governance zur Steuerung der HR-Funktion	61
4.1.1Zentrales Gruppen-HRM in wachsenden Gruppenstrukturen	62
4.1.2Steuerung und Einflussnahme in strategisch relevanten Themen	64
4.2Talentmanagement zur Kompetenz- und Kulturerhaltung	66
4.2.1Gestaltungselemente des Talentmanagements	67
4.2.2Kernziele des Talentmanagements	67
4.2.3Schlüsselfunktionenmanagement als Teil der Unternehmensentwicklung	68
4.2.4Kernziele des Schlüsselfunktionenmanagements	68
4.2.5Bedeutung von Schlüsselfunktionsinhabern	69
4.2.6Auswahl von Schlüsselfunktionen	70
4.2.7Vom Talentmanagement zu «Strategic Workforce Planning»	72
4.2.8Skills der Zukunft – Wann ist ein Talent ein Talent?	74
4.2.9Motivation von Vorgesetzten für ein aktives Talent-Management	75
4.3Gemeinsam gelebtes Führungsverständnis	78
4.3.1Führung ganzheitlich verstanden	79
4.3.2Beyond Leadership (M. Mölleney)	81
4.4Effizienzsteigerung in HR-Prozessen	85
4.5Agilität und nachhaltige Leistungsfähigkeit	87
4.6Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für HRM 2022 am Beispiel Raiffeisen	91
Exkurs: Entwicklung eines HR-Geschäftsmodells	93
5.1Das Geschäftsmodell dient dem Kunden, nicht dem Unternehmen	94
5.2Ertragsmechanik	96
5.3Das HR-Geschäftsmodell – vom Administrator zum strategischen Gestalter	97
5.3.1Business Partnership und operative Exzellenz	97
5.3.2Entwicklung eines HR-Geschäftsmodells	99
5.3.3Entwicklungstrends im HRM	106
HR-Referenzmodelle	109
6.1Integriertes HR-Geschäftsmodell – Dreisäulenmodell nach Ulrich	109
6.1.1Merkmale des Modells	110
6.1.2Zwischenbilanz des HR-Businesspartner-Modells	113
6.1.3Weiterentwicklung zum HR Solution Center und Anwendung in der Praxis	114
6.2HR-Netzwerkorganisation nach Mölleney – Personalarbeit als Verbundleistung	117
6.2.1Merkmale des Modells	117
6.2.2Netzwerk als Unternehmenswert	119
6.2.3Erfolgsfaktoren von Netzwerken	119
6.2.4Anwendung in der Praxis	123
6.3Resourceful Humans nach Fischer – HRM neu denken	123
6.3.1Merkmale des Modells	124
6.3.2Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von Resourceful Humans	127
6.3.3Anwendung in der Praxis – Mitarbeitende führen Unternehmen	128
Erkenntnisse für die Praxis	133
7.1Philosophie und Grundprinzipien der HR-Referenzmodelle im Vergleich	133
7.2Erfolgsvoraussetzungen für HRM 2022	135
7.2.1Synchronisierung von HR-Modell und Unternehmen	135
7.2.2Generelle HR-Ziele	136
7.2.3Differenzierung zwischen Service- und Managementdimension im HRM	137
7.2.4Komplexitätsreduktion und Nähe zum Business	138
7.2.5Entwicklungsleistungen und HR-Innovation	138
7.3Bewertung der Referenzmodelle nach den Erfolgsparametern von HRM 2022	139
7.4Betriebswirtschaftliche Betrachtung der HR-Modelle	144
Empfehlungen und Lösungsansätze für das HR-Modell 2022	147
8.1Erfolgsparameter des neuen HR-Modells	147
8.1.1Normativer Bezugsrahmen des neuen HR-Modells	148
8.1.2Wertschöpfungsnetz HRM	149
8.1.3Grundfunktionen des HRM 2022	150
8.2«Transformational HRM» – das neue HR-Modell 2022	151
8.2.1Grundkonzept des Transformational HRM	151
8.2.2Modelldesign	153
8.2.3Neue Funktionen und Verantwortlichkeiten im Transformational HRM	154
8.2.4Aufbrechen der HR-Wertschöpfungskette und Delegation von Verantwortung	158
8.2.5Schattenprozesse als ernstzunehmende Symptome	161
8.2.6Erfolgsmessung, HR-Währungen als Unternehmensverantwortung	162
8.2.7Verrechnungsgrundlagen und Kosten	165
Transformation eines HR-Bereichs	167
9.1Anforderungen an das HRM im Transformational HRM	167
9.1.1Die Rollen im Transformational HRM	168
9.1.2Zusätzliche Anforderungen an die Skills der HR-Mitarbeitenden	169
9.1.3Sourcing der HR-Kompetenzen und Auswirkungen auf Ressourcen	171
9.1.4Risiken in der Transformation	172
9.1.5Massnahmen zum Umgang mit den Risiken	173
9.2Gestaltung der Veränderung in der Praxis	175
9.2.1Empfehlungen für das kurzfristige Vorgehen zur HR-Transformation	175
9.2.2Gestaltung des Wandels im HRM	176
9.2.3Change im Unternehmen führen (M. Mölleney)	180
9.2.4Empfehlung für den mittelfristigen Phasenplan	182
Fazit	185
10.1Nähe zum Business und Umdenken im HRM	185
10.2Notwendiger Skills Shift	185
Literaturverzeichnis	187
Internet-Quellenverzeichnis	193
Stichwortverzeichnis	195

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