Inhalt | 14 |
Vorwort zur vierten Auflage | 14 |
Teil IEinführung | 16 |
Kapitel 1: Grundlagen und Phasen des Turnarounds | 18 |
Das tödliche Prinzip Hoffnung | 18 |
Mit offenen Augen in die Existenzkrise | 19 |
Die vier Phasen des Turnarounds | 21 |
Die Crash-Phase | 22 |
Die Einleitung des Turnarounds | 22 |
Die Realisierung der Konzepte | 22 |
Die Konsolidierung des Unternehmens | 23 |
Die Säulen des Erfolgs | 23 |
Thesen und Provokationen | 25 |
Teil IISofortmaßnahmen | 26 |
Kapitel 2: Liquiditätsmanagement | 28 |
Der Fall Cashless | 28 |
Die Angst des Buchhalters vor der Mahnung | 28 |
In fünf Tagen zum umfassenden Finanzplan | 29 |
In der Todesspirale der Illiquidität | 31 |
Liquiditätsmanagement: Die Rettung in letzter Sekunde | 33 |
Weg mit den stillen Reserven | 33 |
Auf der Suche nach Geld | 35 |
Die Bedeutung der Liquiditätssicherung | 39 |
Typ A: Trügerische Sicherheit | 40 |
Typ B: Äußerste Anspannung | 40 |
Typ C: Definitive Zahlungsunfähigkeit | 41 |
Typ D: Periodische Illiquidität/Zahlungsstockung | 41 |
Methodik des Liquiditätsmanagements | 42 |
Der Aufbau eines Liquiditätsplans | 42 |
Die Organisation des täglichen Cash-Managements | 44 |
Liquiditätsschöpfende Maßnahmen | 46 |
Fahrplan für das Liquiditätsmanagement | 48 |
Barrieren und Hindernisse eines erfolgreichenLiquiditätsmanagements | 49 |
Thesen und Provokationen | 50 |
Kapitel 3: Das Moratorium | 52 |
Die Cash-Drain AG | 52 |
Das Moratorium: Viel zitiert und missverstanden | 54 |
Vorsicht – Illiquidität?! | 54 |
Hilfs- und Begleitmaßnahmen | 55 |
Moratoriumsdauer | 56 |
Wer kann stunden? – Die anderen Moratoriumsgläubiger | 57 |
Das Moratorium mit den Lieferanten des Unternehmens | 60 |
Die Vorbereitung des Moratoriums | 60 |
Die Verhandlungen mit den Lieferanten | 61 |
Kreditoren, Kreditversicherer und Banken | 64 |
Alternative Insolvenzplan?! | 65 |
Die Nachwirkungen | 65 |
Teil IIIDie Grundlagen für denerfolgreichen Turnaround | 66 |
Kapitel 4: Die Suche nach den Turnaround-Hebeln –Von der Analyse zum Konzept | 68 |
Ein verhängnisvoller Trugschluss | 68 |
Der Weg zum ganzheitlichen Turnaround-Konzept | 70 |
Zeit als Erfolgsfaktor:Konzeptstellung in wenigen Wochen | 72 |
Stufe 1: Unternehmensentwicklung | 73 |
Stufe 2: Stellung im Branchenvergleich | 78 |
Stufe 3: Werterzeuger versus Wertvernichter | 79 |
Stufe 4: Markt- und Wettbewerbschancen | 89 |
Stufe 5: Kernprozesse und Kernfunktionen | 97 |
Stufe 6: Kostenchancen | 102 |
Stufe 7: Managementpotenziale | 104 |
Stufe 8: Konzept und Planung | 110 |
Thesen und Provokationen | 115 |
Kapitel 5: Führung und Steuerung im Turnaround | 117 |
Schnelle und wirksame Umsetzung sicherstellen | 117 |
Führung entscheidet! | 118 |
Das Turnaround-Team | 118 |
Die Teammitglieder | 120 |
Der Turnarounder | 122 |
Führen durch Projektmanagement – schnelle Erfolge zählen | 125 |
Das Unerwartete managen! | 127 |
Wenn die Signale verhallen | 127 |
Chancen und Risiken managen – strategisch und operativ | 128 |
Die Augen-Auf-GmbH: Gefahr erkannt, Krise gebannt | 130 |
Strategische Früherkennung: Das Charisma des Turnarounds | 132 |
Kapitel 6: Kommunikation im Turnaround | 135 |
Kommunikation: Ein Instrument mit Tücken | 135 |
Offenheit und Kreativität | 136 |
Die Wahl des Zeitpunktes | 137 |
Kommunikation vor dem Turnaround | 139 |
Die Situation ist da | 140 |
Das Turnaround-Team kommt | 141 |
Die Chance der Offenheit | 142 |
Gemeinsam Schritt für Schritt | 144 |
Riskante Bestandsaufnahme | 144 |
Kommunikation in und nach dem Turnaround | 146 |
Durch Ziele motivieren | 146 |
Gefährliche Sackgasse | 147 |
Differenziert kommunizieren | 148 |
Das Kommunikationskonzept: Wem wann was sagen? | 149 |
Führen durch Kommunikation | 150 |
Kommunikation mit den Stakeholdern | 152 |
Kernfaktoren der Turnaround-Kommunikation | 154 |
Teil IVProzesse und Funktionen im Turnaround | 156 |
Kapitel 7: Steigerung der Ertragskraft –Die kundenorientierte Prozessorganisation | 158 |
Die Archetyp AG | 158 |
Effizienzreserven in der Organisation heben – aber wie? | 159 |
Von der aufbauorientierten Organisation zumkundenorientierten Prozess | 160 |
Redesign der Organisation: Von der Analyse zum Konzept | 162 |
Schritt 1: Ermitteln der Leistungsprozesse | 162 |
Schritt 2: Quantifizierung der Prozessaktivitäten | 163 |
Schritt 3: Redesign der Organisation | 166 |
Selbst das beste Konzept ist nichts ohne erfolgreiche Umsetzung | 168 |
Thesen und Provokationen | 169 |
Kapitel 8: Im Handel liegt der Segen – im Einkauf der Gewinn | 171 |
Die Klüngel KG | 171 |
Lustreise nach China | 173 |
Einkauf: Ein unterschätzter Hebel im Turnaround | 174 |
Turnaround-Instrumente im Einkauf | 176 |
Konditionsverbesserungen | 177 |
Bündelung von Lieferanten | 178 |
Einsparungen durch Outsourcing | 179 |
Neuausrichtung der internen Kommunikation | 181 |
International beschaffen | 182 |
Veränderungen in der Herstellung | 186 |
Vorgehensweise beim Turnaround im Einkauf | 187 |
Von der Analyse zur Strategie | 188 |
Der Beschaffungsmarkt in Krisenzeiten | 190 |
Kapitel 9: Nicht dem Angler muss der Wurm schmecken … Turnaround im Vertrieb | 192 |
Die Komplex GmbH | 192 |
Sechs Turnaround-Hebel im Vertrieb | 194 |
Der richtige Wurm, die richtigen Fische:Neuausrichtung der Vertriebsstrategie | 196 |
Angeln lernen: Redesign der Abläufe | 199 |
Angeln muss man können:Qualifikation der Vertriebsmannschaft | 201 |
Der Kopf des Fisches und der Kopf der Fischer:Neuausrichtung der Vertriebsführung | 201 |
Auch der Angler will essen: Effektive Anreizsysteme | 203 |
Anglerlatein – oder die Optimierung der vertrieblichen Informationssysteme | 205 |
Die virtuelle Angel, der reale Fisch: Vertrieb über Internet | 207 |
Komplex GmbH: Das Resultat | 207 |
Thesen und Provokationen | 208 |
Kapitel 10: Ohne Reserven effizient produzieren –Turnaround in der Fertigung | 209 |
Die Strukturlos GmbH | 209 |
Lageeinschätzung und Potenzialanalyse | 210 |
Fünf Turnaround-Hebel in der Produktion | 211 |
Produktionsplanung: Damit alles fließt | 213 |
Der prozessorientierte Wertschöpfungsansatz | 214 |
Produktionscontrolling: Die Basis für Planung und Steuerung | 217 |
Kapazitätsplanung: Maschinen und Personal auslasten | 218 |
Restrukturierung in der Produktion | 221 |
Das Kennnzahlen-Cockpit | 222 |
Neuanfang in der Produktion | 225 |
Integration in die Wertschöpfungskette | 230 |
Einbindung produktionsnaher Bereiche | 230 |
Zwischen Einkauf und Vertrieb | 232 |
Thesen und Provokationen | 233 |
Kapitel 11: Zwischen Einzelkündigung und Massenentlassung –Der Turnaround im Personalbereich | 235 |
Die Juristen sind gefragt | 235 |
Die Methusalix GmbH | 235 |
Der Wirtschaftsausschuss | 237 |
Der Interessenausgleich | 238 |
Der Sozialplan | 239 |
Grenze der Zumutbarkeit | 240 |
Zahlenspiele | 241 |
Einzelkündigung und Massenentlassung | 243 |
Sozialauswahl | 244 |
Die eigentliche Massenentlassung | 246 |
Beschäftigungs- und Qualifizierungsgesellschaften | 247 |
Anhörung des Betriebsrats | 248 |
Die Outsourcing-Falle | 249 |
Der Feigling | 250 |
Kapitel 12: Wieviel sind die Kunden bereit zu zahlen – Pricing im Turnaround | 251 |
Verschenkte Gewinne | 251 |
Das Gewinnzuschlagsverfahren: Ein riskantes Spiel | 253 |
Sondervereinbarungen und Intransparenz: Tickende Zeitbomben | 254 |
Das Pricing-Ziel im Turnaround: Preispotenziale nutzen | 255 |
Die Preisentscheidung treffen | 256 |
Element 1: Die Preis-Leistungs-Positionierung | 256 |
Element 2: Ausrichtung am Wettbewerb | 257 |
Element 3: Ausrichtung am Produktlebenszyklus – Preisermittlungdurch Conjoint-Analyse | 258 |
Den Preisprozess im Unternehmen verankern | 264 |
Pricing in sechs Prozessschritten | 265 |
Preisdurchsetzung: Eine hohe Anforderung an den Vertrieb | 266 |
Kontrolle und Steuerung des Preissystems | 267 |
Quick-Wins im Turnaround | 268 |
Kapitel 13: Mergers & Acquisitions im Turnaround | 271 |
Deleveraging: Der Verkauf der Kronjuwelen | 271 |
Buyouts: Der Verkauf von Unternehmensteilen | 272 |
Strategische Zukäufe | 273 |
Tafelsilber und Hausmüll | 273 |
Das Abwägen der Interessen | 274 |
Die »Alt-Gesellschafter« | 276 |
Risikovorbeugung | 277 |
Die anderen Stakeholder | 279 |
Unternehmenswerte und Preispoker: Bewertungsfragen | 280 |
Im Insolvenzverfahren billiger?: Die Fehlspekulation | 283 |
Der M & A-Prozess im Turnaround | 285 |
Phase 1: Zielkorridore definieren | 286 |
Phase 2: Potenzielle Partner identifizieren und einschätzen | 287 |
Phase 3: Potenzielle Partner ansprechen | 289 |
Phase 4: Prüfen und Verhandeln | 291 |
Phase 5: Verträge schließen | 292 |
Phase 6: Integration sicherstellen | 293 |
Die gefährlichsten Fallen und Stolpersteine | 293 |
Teil VDer Blick nach vorne | 296 |
Kapitel 14: Konsolidierung und Wachstum –Die zwei Seiten der Turnaround-Medaille | 298 |
Erst erfolgreich – und dann doch gescheitert | 298 |
Der nachhaltige Turnaround | 299 |
Umsatz- und Ergebnisentwicklung der Dynamik AG (2000 bis 2004) | 299 |
Weichenstellung für profitables Wachstum | 300 |
Durchstarten mit motivierten Mitarbeitern | 301 |
Die vier Pfade des profitablen Wachstums | 302 |
Pfad 1: Ausschöpfung des Kerngeschäfts | 305 |
Win-win-Lösungen durch Wertschöpfungspartnerschaften | 306 |
Wertorientierte Preis- und Servicestrategien | 308 |
Pfad 2: Erweitung des Kerngeschäfts | 309 |
Die Wiederentdeckung der »hidden customers« | 309 |
Der Export: Ein riesiges Potenzial für Neukunden | 311 |
Pfad 3: Erschließung neuer Anwendungsfelder | 314 |
Systematische Entwicklung von Produktinnovationen | 315 |
Regeln für gelungene Produktinnovationen | 317 |
Pfad 4: Eroberung neuer Segmente | 318 |
Kapitel 15: Erfolgreich führen in der Rezession – Die wesentlichen Dinge richtig und schnell tun! | 321 |
Register | 323 |